創新型企業業績評價系統設計：理論框架

婁祝坤 毛瑾曄

【摘要】創新型企業對員工創造力的高度依賴性決定了其業績評價系統設計具有特殊性。針對創造性員工的業績評價， 既要防范員工行為失調風險、 緩解代理沖突， 又要避免抑制員工內在動機、 降低其創造力。本文首先梳理委托—代理理論下業績評價研究的進展， 總結經典業績評價研究的局限， 指出創新型企業業績評價系統設計的瓶頸及突破口； 在此基礎上， 基于委托—代理理論與自我決定理論雙重視角， 從業績指標選擇、 業績評估范圍與業績評價系統使用方式三個維度， 構建與員工內在動機兼容的業績評價系統的理論框架。本研究有助于實現業績評價理論的突破與創新， 對創新型企業變革業績評價系統具有重要的實踐啟示。

【關鍵詞】業績評價系統；委托—代理理論；自我決定理論；內在動機；創新型企業

【中圖分類號】 F234.3? ? ?【文獻標識碼】A? ? ? 【文章編號】1004-0994（2023）03-0024-8

一、 引言

員工創造力作為企業創新的動力之源、 創新之始， 在很大程度上決定了企業的核心競爭優勢。越來越多的創新型企業對員工的創造力表現出高度依賴性， 學術界將這種現象定義為“創造性依賴（Creativity Dependence）”（Grabner，2014；Grabner和Speckbacher，2016）。在創新型企業中， 為了激勵員工創新和努力， 管理者傾向于向員工授權以滿足員工追求自主和對寬松創新環境的需求。與此同時， 為解決授權帶來的控制問題， 企業需要引入業績評價機制以反映員工運用決策權產生的成果（楊玉龍等，2014）。在傳統的委托—代理理論框架下， 管理者借助良好的績效指標對員工進行業績評價并將結果與薪酬掛鉤， 以確保員工的決策和行動與企業目標一致， 從而降低委托代理成本（Jensen和Meckling，1976；Moers，2006）。

然而， 單純依據委托—代理理論提出的解決方案在應用于創造性員工時可能存在潛在問題。一方面， 委托—代理理論主張為代理人設定明確的績效目標并對結果進行考核和獎懲， 這可能會導致創造性員工狹隘地關注個人目標的實現， 而忽視其他對組織長遠發展和整體利益具有重要影響的任務或事項。另一方面， 委托—代理理論忽視了內在動機或假定它是恒定不變的， 但來自認知心理學的自我決定理論認為， 人類動機處于由內在動機到外在動機連續變化的區間內（Ryan和Deci，2000）。為具有內在動機的創造性員工提供績效薪酬可能會導致他們的內在動機沿著連續區間轉變為外在動機， 即產生內在動機的“擠出效應”， 這可能會對創造性成果的形成產生負面影響。

針對創造性員工的業績評價既要防范員工過于狹隘地關注個人任務或機會主義地使用專業知識等行為失調的風險， 又要避免抑制員工內在動機、 降低創造力。根據自我決定理論， 在高度依賴員工創造力的環境中， 管理者應重視員工的內在動機， 并構建與內在動機兼容的組織結構和管理機制。Lau和Roopnarain（2014）研究發現， 業績評價系統中財務指標和非財務指標的選取均與員工參與目標設定的內在動機相關。Kunz（2015）指出， 包含客觀績效指標和主觀性因素的主觀績效評估更能合理地評價高內在動機人員的績效。這些零星的證據表明， 創新型企業業績評價系統設計不能忽視員工內在動機這一重要因素。然而， 目前尚未有文獻探索創新型企業如何構建與員工內在動機相適應的業績評價系統。換言之， 兼容員工內在動機的業績評價系統應具備哪些特征、 應如何設計， 現有文獻并未對這些問題給出清晰的解答。

本文聚焦創新型企業， 探討創造性依賴情境中員工的業績評價問題， 具體而言， 將認知心理學中有關人類行為和發展的自我決定理論引入業績評價研究之中， 基于委托—代理理論與自我決定理論雙重視角， 從業績指標選擇、 業績評估范圍和業績評價系統使用方式三個維度， 構建兼容員工動機、 適用于創新型企業的業績評價系統。本文的貢獻主要在于： 首先， 基于跨學科的理論整合， 探討創造性依賴情境中的員工績效評價問題， 拓展了經典業績評價研究的視角； 其次， 考慮員工動機， 構建與員工內在動機兼容的業績評價系統的理論框架， 豐富了業績評價研究的相關文獻； 最后， 通過揭示與創造性依賴情境相匹配的業績評價系統在指標選擇、 評估范圍和使用方式上的要求和特征， 能夠為我國創新型企業變革業績評價系統提供相關啟示。

