重慶軌道交通集團全面預算管理中存在的問題及對策

摘要：全面預算管理是現代企業管理的重要工具，兼具控制、激勵、評價等諸多功能。作為一種科學管理方式，全面預算管理可提高企業內部管理水平和資源配置效率，推進企業發展戰略實施。重慶軌道交通集團自成立之初，一直致力于探索全面預算管理理念和方法，目前已經取得了一定成效，但也存在一些不足之處。本文結合重慶軌道交通集團全面預算管理工作的具體實踐，對全面預算管理概況、存在的問題進行分析探討，并提出一些合理的建議及對策，旨在為不斷提升企業預算管理水平提供有益借鑒。

關鍵詞：全面預算管理 全面預算管理實踐 問題 對策

中圖分類號：F570.5

一、重慶軌道交通集團全面預算管理概況

重慶軌道交通集團成立于1992年，是重慶市承擔城市軌道交通建設、運營和沿線資源開發的大型國有控股軌道交通客運企業。重慶軌道交通集團堅持“創新、協調、綠色、開放、共享”的發展理念，以交通強國戰略為指引，致力于緩解主城區交通擁堵，便捷市民出行，引領城市發展[1]。

全面預算管理是一種能夠實現資源與業務統籌規劃的科學管理方法，通過對會計期間的經營、投資、籌資及財務活動進行閉環管控，從而助力企業實現戰略目標與經營計劃[2]。從重慶軌道交通全面預算管理的具體實踐來看，已構建了由決策層、工作層和執行層組成的基本架構。其中，決策層為最高領導機構，負責審議、決策各類預算制度、方案和事項；工作層是日常工作管理機構，負責草擬、修訂相關規章制度和日常預算管理工作，具體執行決策層的決議和規定；執行層是全面預算管理的具體責任主體，負責組織管理本小組各預算執行單位的預算管理相關工作。重慶軌道交通集團屬于資金密集型企業，主要采用了以資金為主線的預算管理模式，構筑了由業務預算、資本預算、籌資預算和財務預算四大主體構成的全面預算管理體系，其基本業務流程主要有預算編制、預算調整、預算執行和預算考核等，上述四大流程形成了一個閉環管理，相輔相成、循環不停，確保了對企業經濟活動能夠實現高質有效管控。此外，重慶軌道交通集團全面預算管理已出臺了若干相關制度，主要包括《全面預算管理辦法》《全面預算管理考核細則》《全面預算指標項目注釋》以及《貨幣資金管理辦法》《集團本部備用金管理辦法》《員工外出差旅費報銷管理辦法》等多項配套管理辦法，從而確保了預算管理工作有據可依。

二、重慶軌道交通集團全面預算管理中存在的問題

（一）預算系統不夠全面智能，閉環管控功能缺失

重慶軌道交通集團全面預算管理信息化系統初步建成，已有預算編制、預算調整和預算執行等子系統模塊，但在使用中發現每個模塊均存在著不同程度的設計缺陷。預算編制子系統只能實現數據錄入功能，編制內容只涉及業務預算、資本預算，無法實現籌資預算、財務預算編制，即無法自動生成資金平衡表和財務報表；在預算調整子系統完成調整審批后，編制模塊數據不能實現自動更新，導致執行分析時只能通過手工將調整預算疊加至原預算數，這種人為操作無疑會增加出錯概率；預算執行分析子系統僅實現標準模板的預算執行統計分析，不能按實際需求提取不同維度的分析統計表[3]。此外，目前系統僅可實現數據統計，還不能自動形成分析報告，更為關鍵的系統缺陷是預算執行考核子系統缺失，使全面預算未形成閉環管理，導致公司全面預算系統化管理的管控力度和效率受到很大限制。

（二）管理權限未完全下沉，跨板塊預算管控尚存在漏洞

重慶軌道交通集團采取戰略控制型管控模式，其基本特點是“抓大放小”，即集團總部負責統籌規劃、匯總平衡、制定計劃等宏觀事項，具體業務和管理職能大多能夠下沉，這也賦予了各管理中心較高的自主經營管理權。然而，重慶軌道交通集團涉及項目投建、軌客運營、廣通商經營及上蓋物業開發等多業態領域，組織架構復雜且層級較多，部分職能與管理職責未實現完全下沉，造成集團存在交叉業務管理，形成了跨板塊預算?？绨鍓K預算具有歸口交叉、業務流程繁瑣等特點，使得預算管控存在一些漏洞，具體表現包括：在預算編報階段，存在漏報或者多報；在預算審批下達階段，存在顆粒度太細，指標屬性繁多；在預算執行分析階段，存在分析數據難以獲取，提取范圍過廣；在預算調整階段，可進行調劑項目范圍小，數量少，總額低；在預算執行考核階段，存在管控不足，難以獲取執行數據，執行偏差大，考核評估難以落實責任等多種問題。

