財務電算化制度與企業內控關系何在

張寧

集團公司財務電算化對財務內控制度的作用

提升內部審計效率 通過財務電算化，能夠使企業財務數據被自動留存在系統內，方便對數據信息的查詢，同時也能夠通過信息系統追溯到事項負責人，為內部審計提供堅實的數據基礎。在傳統的內部審計過程中，在數據查找、人員溝通、事項追溯等方面都需要花費大量的人力及時間成本，通常財務電算化則節省了內部審計人員的精力，有利于提升審計效率。

有效管控成本 集團公司所涉及的業務繁多，各業務都涉及采購、生產、運輸、倉儲等諸多運營節點。集團公司利用財務電算化系統，能夠在系統內對各節點進行把控，精準控制節點的時間及成本，提升各環節間的銜接度，使各節點成本明細化、透明化，從而完善成本控制效能。

強化決策依據 在財務電算化方面，利用信息化系統，通過大數據、云計算等技術進行數據分析，可形成財務報告，為集團公司領導層決策提供數據依據。通過數據，可以找到企業未來經營的側重點及當下存在的風險，結合戰略目標進行經營優化，助力企業實現動態發展。

擴大內控范圍 如若通過傳統的財務內部控制體系，而難以實時監管企業各業務流程節點，而財務電算化則解決了這一過往存在的難題。財務人員能夠通過信息化系統進行全面內部控制，這將有利于提升內控范圍，將采購、生產、業務等數據進行表格化處理和呈現，直觀動態地進行內部控制管理，實時解決企業發生的問題，從而提升集團公司的內控范圍及效能。

集團公司財務電算化與財務內控制度存在的問題

財務內控缺乏執行力 部分集團公司在財務內控制度落實時缺乏執行力。一方面體現在成本預算環節。對于預算設置存在隨意性等問題，僅是根據往年預算進行簡單增加，沒有考慮實際情況；而在成本管控過程中缺乏監管執行力。部分企業形成了兩極分化狀態，有些部門存在大量預算留存資金，其他部門則存在實際使用資金超出預算的情況，這造成了資源分配不均，降低了資金利用率，也提升了成本，造成財務內部控制混亂等問題。另一方面體現在采購環節。采購沒有根據財務內控制度進行流程操作，缺乏規劃性；沒有根據企業生產、存貨、周期性使用等需求進行采購管理，造成資金浪費及庫存成本提升等問題，阻礙了集團公司的穩步發展。

財務信息缺乏完整性 信息化系統已經普遍應用于企業中，但由于制度、組織體系、專業人才、執行力等方面的差異，造成信息化系統幫扶企業效能的不同。部分集團公司雖然搭建了信息化系統，但應用程度不高，各部門數據缺乏時效性及完整性，財務部門也無法通過信息化系統實時掌握完整數據，往往是事后進行數據及事項的報備，缺乏事前預測及事中管理，導致內部控制難以得到有效實施。此外，由于數據的不完整性、財務報告質量不佳，企業無法以數據為依據，有針對性地解決問題，使風險無法得到及時管控，財務內控無法得到有效執行，從而會影響內控質量。

缺乏完善的財務內控制度 信息化時代的到來，改變了集團公司傳統的工作內容。企業應用財務電算化提升財務管理效能，財務內控制度也要隨之優化。但是，部分企業的財務內控制度并不完善，無法適應當下企業的發展需求，造成企業出現制度漏洞，給不法分子以可乘之機。同時，部分企業直接照搬優質企業的內控制度，與自身情況不符，制度落實性差、可執行度低，導致財務內控制度表面化，無法有效防控財務風險，阻礙了集團公司的穩步發展。

缺乏有效的人才體系 財務電算化和財務內控的執行質量及效果離不開高質量的人才體系。專業化人才及復合型人才是一切制度的保障基礎，然而部分企業及其內部人員并不注重人才培養及引進：一方面，內部人員認為財務電算化及財務內控與自身關聯性不強，都是財務部門及領導層需要重視的，即使出現問題也可以推諉給財務部門，不注重相關專業能力及綜合素質的提升。另一方面，企業忽視人才培養，忽視了財務電算化及內控在企業中發揮的作用，即使企業建立了相應制度，但人才基礎不足，執行效能無法得到有效保障，導致財務電算化及內控工作浮于表面，造成企業在經營過程中財務風險增加，給企業發展帶來了隱患。

缺乏風險預警體系 財務內控制度建立的目的是為了規范企業生產運營、降低風險。然而，風險預警體系的缺失使企業無法有效識別、管控及降低風險，無法真正幫扶企業實現良性發展。一是缺乏全面性。財務內控僅是針對單一問題分析，分析問題表面化，忽視真正的內部動因，也無法全面地進行關聯性分析，難以真正降低風險。二是缺乏風險識別。對于企業風險類型及可能導致的后果缺乏判斷，致使后期風險應對效果欠佳，無法有效管控及解決風險，甚至無法發掘部分隱性風險，導致風險逐步累積，影響企業穩步發展。三是風險預警機制不科學。企業沒有建立基于戰略目標的預警機制，單一風險問題處理較為片面，不能通過風險進行全局性謀劃，造成類似風險頻出，企業內控制度難以通過問題點輻射全局，這也降低了財務內控制度的質量及效能。