二、 委托—代理理論視角下業績評價研究回顧

業績評價系統是解決信息不對稱和利益沖突引致的委托—代理問題的重要工具。盡管既有文獻對業績評價系統內涵及其類型的認識不盡一致， 但有關業績評價系統的研究大多從業績指標選擇、 業績評估范圍和業績評價系統使用方式等角度展開分析， 因此本文基于這三個方面對既有文獻進行分類評述。

1. 業績指標選擇。經典業績評價研究大多以委托—代理理論為分析框架， 討論業績指標的選擇及其激勵效果（潘飛和魏春燕，2021）。常見的業績指標可以劃分為財務指標和非財務指標兩類?；跁嫽貓蟮呢攧罩笜耍ㄈ缤顿Y回報、 剩余收益和資本回報）強調結果與產出， 考評者通過設定財務績效的目標值和閾值， 或將績效結果與薪酬掛鉤， 確保決策權的恰當運用及代理人的行動與企業目標一致（Merchant等，2018）。財務指標因其客觀性與可量化性被普遍應用于薪酬合同， 利用財務指標能夠與企業戰略保持一致并反映經營績效， 與股東價值創造直接掛鉤（Zakaria，2012）。然而， 財務指標是對過去事實的回顧， 存在一定的滯后性（Petersen，2007）。為彌補財務指標的不足， 后續文獻引入非財務指標， 如客戶滿意度（Klein和Speckbacher，2020）、 市場占有率（王化成和劉俊勇，2004）、 員工保留率（Banker等，2000）和員工創造力（Cardinaels和Feichter，2021）等， 探討其在業績評價中的積極作用。非財務指標提供了財務指標未能反映的增量信息， 能更好地揭示員工工作過程與結果之間的因果聯系（Banker等，2000；Campbell，2008）。非財務指標能夠反映企業未來盈利能力， 提供更多關于公司運營的信息， 有利于管理者將注意力集中于公司的長期成功， 而非短期目標（Tahir等，2019）。由于財務指標與非財務指標各具優勢， 一些研究將兩者相結合 構建了綜合業績評價系統（潘飛和張川，2008）， 如平衡計分卡、 戰略業績評價系統及績效棱柱。

基于財務與非財務兩類指標衍生出的業績評價方式包括客觀績效評估與主觀績效評估。客觀績效評估基于定量的、 可驗證的財務指標（如生產水平、 盈利能力和銷售增長率）， 能夠直觀地衡量組織目標達成情況（Bellavance等，2013）。但其僅能評估員工績效的可量化方面， 無法全面了解員工的努力程度， 也難以對不可控因素快速做出反應。主觀績效評估將非財務指標納入評價系統， 并給予主管一定的自由裁量權， 允許主管根據員工績效情況對績效指標的權重進行事后調整。相比于客觀績效評估， 主觀績效評估可以評估非量化績效， 如組織內的合作、 知識共享以及領導和溝通技能， 從而更加全面地了解員工行為。在激勵契約不完備時， 組織也可以使用主觀績效評估來衡量員工各個維度的工作績效， 利用客觀指標無法捕捉的信息獲得對員工更全面的評估， 以提高員工努力程度， 并強化契約激勵（Alves和Lourenco，2021）。同時， 主觀績效評估能夠預防管理者的短期行為， 防止其操縱財務指標， 引導其將注意力集中在有利于企業價值提升的任務上（Ittner等，2003）。然而， 由于主觀績效評估涉及評估者的主觀評判， 可能存在“評級寬松（Rating Leniency）”和“評級壓縮（Rating Compression）”的評價偏差問題。對抗成本和信息收集成本是形成評級偏差的主要原因。主管為避免因給予員工低評級而導致負面反饋甚至是對抗行為， 傾向于將員工評為高于平均水平， 即出現“評級寬松”（Lazear，1989；Moers，2003）； 同時， 為每個個體進行不同評級的溝通成本可能十分高昂， 主管在評估員工績效時可能傾向于為所有員工提供類似的評級， 而不是根據績效進行仔細區分， 即導致“評級壓縮”（Moers，2003；Ahn等，2010）。此外， 主管與員工之間的物理鄰近性（如是否共享辦公室）、 熟悉程度和性格特征、 母校關系， 以及企業文化和績效報告編排方式等也可能導致主觀績效評估出現偏差（Bol，2011；Chen，2014；Maas和Verdoorn，2017）。

