高校行政人員公共服務動機的特征和培養

張晴 劉思遠 于海波 邱鳳儀

摘 要：我國高校行政人員主要以提供公共服務為主要使命，但對其公共服務動機的研究不多。以A高校行政人員為樣本，通過數據分析發現：公共服務動機在高校行政人員群體中的表現為中等偏上，在絕大多數人口統計信息上不存在顯著差異，但是晉升次數越多的行政人員公共服務動機水平越高，正式員工比臨時工的公共服務動機水平高。根據以上結果，對高校行政人員的管理提出以下建議：樹立榜樣，培養員工愛崗敬業的奉獻精神；優化晉升機制，多渠道提升員工成就感；弱化勞動合同差異，減少員工心理落差。

關鍵詞：高校行政人員；公共服務動機；晉升；勞動合同性質

研究背景與概念界定

高校的建設和發展除了依賴于奮斗在教科研一線的高校教師外，還離不開為教師的教學和科研等提供輔助和支持的高校行政人員。隨著高校的發展日益蓬勃，高校辦學規模逐漸擴張，使得高校行政人員的工作呈現出業務量大、信息量大、處理難度大、溝通難度大等特點。而相較于一線從事教科研的教師，其不僅社會地位與工資待遇略低，而且職業生涯發展也有局限，與高校專業教師的關系呈現出一種既服務又管理的矛盾關系。在此情況下，高校行政人員在工作中的公共服務動機就顯得特別重要。

公共服務動機的概念源于1979年瑞尼（Rainey）的研究[1]，并于1990年由佩里（Perry）和懷斯（Wise）正式提出，即“個人主要或完全基于公共制度與組織的動機所驅使的傾向”[2]。1996年，基于理性、規范和情感三個動機的分類，佩里（Perry）開發了得到諸多學者引用和認可的公共服務動機量表[3][4]，由此，開啟了公共服務動機研究的高潮。國內諸多學者已對公共服務動機進行了探索[5]，研究多集中于公務員群體，雖然其中也有部分學者對高校教師的公共服務動機進行了研究，但大多聚焦于從事教科研活動的一線教師[6]，對高校行政人員這一群體的研究并不常見。高校具有典型的公共屬性，因此高校行政人員作為高校管理運作不可忽視的組成部分，其公共服務動機水平高低及在工作中起到的重要作用則成為一個值得探討的問題。

研究方法與過程

通過對文獻進行分析與梳理，本研究主要采用的研究方法為問卷調查法，對高校行政人員的公共服務動機特征進行探索與分析，并提出對策建議。問卷主要分為兩個部分：第一個部分是使用成熟量表對相關變量進行測量；第二個部分則對樣本的人口統計學信息進行調查。

本研究以A大學的行政人員為對象展開問卷調查（樣本不包含高校科研和教學方面的教師），對高校行政教師的公共服務動機情況進行了探索。A大學是北京市的一所“985工程”高校，具有典型的公共事業單位特征。本研究正式測試共發放450份問卷，回收問卷389份（回收率86%），共得到有效問卷298份（有效率77%）。本研究對公共服務動機的測量采用了佩里（1996年）版的公共服務動機測量問卷，問卷包含26個題目，分別對基于公共政策制定的吸引力（APM）、對公共利益的承諾（CPI）、同情心（COM）、自我犧牲（SS）這四個維度進行測量，前兩個維度分別包含5個題目，后兩個題目分別包含8個題目。通過對各量表的信效度進行分析可知，各量表的內部一致性系數（Cronbachα）0.846，符合測量要求，效度指標在可接受范圍內。

考慮到個人因素對公共服務動機的影響，本研究調查了性別、職業生涯發展階段、教育水平、工作崗位和工作年限對公共服務動機的影響，研究樣本的人口統計學特征如下：男性占33%，女性占67%（與A學校行政人員男女構成比例一致）；職業生涯發展階段處于早期適應階段占34%，處于中期穩定成熟階段占53%，處于后期準備退休階段占13%；學歷大專及以下占14%，本科及以上占86%；工作三年以內占38%，工作三年以上占62%；管理者占15%，一般職工占85%。

