三支柱模式在基層央行人力資源管理中的應(yīng)用

□瞿志慧

隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展和市場競爭的日益加劇，企業(yè)的活動領(lǐng)域和發(fā)展規(guī)模也在不斷呈現(xiàn)出新的變化，傳統(tǒng)的人力資源管理體系已無法滿足企業(yè)規(guī)模化和產(chǎn)業(yè)化的需求，人力資源管理的轉(zhuǎn)型成為必然選擇。在此情況下，三支柱模式應(yīng)運而生。該模式是基于企業(yè)人力資源組織和管理模式上的創(chuàng)新，其最大的意義在于將事務(wù)性的工作逐步剝離出來，使人力資源管理的重心向戰(zhàn)略性事務(wù)轉(zhuǎn)移，并強調(diào)HR 要成為業(yè)務(wù)合作伙伴。本文擬借鑒三支柱模式的成熟經(jīng)驗，結(jié)合基層央行人力資源管理實際情況，探討三支柱模式在基層央行當中的應(yīng)用，為提升基層央行人力資源管理，進而助力基層人民銀行有效履職提供有益參考。

一、人力資源三支柱模式的內(nèi)涵

（一）三支柱模式的概念

三支柱模式由美國密歇根大學(xué)教授、人力資源領(lǐng)域管理大師戴維·尤里奇于20 世紀90 年代末期提出，他強調(diào)人力資源管理的價值應(yīng)該從業(yè)務(wù)出發(fā)，從結(jié)果出發(fā)，從解決實際問題出發(fā)。該模式將傳統(tǒng)的人力資源管理體系劃分為共享服務(wù)中心（HRSSC）、專家中心（HRCOE）以及業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）三大系統(tǒng)，三者共同服務(wù)于人力資源管理工作，并加強各自工作之間的銜接，進而優(yōu)化管理流程，提高管理和執(zhí)行效率，如圖1 所示。

圖1 三支柱模式

HRSSC 將各業(yè)務(wù)單元或職能部門所有與人力資源管理有關(guān)的行政事務(wù)性工作集中起來，統(tǒng)一管理，比如：員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、人事信息管理、員工培訓(xùn)等，通過將上述重復(fù)性事務(wù)性的工作標準化、流程化，提供共享服務(wù)，使人力資源管理日常工作規(guī)范化，在提高服務(wù)質(zhì)量和效率的同時，讓HRBP 和HRCOE 從事務(wù)性的工作中解脫出來。

HRBP 是人力資源管理部門與業(yè)務(wù)部門之間溝通的橋梁，在企業(yè)的組織建設(shè)中起著承上啟下的作用，對下，他們要熟悉人力資源各職能領(lǐng)域，深入各業(yè)務(wù)部門，貼近業(yè)務(wù)需求，針對人力資源管理中出現(xiàn)的問題，提出個性化的咨詢服務(wù)和解決方案；對上，他們要及時發(fā)現(xiàn)人力資源管理各項制度和政策在推行和落實過程當中遇到的問題，并及時反饋給HRSSC 和HRCOE。

HRCOE 的主要職責(zé)是利用自身的專業(yè)能力為企業(yè)的頂層設(shè)計服務(wù)，制定和完善人力資源相關(guān)的政策、制度、流程和方案，與HRBP、HRSSC 合作推行。同時，與HRBP 合作處理各業(yè)務(wù)部門遇到的人力資源管理問題，提供專業(yè)性解決方案。作為人力資源內(nèi)部顧問，持續(xù)審視并優(yōu)化企業(yè)人力資源管理，研究、設(shè)計人力資源管理模式，不斷提升企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理體系的有效性。

（二）三支柱模式與傳統(tǒng)模式的區(qū)別

傳統(tǒng)模式下將人力資源管理的內(nèi)容橫向劃分為六大模塊：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬與福利、勞動關(guān)系管理；三支柱模式則是將傳統(tǒng)模式中每一模塊的內(nèi)容縱向劃分為三個層次：上層制定策略、體系、制度；中層負責(zé)推行和落實上層決策，發(fā)現(xiàn)落實當中存在的問題，并反饋至上層和基層；基層負責(zé)做好日常事務(wù)性工作。傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)向三支柱模式，主要區(qū)別體現(xiàn)在以下三個方面。

1.從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向。傳統(tǒng)模式習(xí)慣從自身職能出發(fā)，自身能做什么，就向業(yè)務(wù)部門輸送什么；三支柱模式則從HR 工作的達成成果入手，關(guān)注業(yè)務(wù)和工作需求，研究業(yè)務(wù)痛點，業(yè)務(wù)部門需要什么，人力資源管理部門就盡力滿足和支撐，實際上是通過HR 的思想轉(zhuǎn)向?qū)崿F(xiàn)人力資源管理從供給導(dǎo)向到需求導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型。