根據業績指標的形式， 可將其區分為匯總式指標和分解式指標。此種分類方式主要體現在財務指標中。例如， 當管理層擁有更多決策權時， 匯總式財務指標的使用權重更高， 而分解式財務業績指標（如分部收入和費用）的使用則與部門間關聯性的提高相關（Bouwens和Van? Lent，2007）。

2. 業績評估范圍。傳統的績效評價系統引導員工關注任務績效， 并采用薪酬機制激勵員工完成特定任務（Christ等，2016）。通過為任務設定適當的績效目標閾值， 績效評價系統可以促進資源的合理配置并激勵員工行為（Balakrishnan等，2020）。在任務績效考核實踐中， 除了激勵性薪酬， 還可以實施反饋控制。考評者利用報告、 反饋等方式獲得目標績效的完成信息， 監控員工行為， 以更好地協調決策（Casas-Arce等，2017；Hecht等，2020）。員工也可以從任務績效反饋中受益， 選擇有利于任務績效提升的方法， 從而更好地執行任務（Kluger和Denisi，1996）。

根據代理人承擔任務數量的不同， 可以將任務績效評估區分為單任務績效與多任務績效。在單任務績效考核中， 委托—代理理論強調薪酬—績效關系， 通過提升績效指標的可測量性（指標刻畫代理人努力程度的靈敏度和精度）制定有效的激勵措施。績效指標可測量性的提高允許代理人增加薪酬契約中績效指標的權重， 并且能夠在不增加代理人風險的情況下誘導更大的努力（Banker和Datar，1989）。在多任務設定下， 代理人活動變得多樣化， 因此在評價多任務代理績效時， 需重視績效指標的一致性， 即代理人的行為對績效指標的影響是否與委托人的預期回報一致（Feltham和Xie，1994）。一致性更高的績效指標能夠捕捉代理人行為的價值影響程度（Abernethy等，2013）， 進而誘導代理人選擇與組織戰略一致的行動方案， 并增加企業價值（Huang等，2021）。相反， 績效指標的不一致性不僅會給委托人帶來額外的效率損失， 而且無法充分反映代理人對公司價值的貢獻， 導致代理人工作努力在任務之間的分配不平衡（Heinle等，2012）。此外， 任務工作的數量與復雜性會影響績效指標的標準化或定制化程度。在績效指標數量相同的情況下， 復雜的多任務工作需要采用高度定制化的績效評估方法， 只有在任務較少的簡單工作中可以采用標準化的績效評估方法（Sabac和Yoo，2018）。同時， 由于管理者在某一任務維度的績效評估可能會影響其在其他任務績效評價中的感知， 有必要在多任務績效考核時將不同績效指標（如主觀與客觀績效指標）之間的相互作用納入考慮（Bol和Smith，2011）。

基于特定任務的績效評估面臨失效的可能。任務復雜性是會計環境中重要的績效決定因素之一， 其是指一項任務所需的注意力或工作量， 以及任務結構和流程清晰度（Bonner和Sprinkle，2002）。任務復雜度的提高會導致技能要求的提高和工作量的增加， 可能會降低激勵對績效的積極影響（Bonner和Sprinkle，2002）。同時， 執行復雜性和多樣性程度較高的任務還可能會增加任務的不確定性（Hartmann，2005）。雖然業績指標能夠傳達特定的目標， 但具有不確定性的任務增加了不可控因素對績效的影響， 從而使預先設定、 明確客觀的任務績效目標難以控制且不再相關（Hartmann和Slapnicar，2011）。由于對高不確定性任務付出努力后不一定會產生直接回報， 代理人面臨更高水平的任務不確定性時， 可能會對實現績效目標產生負面預期， 進而不愿意輕易接受他們認為有風險的目標， 亦不同意使用他們認為不完整和不可控的績效指標（Hartmann，2005）。任務不確定性會削弱企業為控制目的而使用業績指標的能力， 導致更高的契約不完整性， 從而增加締約方機會主義行為的風險（Krishnan等，2005）。此外， 過度關注任務績效也可能致使員工狹隘地關注目標的實現， 不利于提升創造力和創新性產出。特定任務考核使員工專注于某些與任務相關的績效維度， 而忽視對組織長期成功非常重要的其他維度（Prendergast，2008）。Cardinaels和Feichter（2021）研究發現， 針對特定任務績效的強制評級不適用于評價需要主觀評估的業績， 如員工的創造力， 這會給員工帶來較大壓力， 可能會降低其努力程度對創造力的影響。Klein和Speckbacher（2020）指出， 使用與客戶相關的業績指標對創意型任務績效進行評估， 可能會對創造性員工動機產生“擠出效應”， 不利于提升團隊創新績效。