集團公司財務電算化與財務內控制度的優化途徑

提升財務內控執行力 一是通過財務信息系統，形成全面預算管理。將全年整體預算分解給各部門，部門分配給各項實際生產或業務小組，最終分解至個人。預算須包含未來剛性需求及日常運營兩部門，剛性需求包括需要增加的設備設施、引進人才、研發新技術等。所有預算需要標明實際作用，經過財務部門匯總預算后，針對預算占比較大或與往年差異較大的事項，要求部門進行解釋說明，針對不合理事項進行調整，而后統計匯報給集團公司，形成統一意見后再進行預算下發。財務部門要利用信息系統實時監管各部門成本支出，并及時與各部門溝通，要對成本進度差異性較大的部門進行深入管控；對成本大幅超出或者低于實際進度的部門，需要責令其重新編制預算計劃，避免成本超出實際預算，或者將預算多余留存資金進行重新劃撥，提升資金利用率。二是利用財務信息系統，進行采購內控管理。建立采購內控流程，在各個采購節點必須做到財務審批后方可執行，對于采購進行事前分析、事中管控、事后總結。要結合企業實際生產制造效能、原材料庫存量、產品庫存量、原材料市場行情，分析最佳采購節點，并通過集團公司統一采購，降低采購成本，通過財務內控制度進行采購優化，確保集團公司實現穩步發展。

建立業財融合信息平臺 財務電算化及財務內控的有效施行都離不開數據基礎。通過信息技術分析高質量數據，挖掘企業發展過程中的問題，優化并調整運營模式，可以使財務內控有的放矢，強化財務電算化及內控效能。業財融合信息平臺的建立，使集團公司數據全面化，不再單一分析局部數據，并能夠通過業財融合，強化信息共享功能，形成快速信息通道。此外，通過信息化系統全面監管業務各個環節，可以使財務及業務聯動，發揮協同效應，使企業能夠合理分配資源、發現潛在風險、管控日常業務進度。

完善財務內控制度 一是要結合企業當下發展情況及戰略目標，提升財務內控制度的適配性及可發展性，結合財務電算化及信息系統的發展，利用互聯網技術的實時性、跨地域性等優勢，進行財務內控制度的優化，提升制度的執行力。二是持續優化財務內控制度。市場競爭激烈，企業為了生存發展，會不斷地調整業務方向或產品性能。多樣化的業務能夠更好地適應市場，而財務內控制度也需要隨之優化，不能因為內控制度的僵硬導致業務無法順利開展。此外，持續優化的內控制度要側重于風險防控。因為業務多樣化勢必會增加企業風險，需要借助財務內控制度進行風險防范，在使企業處于競爭優勢的同時，將風險降低至可控范圍內。

建立完善的人才體系 提升企業內部人員綜合素質，幫助其熟悉掌握財務知識、內控制度、信息技術等，著力于培養復合型人才。要定期進行內控及信息化系統相關培訓，將培訓結果計入績效，并對優秀人員給予獎勵或職位升遷，從而強化培訓效果。此外，還要積極引進復合型人才，通過人才帶動團隊整體提升，這也是幫助企業構建理論與實踐兼修的人才隊伍的關鍵性力量。

搭建完善的風險預警體系 一是科學合理地使用風險指標。風險指標的選取要能反映企業實際情況，要結合企業盈利、償債、營運指標，判斷企業流動性風險、融資風險、經營風險等，有效進行風險識別。將各類風險按照輕、重、緩、急進行分類，優先處理及防范重、急類風險，確保集團公司風險逐步降低。二是建立風險應急處理機制。對于突發性風險要建立風險應急處理措施，利用信息系統第一時間找到負責人，通過負責人有針對性地了解風險成因及相關風險事項，結合集團公司力量進行有針對性的處理，并建立風險應急小組，保證由領導層牽頭處理風險，確保風險在第一時間得到控制。三是通過高質量數據排除隱性風險。部分隱蔽式風險長期存在，但難以排除，這就需要借助信息化系統，通過高質量數據進行分析，并且挖掘隱性風險、深究風險動因、排除風險，建立有效制度防范隱性風險，使集團公司在經營過程中，逐步降低或杜絕隱性風險，實現可持續性發展。

綜上所述，集團公司借助財務電算化提升財務內控效能，有助于增強核心競爭力，防范風險，確保企業的穩定發展。

作者單位：北京天鴻控股（集團）有限公司