2.從事務(wù)型轉(zhuǎn)向策略型。傳統(tǒng)模式下，人力資源管理部門每名工作人員都既要考慮行政性事務(wù)工作，也要考慮策略性和戰(zhàn)略性工作，造成人員配置過度或不足；三支柱模式則提倡整合性質(zhì)相似的工作內(nèi)容，發(fā)揮共享的價值，將可流程化的基礎(chǔ)性工作進行整合交給HRSSC 或外包，將專業(yè)性強的方案性工作交給HRCOE，而HRBP 只需聚焦業(yè)務(wù)部門動態(tài)的需求變化，提供更多策略性和戰(zhàn)略性服務(wù)的工作，進而將人力資源工作的重心從行政性事務(wù)逐步轉(zhuǎn)移到策略性事務(wù)和戰(zhàn)略性事務(wù)。

3.從職能型到合作型。職能型HR 在企業(yè)中幾乎沒有話語權(quán)，基本上是按照傳統(tǒng)的六大職能模塊進行工作；而合作型HR 則強調(diào)平等協(xié)商，推崇“服務(wù)交付”理念，很多工作決策都是在與業(yè)務(wù)部門共同協(xié)商的基礎(chǔ)上制定的。

二、三支柱模式在人力資源管理中的應(yīng)用

三支柱模式最早在IBM 實施，本文主要介紹幾個應(yīng)用比較成熟的案例，包括IBM、騰訊、華為、阿里巴巴，通過對比分析各自的三支柱模式，為優(yōu)化基層央行人力資源提供有益參考。

（一）IBM 的三支柱模式

IBM 是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，20 世紀90 年代初開始致力于戴維·尤里奇提出的人力資源轉(zhuǎn)型，于2007 年第一次正式提出了人力資源三支柱模型，并在組織運營層面實現(xiàn)了共享服務(wù)中心、專家中心和HR 合作伙伴架構(gòu)，成為全球最早從尤里奇管理理念走向管理實踐的企業(yè)（如圖2）。

圖2 IBM 的三支柱模式

圖3 華為的三支柱模式

IBM 的人力資源專家中心設(shè)在企業(yè)總部，基于成本導(dǎo)向，他們在制定人力資源管理的政策和方案時采取“一張面孔”模式，非常看重全球政策、方案的一致性；人力資源業(yè)務(wù)伙伴設(shè)在企業(yè)的業(yè)務(wù)區(qū)域或者事業(yè)部，工作重點是與業(yè)務(wù)部門緊密合作，加強企業(yè)文化氛圍的建設(shè)和人才管理；共享服務(wù)中心由總部進行總體規(guī)劃，統(tǒng)一建設(shè)，依靠IT 信息系統(tǒng)提供模塊化、集約化、標準化的共享服務(wù)。

（二）華為的三支柱模式

華為作為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，于2009 年全面引入IBM 三支柱模式，成為國內(nèi)較早推行HRBP 模式的公司之一。

華為的三支柱模式更加強調(diào)對客戶需求和業(yè)務(wù)需求的關(guān)注，有效整合并實施人力資源解決方案。華為在實踐中基于原本HRBP 的角色定位，創(chuàng)新提出V-CROSS 模型（如圖4），使得華為的HRBP呈現(xiàn)出戰(zhàn)略性、多元化的特征。華為將HRBP 設(shè)立在基層團隊，并按照一定比例在業(yè)務(wù)部門配備HRBP 人員。HRBP 通過和業(yè)務(wù)部門的員工一起工作，進一步理解業(yè)務(wù)、識別痛點，并針對業(yè)務(wù)痛點提供解決方案。在懂業(yè)務(wù)、了解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，他們再通過賦能，把人力資源的政策、工具和方法傳遞給業(yè)務(wù)主管，使人力資源管理工作與業(yè)務(wù)工作更好地對接，有效支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。

圖4 HRBP 角色定位的V-CROSS 模型

圖5 騰訊的三支柱模式

圖6 阿里巴巴的三支柱模式

（三）騰訊的三支柱模式

騰訊作為中國最大的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)提供商之一，于2010 年3 月正式提出建立HR 三支柱組織架構(gòu)的概念，形成了客戶價值導(dǎo)向的人力資源管理組織結(jié)構(gòu)。

經(jīng)過多年的探索實踐，騰訊于2014 年將SSC（共享服務(wù)中心)升級到SDC(共享交付中心)，同時將服務(wù)對象從HR 團隊拓展到全體員工，既體現(xiàn)了HR 理念從“被動服務(wù)”到“主動交付”的變化，也體現(xiàn)了HR以“客戶體驗價值”為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)目標，即服務(wù)于業(yè)務(wù)、服務(wù)于員工、服務(wù)于團隊。