3. 業績評價系統使用方式。業績評價系統的使用是實現業績評價系統功能的關鍵環節。根據Simons（1995）提出的控制杠桿框架， 業績評價系統的使用方式包括診斷式使用（Diagnostic Use）和交互式使用（Interactive Use）兩類。其中： 診斷式使用通過“提前設定目標——衡量績效——計算績效偏差——反饋績效信息”的運行邏輯， 進行績效行為實施前后的對比、 糾偏和反饋； 交互式使用被認為是追蹤戰略實施的跨層級交流信息系統， 通過上下級之間頻繁的交流和密集的討論應對環境不確定性并促進新戰略的出現。已有研究發現， 業績評價系統的診斷式使用和交互式使用均有助于提升企業績效（Harrison等，2021；Guenther和Heinicke，2018）。對于嚴格的績效評價系統， 診斷式使用允許更小的績效偏差， 降低了代理人的道德風險， 推動了預先設定目標的實現（Balakrishnan等，2019）。由于員工作為代理人比管理者知悉更多的任務細節， 業績評價系統的交互式使用（如員工參與績效指標的制定）不僅能夠提升指標質量， 還有助于達成更高的績效目標（Groen等，2016）。

業績評價系統對組織、 個體行為和結果的影響可能因不同的使用方式而異。Marginson等（2010）研究發現： 診斷式使用可能引致員工服從對公司長期發展不利的目標， 或僅報告有利的差異， 以致代理人僅考慮短期利益而忽視組織長遠目標； 交互式使用以不斷挑戰和辯論為顯著特征， 具有前瞻性， 可為員工提供了解企業未來發展的機會并思考企業戰略如何利用這些機會， 從而有助于避免短期主義行為。業績評價系統的使用效果還會受到系統復雜性的影響。這種復雜性主要體現為業績指標描述、 反映組織戰略和企業價值驅動因素的程度（Speckbacher等，2003）。當業績評價系統的復雜性增加時， 診斷式使用業績評價系統可能會引發功能失調（如內在動機的擠出）， 削弱業績評價系統的優勢； 但在業績評價系統的交互式使用中， 業績評價系統的復雜性會促使組織分解公司戰略、 引發跨職能和跨層次的討論， 從而克服內部報告中信息流動的限制和渠道， 提高對組織績效的積極作用（Guenther和Heinicke，2018）。

三、 基于委托—代理理論業績評價研究的局限性

傳統委托—代理理論視角下業績評價研究的局限性主要體現在兩個方面： 一是缺少對創造性依賴情境（如創新型企業）的關注， 未能建立與之適配的業績評價系統； 二是廣泛使用績效薪酬等外部激勵措施， 忽視了員工內在動機。

創新型企業的顯著特征是創造性依賴， 即依賴員工創造力實現產品、 流程與服務的創新（Grabner，2014）。近年來， 企業創造性依賴作為一種重要的組織特征， 對業績評價系統的影響引起了學者們的關注。Grabner（2014）發現， 在創造性依賴情境中， 注重非任務相關業績（如學習和整個組織的長期成功）的主觀績效評估與績效薪酬互相補充可以滿足創新型企業的控制與激勵需求。這對創新型企業完善業績評價制度具有一定的啟示， 但仍難以為創新型企業的業績評價系統設計與使用提供全面的理論支持。