此外，本研究還分析了樣本的勞動合同性質和晉升次數，結果如下：正式員工占58%，臨時工占42%。鑒于高校發展的需要和國家號召高校逐漸減少事業編制，越來越多的行政人員是以企業編制招聘進校的，而高校內的企業編制員工還分為校聘合同制員工和院（處）聘合同制員工，其中校聘員工在本次統計中也算在正式員工中，臨時工則為院（處）聘合同制員工；就晉升次數而言，無晉升占67%，晉升一次占23%，晉升兩次及以上占10%，較為符合高校行政人員晉升比較困難的特征。

高校行政教師公共服務動機的特征分析

通過SPSS軟件進行數據分析，結果顯示：高校行政人員公共服務動機均值為3.41，其中渴望參與公共政策制定維度均值為3.44，對公共利益的承諾維度是3.59，同情維度是3.37，自我犧牲維度是3.31，即高校行政人員公共服務動機水平處于中等偏上，且分數差異不大（方差為0.16）。其中，對公共利益的承諾維度均值最高（均值3.59），其次是渴望參與公共政策的制定和同情心，自我犧牲維度的均值最低（均值3.31）且分數差異最大（方差為0.40）。

以上結果說明：高校行政人員有著較高的服務人民的意愿和動機，即高校行政人員愿意為高校專業教師和學生的日常教學、科研工作以及日常生活提供更好的服務。具體而言，高校行政教師愿意參與相關領域政策的制定，有表達意見的訴求。例如：向部門的主管領導提出好的管理建議，對新出現的狀況提供解決方案，對部門內的業務流程能夠提出更加有效的流程再造計劃等。同時，其對弱勢群體有一定的同情心。例如：對學校家庭經濟困難學生提供一定的幫助，引導協助行動不便的教師辦理部門業務等。然而，根據自我犧牲的分析結果可知，高校行政教師愿意為了完成公共服務事務可以犧牲掉自己的一部分利益，如加班等；但是自我犧牲的意愿并沒有特別強烈。在部分行政單位的業務量很大，員工無法在正常勞動時間內完成自己的業務，需要延長上班時長來保證工作完成的情況下，短時間或間歇性的加班員工是可以承受的，但是長時間和高強度的加班任務，可能是員工無法接受的。此外，自我犧牲維度的較大方差說明，每個員工的自我犧牲程度是具有顯著差異的，因此在進行任務布置時，應根據員工特質進行分配，不能一概而論。

此外，通過采用獨立樣本T檢驗及單因素方差分析法，對數據進行分組檢驗可知：公共服務動機在性別、學歷、工作年限、工作崗位類型和職業生涯發展階段上并沒有顯著差異。在勞動合同類型方面，正式員工的公共服務動機均值為3.45，臨時工的公共服務動機均值為3.36，兩者的差異顯著（p<0.05），即正式員工較臨時工表現出更高的公共服務動機水平。按照晉升情況分析可知：無晉升員工的公共服務動機的平均分為3.34，晉升一次的平均分為3.41，晉升兩次及以上的平均分為3.56，三者的差異顯著（p<0.05），即晉升次數多的員工擁有更高的公共服務動機水平。

對高校行政教師公共服務動機培養的對策建議

高校的“雙一流”建設等快速發展，離不開一支高效有力的行政管理團隊。對高校行政人員公共服務動機的研究有助于反映真實情況，有利于高校行政人員激勵路徑的創新以及行政管理水平的綜合評價。同時，可以在人員聘用、人員安排和人事調整時結合其本身的公共服務動機各維度水平來進行崗位調整與分配。因此，對高校行政人員公共服務動機的研究和探索，可以發展出一套有別于以往經濟人假設條件下的員工激勵手段，以促進高校的和諧發展，并以公共服務動機為切入點，豐富高校行政人員的選拔和考核標準，改善其工作態度，提高服務質量，以此保障高校育人和教科研活動的順利進行。