（三）集團本部預算呈現少而雜的特點，使得考核評估難以服眾

重慶軌道交通集團總部設置15個職能部門，從預算科目類型看，僅3個部門有營業成本，2個部門有稅金及附加，其余10個部門只有管理費用；從項目數量來看，涉及5項以下預算項目的有8個部門，占比達53.3%；從金額區間看，在500萬元以上預算項目的僅有3個部門，占比僅為20%。因此，集團本部職能部門在進行預算考核評估時，面臨著風險不對等的問題，相較于預算項目少、金額小的部門，預算項目多、金額大的部門往往在預算管理工作上承擔的責任更大，工作強度更強，面臨被考核的風險也更大。然而，在具體考核評估時，各部門均采取了統一考核標準，這使得考評結果有些難以服眾。重慶軌道交通集團總部各部門預算項目情況如表1所示。

（四）業務預算員缺少財務知識，預算管控意識不強

全面預算管理的核心理念是“全方位、全過程、全員參與”，因此，在具體實踐中，需要在各預算小組層設置專責財務預算管理員，負責預算統籌平衡和考核評估；在各預算執行層設置專責業務預算管理員，負責各單位預算管理。然而，從現行情況來看，為節約成本，各預算執行單位的預算管理員大部分為兼職且缺乏相關財務背景。這將會導致很多問題出現：一是兼職人員流動性大，工作交接頻繁，無法積累有效經驗，導致不夠了解部門工作業態的關鍵及重點，難以進行有效預算管控；二是因兼職人員大多無財務背景，因此在預算編制時，就可能會出現預算項目錯放、多報、漏報等情況。同時，兼職人員往往不會辨別項目屬于成本還是費用、是進資本還是進損益等，從而導致編報依據不充分，在具體預算執行中，兼職人員編制的分析內容質量不高，分析理由不夠合理且缺乏基本邏輯；三是兼職業務預算員思想站位普遍較低，認為與收入成本、費用等相關的財務數據管控應歸屬于財務部門的職責范圍，因此，在對待預算管理工作時，態度不夠認真，不會自我總結，更不會有主動性去探尋更為有效的管控思路。

三、重慶軌道交通集團全面預算管理的優化對策

（一）持續推進預算系統開發，搭建全閉環管控功能

針對目前重慶軌道交通集團預算信息化系統出現的問題，建議積極拓展完善預算管理子系統，實現預算編制、調整控制、執行考核等線上閉環化管理。通過網絡化線上系統，實現預算數據及時傳遞，易于采集，促進全面預算管理效能的進一步提升。

預算編制是預算管理的起點，預算編制子系統是預算信息化系統的基礎。構建好預算編制子系統，能為后期調整、執行控制、績效考核等子系統的構建打好堅實基礎[4]。為搭建智能化、高效化及精準化的預算編制子系統，首先需要細致梳理預算編制內控管理流程，根據管理需要可設置如下流程：業務部門錄入原始數據——各預算小組審核匯總、編報財務預算報表和資金預算表——預算管理辦公室匯總各預算小組財務報表、資金預算表，形成集團財務預算報表和資金平衡表。接下來，在流程框架下構建預算編制子系統模型，主要從以下幾個方面著手：一是設定多維度、多顆粒的業務數據套表，按照資本類和損益類科目分類；二是參考會計核算系統原理，在各預算小組設置財務預算賬套，以中心匯總數據為初始數據，生成憑證并自動生成科目余額明細表及總表，最后生成財務預算報表；三是搭建資金需求預算模板，按照業務類別劃分經營類、投資類及籌資類逐層匯總業務數據，在預算小組層面生成中心資金需求表進而上傳集團，自動匯總生成合并資金需求表，通過集團預算管理辦公室匹配融資、資金來源，最終形成集團資金平衡表。