對代理人實施外在激勵是委托—代理理論的核心主張。傳統業績評價系統大多內嵌了績效薪酬制度， 通過為各個業績評價指標設置合適的權重以尋求最佳目標或設計最優契約（Grabner和Martin，2021；Huang等，2014）。在委托—代理模型中， 風險中性的委托人雇傭規避風險的代理人進行工作。由于行為的不可觀察性， 代理人擁有其努力程度和工作狀態等委托人無法免費獲得的私有信息（Jensen和Mecking，1976）。因此， 在設計激勵契約時， 委托人通過迫使代理人承擔一部分風險以刺激其努力工作。委托—代理理論指出， 包括績效工資方案的激勵契約通過將代理人的薪酬與績效相聯系， 以反映其努力水平?？冃匠晔羌畲砣朔e極工作的精巧構思， 且代理沖突較大的企業更有可能在獎金合同中使用財務指標作為績效衡量指標（Huang等，2014）。然而， 僅以外部薪酬作為獎懲員工的工具似乎難以滿足創造性員工的內在需求。自我決定理論指出， 人類存在自主性、 關聯性和能力三種先天性需求（Ryan和Deci，2000；Deci和Ryan，2000）。Groen等（2016）研究發現， 若將績效指標用于衡量貨幣或非貨幣薪酬， 則不利于激發員工對任務的自主興趣； 而當績效指標被視為信息性指標以評估代理人相對于他人或目標的表現時（如社會性互動和口頭獎勵）， 則可以滿足員工的能力需求和關聯性需求， 從而有利于提高員工工作績效。然而， 基于績效薪酬的傳統業績評價系統鮮少涉及對員工自主性和能力的認可， 尤其是員工對內在回報的追求。

在員工動機方面， 既有業績評價研究忽視了人類動機及其多維性（Kunz，2015）?；谖小砝碚撻_發的業績評價系統強調對過去事實的回顧、 對特定任務的考核， 更加重視監控和糾偏功能， 在應用于創造性員工時存在較為明顯的局限性， 即其通常采用定量績效指標與薪酬獎懲引導員工專注于特定任務， 而缺乏對內在動機的關注（Kunz和Pfaff，2002）。Benabou和Tirole（2000）從代理理論角度解釋了薪酬的隱性成本， 即相比于授權和給予鼓勵， 薪酬對代理人當前績效的激勵作用是有限的， 一旦薪酬下降或失去報酬， 將產生負面效應， 削弱代理人在未來承擔相同或類似任務時的自信心和積極工作的整體動力。雖然有少數文獻注意到員工動機的潛在影響（Klein和Speckbacher，2020；Bol，2011；Bol和Smith，2011）， 但均未全面探究業績評價系統如何設計才能與內在動機相適應。來自創造力與認知心理學的研究成果指出， 員工內在動機在創造性成果的形成過程中扮演著最為重要的角色， 這一認識能夠為深入理解創新型企業業績評價系統的構建提供新的理論支持。

會計領域的研究不應囿于單一學科的理論基礎和研究視角（Merchant和Van，2012）。為推動經濟學和管理學理論視角下業績評價系統的完善與發展， 有必要吸收心理學領域關于個體內在動機的研究成果。因此， 基于跨學科的理論整合有望彌補傳統業績評價領域對創造性員工業績評價問題的研究不足， 推動業績評價理論與實踐向前發展。

四、 創新型企業業績評價系統設計瓶頸及理論紓困

在創新型企業中， 員工的創造力是企業最稀缺的資源。由于創造性工作具有高度復雜性、 專業性和啟發性特征， 管理者通過向員工授權以滿足員工追求自主和寬松創新環境的需要。為降低創造性員工的代理成本， 企業需要引入業績評價系統考評創造性員工的工作成果?；谖小砝碚撻_發的業績評價系統強調外部激勵與監督， 其績效指標集中于生產率和財務類指標（Akhtar和Sushil，2018）， 并將基于績效的獎懲措施作為員工努力的外在鞭策機制。然而， 這些手段對創造性員工而言可能存在潛在問題， 即易引致其過于狹隘地關注個人任務， 而忽視對組織長遠發展和整體利益具有重要影響的任務或事項（Klein和Speckbacher，2020）。更為重要的是， 基于績效的獎懲措施（如績效薪酬）過于強調與任務相關的外部激勵， 容易使員工的內在動機轉化為外在動機， 即產生內在動機的“擠出效應”， 最終影響創造性成果的形成（Bonner和Sprinkle，2002；Deci等，1981）。因此， 如何實現外部監督激勵與內在動機的兼容是創新型企業構建業績評價系統亟待解決的瓶頸問題。