第一，樹立榜樣，培養員工愛崗敬業的奉獻精神。高校行政人員作為高校建設和發展不可或缺的一部分，其工作態度和工作行為對高校的服務質量起著至關重要的作用。因此，高校行政人員同樣需要樹立為學生服務的理念，增強愛崗敬業的意識和奉獻精神。根據研究結果可知：高校行政人員公共服務動機四個維度中，自我犧牲維度的水平是最低的，因此高校行政人員奉獻意識的提升需要得到額外重視。根據社會學習理論，員工在工作中的態度和行為取決于其對其他成員的學習與觀察，被組織承認的榜樣的價值觀和行為對普通員工更具有模仿價值，即榜樣的示范作用會對員工的工作行為產生重要影響[7]。高校可以通過樹立榜樣和標桿的方式，對員工進行引領。例如：對具有奉獻精神的行政人員進行表彰并加大宣傳力度，從而引導高校行政人員的工作行為和態度傾向，以榜樣的力量帶動教師愛崗敬業的意識，提升其奉獻精神，以促進其公共服務動機的提高，進而改善其工作態度和績效，為高校的高質量建設和發展作出貢獻。

第二，優化晉升機制，多渠道提升員工成就感。根據公共服務動機的人口統計學變量分析的結果來看，員工的晉升次數對公共服務動機具有顯著的影響。由于高校行政人員的晉升次數可以提高員工的公共服務動機水平，因此對于晉升機制的優化，將有助于高校行政人員公共服務動機的培養和提高。明確的晉升制度、透明的晉升流程、詳實的晉升手冊、與資深員工的探討交流都有助于加深員工對晉升制度的理解。此外，由于員工的晉升與績效考核結果息息相關，恰當的績效評價體系也將為員工的晉升提供有力的保障。鑒于高校行政人員的晉升次數受限，且重復性工作較多，也可以通過輪崗、賦予員工更多決定權等方式提高其工作成就感，進而影響其在工作中的態度、行為和工作績效。

第三，弱化勞動合同差異，減少員工心理落差。勞動合同性質的不同代表了相對應的人事政策和福利上的差異。這種不同不僅體現在物質待遇上，而且還會引發心理上的差異和落差感。正式員工具有合同期限長、工作穩定性強等特點，因此這一群體更易擁有相對較低的工作不安全感，且更容易對組織產生歸屬感。由此，正式員工具有將主要精力用于更好地為師生提供服務的傾向。相較于正式工，臨時工合同期限短，工作相對不穩定，其更容易產生工作不安全感，消耗更多的心理資源，從而對工作態度、行為、績效產生影響。鑒于正式員工表現出更高的公共服務動機水平的研究結果，高校可以通過增加臨時工的工作穩定性、明晰其事業發展路徑等方式來削弱其心理落差。例如：及時延長表現優秀的臨時工的勞動合同期限，為其指出明確的職業發展規劃等。同時，還可以通過對高校行政部門內的工作流程進行優化完善，營造良好的工作環境，以充分發揮員工的主觀能動性。

本文系國家自然科學基金項目“雙元工作重塑的演化過程、發生機制、雙通道作用和日志干預研究”（項目編號：71871025）和北京市社科基金項目“基于勝任特征的大學生德智體美勞全面發展評價體系構建研究”（項目編號：21GJA005）的部分研究成果

參考文獻：

[1]RAINEY H G. Perceptions of Incentives in Business and Government： Implications for Civil Service Reform[J].Public Administration Review，1979，39（5）：440–448.

[2]PERRY J L， WISE L R. The Motivation Bases of Public Service[J].Public Administration Review.1990，50（3）：367-373.

[3]PERRY J L.Measuring public service motivation： An assessment of construct reliability and validity[J].Journal of Public Administration Research and Theory， 1996 ，6（1）：5-22.

[4]PERRY J L， VANDENABEELE W.Public Service Motivation Research： Achievements， Challenges， and Future Directions[J].Public Administration Review， 2015 ，75（5）： 692–699.

[5]曾軍榮.公共服務動機：概念、特征與測量[J].中國行政管理，2008（2）：21-24.

[6]易奔，陳婭靜.高校教師心理契約對公共服務動機的影響：情緒勞動的調節作用[J].當代教育論壇，2021（1）：67-74.

[7]董念念，王雪莉.管理者榜樣作用與文化類型的交互對員工企業文化認同的影響研究[J].管理學報，2018，15（8）：1136-1143.

（作者單位：張晴、劉思遠、于海波，北京師范大學政府管理學院；邱鳳儀，北京師范大學財經處）

[責任編輯：苑聰雯]