（二）緊隨組織下沉業務，明晰管理權責界面

目前，跨板塊預算面臨的問題主要源于管理權責范圍不清晰。針對該問題，建議按照業務歸屬范圍，細分管理權責，按照“誰享用、誰管理”的原則，下沉職能部門歸口管理跨板塊職能和權責，調整中心交叉業務跨板塊權責范圍。隨著重慶軌道交通集團的不斷發展，公司組織架構會越來越復雜，集團目前有15個職能部門，3大管理中心及3個子公司，后期隨著運營線路不斷增加，組織架構會不斷持續優化，如果業務管理權責未緊隨組織及時下沉或調整，跨板塊預算權責不明問題將會愈演愈烈，導致預算考核評估難以落地。因此，明晰業務范圍及權責，消除跨板塊交叉業務，可促進企業內控精細化管理，進而提升企業管理效能。

（三）制定日常定額標準，建立專項預算歸口管理及資金庫

為提高集團本部預算管理質量，建議成立一個本部聯合管理小組，肩負預算編制、下達、執行分析以及考核評估等管控任務。各職能部門與本部聯合小組是整體和部分的關系，各職能部門對本部聯合小組的考評結果，共同承擔考核責任。本部聯合管理小組牽頭組織預算管理，制定日常費用定額標準，建立專項預算管理，以資金為主線建立專項預算資金庫，以“先重后輕、先急后緩”的審核原則保障專項預算工作順利開展。

（四）積極引導、推進業財融合，提升預算管控效用

為解決兼職預算員對預算管理理解不夠，重視不夠等問題，要改變固有思維，建立主動積極的管理理念[5]。建議從如下多方面來提升業務預算員管理技能：一是積極引導，轉變思維。針對業務部門預算員，定期開展全員管理理念教育和財務知識培訓，讓預算人員透徹理解預算管理的宗旨和意義，掌握一定的財務思維和能力，提升業務預算管控的精準化與科學化；二是助推業財融合，提升全面預算管理質量。將業務部門按照規模、業務復雜程度搭配，形成不同領域管理事業部，將財務人員委派到管理事業部，深入全面接觸業務領域，了解業務來龍去脈，為更科學、合理地開展預算管理工作提供業務技能支撐。同時，改善事業部中各預算單位預算執行管控不精準的狀況。要促進業務和財務的相互融合就要打破壁壘，財務參與業務中，業務融入財務中，真正實現以業務確定財務指標，再以財務拉動業務發展，形成經濟效益的可持續性提升。

四、結論

全面預算管理作為一種重要的管理工具，通過人、財、物的高效運作和整合管理，旨在充分發揮企業綜合效益，進而保障企業全面可持續發展。針對目前重慶軌道交通建設中項目投資數額巨大、成本控制困難、資金缺乏有效利用等問題，需要采取全面預算管理這種全過程、全方位的管控模式，有效助力重慶軌道交通集團防范風險、提質增效。

優化全面預算管理，是保障企業持續發展的關鍵性因素，更是推動軌道交通行業高質高效發展的重要管理工具。針對重慶軌道交通集團全面預算管理過程中出現的問題，本文通過深入剖析，針對性地提出了各項優化管理意見，力圖為促進重慶軌道交通集團運營管理良性發展提供有益參考。

參考文獻：

[1]何金財，楊芳.重慶軌道交通對城市經濟發展的帶動效應[J].重慶交通大學學報（社會科學版），2021，21（1）：63-68.

[2]包學梅.國有企業全面預算管理存在的問題及對策[J].當代會計，2021 （19）：133-135.

[3]張麗麗.軌道交通建設企業全面預算管理的困境與對策[J].企業改革與管理，2021（11）：202-203.

[4]趙瑋.軌道交通運營企業加強推行全面預算管理的有效對策[J].當代會計，2019（1）：143-145.

[5]沈昕.軌道交通企業財務預算管理存在的問題及完善措施[J].企業導報，2016 （2）：65，67.

責任編輯：姜洪云

*基金項目：重慶市社會科學規劃一般項目“社會資本視角下政府精準扶貧政策績效管理的理論與實證研究”（2018YBJJ042）；重慶市教育科學“十三五”規劃重點課題“重慶市農村教育精準扶貧績效評估與教育防返貧長效機制研究”（2020-GX-115）。

作者簡介：楊芳，重慶軌道交通（集團）有限公司，中級會計師，管理學碩士，研究方向：公司財務管理。