來自認知心理學領域的自我決定理論能夠為創新型企業業績評價系統設計提供理論啟示。根據自我決定理論， 個體動機可區分為外在動機和內在動機（Deci和Ryan，2000）。內在動機是指個體行為源于對任務本身的興趣和享受， 其本質上是自主的， 因為其感知到的行為誘因源于個體內部。如果人們在不受外部誘導的情況下為了自身利益而重視行動， 那么他們就會表現出內在動機。具有內在動機的人員通常具備以下特征： 一是內部驅動性， 即內在動機源于人的內在動力， 沒有外部激勵迫使個人按照既定的方式行事； 二是缺乏工具性， 即內在動機的行為只針對其自身的結果； 三是情感附屬性， 即內在動機由附屬于或源于某些活動的感受組成， 因此具備內在動機的個體在這些活動的執行過程中體驗到享受或滿足（Kunz和Pfaff，2002）。外在動機是指個體在諸如外部獎勵等可分離性成果的引導下采取某種行動。基于外在動機的行為是由人自身以外的力量誘發的， 通常意味著行為結果和期望結果之間的工具性關系。內在動機和外在動機反映了自我決定程度和受控程度在不同水平上的內化與整合。

自我決定理論表明， 個體內在動機在激發員工創新努力的進程中發揮了重要作用。Hung等（2011）研究發現， 內在動機會對個體產生創新想法的數量、 實用性和創造性產生積極影響， 并讓個體對自身的工作有更高的滿意度。相比于外在動機， 內在動機不僅能夠使個體持續對工作保持熱情和興趣， 還能夠更好地支持創造力（Burton等，2006）。對于具備較高內在動機的員工而言， 將績效薪酬作為協調員工行為的外部激勵動因可能引發內在動機的“擠出效應”（Deci等，2017）。同時， 自我決定理論也表明， 通過營造支持自主性的環境， 可以減輕甚至逆轉績效薪酬對內在動機的負面影響（Zhang等，2021）。如果激勵是在自主支持的環境中實施的， 那么績效薪酬可以增強而非削弱內在動機（Deci等，1989；Grolnick和Ryan，1989）。Bonner和Sprinkle（2002）指出， 將外部激勵和內在動機結合起來進行考慮將對業績評價系統的設計產生重要影響。因此， 為突破創新型企業業績評價系統的設計瓶頸， 需考慮員工動機對業績評價機制的重要影響， 實現內在動機與外在動機的平衡， 構建兼容員工內在動機的業績評價系統。

五、 基于雙重理論視角的創新型企業業績評價系統的理論框架

如前所述， 創新型企業業績評價系統設計的突破口在于如何通過制度設計調節高內在動機員工的偏好， 使其與企業目標更加一致， 同時避免抑制員工內在動機、 降低創造力。傳統委托—代理理論傾向于為員工施加結果目標、 行為標準以及基于薪酬的獎勵或懲罰措施。基于該理論設計的業績評價系統通過財務指標、 任務績效和診斷式使用監控、 約束員工行為， 在一定程度上緩解了代理沖突， 但也會對創造性員工的內在動機產生“擠出效應”。而自我決定理論能夠充分考慮創造性員工的內在動機以及相應的績效評估需求。在業績評價系統中引入非財務指標有利于全面評價員工績效和未來價值， 開展非任務績效評價可以避免員工過度關注自身任務并提升創新能力， 交互式使用業績評價系統則對員工自主動機和努力程度具有積極影響。

有鑒于此， 本文基于委托—代理理論和自我決定理論雙重視角， 從業績指標選擇、 業績評估范圍和業績評價系統使用方式三個維度， 構建創新型企業業績評價系統的理論框架（如圖1所示）。由圖1可知， 在具體要素安排上， 業績指標選擇維度涵蓋了財務指標與非財務指標； 業績評估范圍維度由任務績效評價和非任務績效評價組成； 業績評價系統使用方式包含診斷式使用和交互式使用兩類。本文將員工動機納入業績評價系統的分析框架之中， 將其視為影響業績評價系統設計和使用的重要因素， 探索構建與員工內在動機相兼容的業績評價系統?；谠摽蚣埽?本文將具體討論不同性質業績指標、 不同評估范圍以及業績評價系統的不同使用方式對員工行為的潛在影響。在此基礎上， 探究財務指標與非財務指標、 任務績效評價與非任務績效評價、 業績評價系統診斷式使用與交互式使用的協同效應。

1. 業績指標選擇。為解決向員工分權帶來的控制問題， 傳統業績評價系統通過設定財務指標傳達業績信息， 反映企業生產經營過程和成果。財務指標明確了組織追求的財務績效目標， 引導員工關注工作努力的產出與市場接受度， 清晰地量化了代理人努力的最終成果。通過設定財務績效指標目標值并與薪酬計劃鏈接， 可以激勵代理人將創新想法付諸實踐并提高努力程度。然而， 財務指標通?；跉v史信息且具有滯后性， 無法反映企業未來價值創造的信息， 難以滿足企業所有者和市場的需求（王化成和劉俊勇，2004；張川等，2012）， 而且高度依賴財務指標可能導致過度關注結果和產出。由于創新性活動通常需要靈感且涉及高昂的試錯成本， 難以即刻體現在財務績效指標中， 一味地追求財務業績容易引發代理人的短視行為， 忽視企業的長遠目標（Abernethy等，2013）。

為避免過度關注財務指標對創造性員工的自主性產生負面影響， 使用多樣化的非財務指標進行績效評價能夠有效彌補傳統財務指標的不足（張川等，2012）。非財務指標提供了企業創造未來價值的動因， 是管理績效和企業發展前景的指示器。諸如員工對公司的忠誠度、 為長期成功做出貢獻的潛力等非財務指標更加注重手段和過程， 能夠更加明確地揭示業務之間的因果聯系（Henri，2005）， 從而更加全面、 有效地評估高內在動機員工的工作投入程度和創新貢獻。豐富多樣的非財務指標鼓勵爭論、 洞察和新的行動， 培養好奇心（Henri，2005）， 不僅可滿足個體對能力、 自主性和關聯性的基本需求， 進而增強其內在動機（Ryan和Deci，2000）， 而且能提高員工的認知靈活性、 冒險與創新意愿， 進而增強其創造力。使用非財務指標能夠將員工的注意力集中于長期事項， 避免員工為增加薪酬做出短期決策的風險， 從而損害企業的長期利益（Tahir等，2019）。在創造性工作中， 財務指標可以量化員工創造性工作成果， 確保其商業可行性， 非財務指標關注組織長期績效， 有助于組織協調與內部學習， 提高員工的自主性與積極性， 二者結合能夠更加全面地反映員工的績效與努力信息。因此， 涵蓋財務指標與非財務指標是創新型企業業績評價系統設計的內在要求。

2. 業績評估范圍。創造性工作具有復雜性和不確定性的特殊性質， 給定任務績效評估的正式控制機制可以有效協調和規范員工行為， 規避員工機會主義地使用特定任務的專業知識等行為失調風險（Grabner和Speckbacher，2016）。既有研究表明， 業績評價系統的控制職能可以引導代理人的行為， 使其個人決策與組織目標一致（楊玉龍等，2014）。由于管理層可能缺乏創造性任務需要的特定知識， 他們更多地通過設定任務績效目標以了解員工行為并評估其努力程度。特別地， 當評價結果與薪酬掛鉤時， 業績評價激勵員工朝著有利于績效目標實現的方向努力。任務績效評估鼓勵具有創造力的員工更加高效地專注于績效相關任務， 當員工獲得更多的自主權并獲得其創造性表現的反饋時， 任務績效評估可以激發員工完成創新任務的內在興趣， 進而提高創新績效（Zhang等，2015）。

然而， 傳統的績效考核大多基于個人任務開展， 可能引致員工對任務績效的狹隘關注， 忽視其他對企業發展和整體利益有利的事項。同時， 當管理者施加壓力以實現預定義的任務績效時， 業績評價可能會降低員工自主性， 對內在動機產生不利影響。因此， 如何化解任務績效評估對創造性員工的負面影響成為創新型企業業績評價系統設計必須解決的難題。Grabner（2014）研究發現， 非任務績效（如忠誠度和分享知識的意愿）的主觀評價能夠鼓勵員工更加高效地專注于組織的重要事項， 并熱衷于學習新技能、 分享和交流知識以促進企業的長遠發展。非任務績效評估的引入能夠減輕任務績效評估的負面影響。通過對員工學習新技能的積極性、 與同事分享知識和交流想法的意愿等方面進行評價， 可以更加全面地反映高內在動機員工的努力付出程度（Grabner和Speckbacher，2016）。因此， 在任務績效評估中輔以非任務績效評估可以給予高內在動機員工更高水平的主動性、 彈性和靈活性， 從而激發其創造力。在考慮創造性員工內在動機對業績評價系統設計的重要影響后， 本文認為創新型企業業績評價系統應聯合使用任務績效評估與非任務績效評估。

3. 業績評價系統使用方式。業績評價實踐的效果除了取決于業績評價系統本身的設計， 還受到其使用方式的影響。Simons（1995）提出的診斷式和交互式使用是對業績評價系統使用方式最經典的分類方法。診斷式使用根據預設標準監控績效， 通過監測和反饋， 有助于企業規范員工行為， 使其與組織目標保持一致， 糾正與績效預期水平的偏差（Moulang，2015）； 交互式使用鼓勵就戰略不確定性開展對話， 將注意力更多地放在與員工的互動中， 通過激勵層級之間的溝通和面對面的持續交流來實現績效管理， 刺激新思想的產生并促進創新（Marginson等，2010）。在創新型企業中， 內在動機有利于員工發揮創造力。受內在動機驅動的員工做出的行為往往出于自主選擇， 且以一種自我決定的方式行事。業績評價系統的診斷式使用通過設定關鍵績效指標， 檢測預先設定目標的完成度并報告績效反饋， 可以增強員工對組織使命和目標的意識和承諾， 有助于實現管理層預先設定的目標。

然而， 單獨使用診斷式控制系統在糾正績效偏差的同時也限制了員工的注意力和行為， 可能會降低員工的自主積極性； 而與交互式控制系統的聯合使用則能對自主動機產生積極作用（Chen等，2020）。在交互式使用方式下， 管理層的任務是促進變革和適應， 刺激新戰略的出現， 鼓勵員工挑戰現狀， 為舊問題找到新的解決方案。業績評價系統的交互式使用為具備高內在動機的員工創造了跨層級溝通和信息共享的融洽氛圍， 有利于激發相互學習和機會搜尋（Henri，2005；Tessier和Otley，2012）， 且與個體創造力的產生密切相關（Moulang，2015）。雙向溝通學習有助于員工形成創新、 創業、 學習和市場導向的長期能力， 并可能因此而產生創新想法。自我決定理論關注個體對自主決策和個人能力的需求， 當個體接觸到的績效信息可以改善決策和工作績效時， 其個人能力感和自主效能感將得到提升（Ryan和Deci，2000）。診斷式使用通過明確關鍵績效指標并進行反饋， 有助于組織成員對組織的重要方面保持一致； 而基于溝通、 提供自我指導的機會和允許選擇的交互式使用允許上下級就具體的績效指標進行有效對話。二者聯合使用增強了員工的自主性和自我效能感， 有利于聚焦組織注意力， 推動對話， 促進參與、 授權與共享， 鼓勵個人產生創造力（Henri，2005；Bedford等，2018）?；诖耍?創新型企業業績評價系統應考慮員工動機， 并對業績評價系統聯合進行診斷式使用和交互式使用。

六、 結論

創新型企業對員工創造力的高度依賴性決定了其業績評價系統設計不能單純遵循傳統委托—代理理論的邏輯。本文認為， 針對創造性員工的業績評價既要防范員工出現行為失調的特殊風險， 又要避免抑制員工內在動機、 降低其創造性。因此， 創新型企業的業績評價系統需要兼具財務與非財務性質的業績指標， 以更全面地反映創造性員工的努力程度與創新貢獻； 需要融合任務績效與非任務績效的業績評估， 以增強員工自主性和靈活性。此外， 業績評價系統的使用既要體現診斷功能， 更要發揮交互功能， 從而最大程度地激發員工內在動機、 提升其創造力。

本文構建的創新型企業業績評價系統的理論框架可以為后續實證研究提供理論指導。此外， 本文立足“創新是引領發展的第一動力”這一高質量發展要求的現實背景， 聚焦創新型企業員工業績評價問題， 揭示了與創造性依賴情境相匹配的業績評價系統的特征， 這對于我國企業構建與員工內在動機兼容、 有利于激發創造力的業績評價模式具有重要啟示意義。

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【基金項目】國家自然科學基金面上項目“創造性依賴情境中的業績評價系統設計：基于代理理論與自我決定理論雙重視角”（項目編號：72172088）

【作者單位】上海大學管理學院， 上海 200444