（四）阿里巴巴的三支柱模式

阿里巴巴是全球企業(yè)間(B2B)電子商務(wù)的著名品牌，是目前全球最大的網(wǎng)上貿(mào)易市場。面臨行業(yè)高速成長的業(yè)務(wù)需求和企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略需求，阿里突破傳統(tǒng)六大模塊的人力資源管理，于2004年至2005 年創(chuàng)新提出了“政委體系”，2007 年開始使用三支柱管理模式。

阿里政委體系是其三支柱模式中最有特色的部分，又叫HRG（人力資源多面手），取代了HRBP的概念。與華為和騰訊的HRBP 不同，后者從理論到實踐均源自于國外，而政委體系這一概念源自于我國人民軍隊中的政治委員制度，強調(diào)政委既能打槍又懂政策，是完全來自于阿里管理理念的人力資源管理實踐。阿里的政委體系設(shè)在首席人才官下，分為總政委、大政委、小政委三個層級，不同層級的政委與不同的事業(yè)部或區(qū)域經(jīng)理搭檔。

阿里的政委體系主要具有三個特點：一是注重政委出身。阿里政委中有三分之一以上的人員來自于業(yè)務(wù)部門骨干，他們必須參與全部的業(yè)務(wù)會議，從更高、全局的角度將不同板塊的業(yè)務(wù)串聯(lián)起來，并利用自身的業(yè)務(wù)經(jīng)驗和HR 管理經(jīng)驗，更加有效地支持和服務(wù)業(yè)務(wù)需求。二是注重員工訪談。阿里的政委盡管身處的層級不同，但都需要花費大量的時間和精力與員工溝通，全方位立體化了解員工的各種情況，既包括工作上的業(yè)務(wù)動態(tài)、團隊成員間相處合作情況，也包括生活中的家庭動態(tài)，必要時會為他們給出解決方案或提供支持。三是注重自我驅(qū)動。阿里的業(yè)務(wù)部門有充分的決策權(quán)，更多的時候是自我驅(qū)動拓展業(yè)務(wù)，而不是等著上面的指令，這就形成了自下而上的管理機制，使得工作開展更加高效。

三、三支柱模式在基層央行的應(yīng)用

（一）基層央行人力資源管理體系現(xiàn)狀

基層央行作為中國人民銀行總行的派出機構(gòu)，根據(jù)總行的授權(quán)，在轄區(qū)內(nèi)依法履行貫徹執(zhí)行貨幣政策、維護轄區(qū)金融穩(wěn)定、推動金融改革、提供金融服務(wù)、實施外匯管理等各項工作職責(zé)，更加需要加強人力資源管理，以便更好地行使職能、履行職責(zé)。作為基層央行組織人事部門，其職責(zé)主要包括干部管理、人才管理、基層黨建、薪酬管理、人員招錄、教育培訓(xùn)、養(yǎng)老統(tǒng)籌、績效考核、檔案管理等工作。近年來，基層央行根據(jù)總行要求，通過干部選拔任用、交流鍛煉、職稱評聘、人員招錄、教育培訓(xùn)等各種路徑，持續(xù)優(yōu)化人力資源配置，不斷提高人力資源管理水平，但在管理理念、方式、自身建設(shè)等方面仍存在進一步提升的空間。

1.管理理念有待進一步更新。盡管當前基層央行對人力資源管理的認識在不斷提升，但在實際工作內(nèi)容上，仍主要忙于具體的事務(wù)性工作，以執(zhí)行上級交辦的事項為主，而對于戰(zhàn)略人力資源管理理念認識還不到位，缺乏高效、合理的人力資源規(guī)劃來全面指導(dǎo)人力資源的開發(fā)、儲備、管理及使用，從而不能最大限度發(fā)揮人力資源效用，以更好地適應(yīng)國際國內(nèi)經(jīng)濟金融快速發(fā)展和中央銀行履職需要。

2.管理方式有待進一步完善。特別是與業(yè)務(wù)貼合較少，盡管近幾年部分基層央行一直在推進干部日常考核工作，但對于干部職工的主要特點、能力素質(zhì)評估仍不夠深入、精細、系統(tǒng)。對于基層央行各部門業(yè)務(wù)的了解不夠深入，對各部門履職所需的人力資源總量和結(jié)構(gòu)把握不夠精準，人力資源配置不盡合理，各部門之間還相當程度上存在忙閑不均、苦樂不均的現(xiàn)象，人員調(diào)配還存在較大的優(yōu)化空間。

3.自身建設(shè)有待進一步加強。當前，基層央行在人力資源配置上，不論是行員招錄分配還是內(nèi)部崗位交流，都更傾向于貨幣政策、金融穩(wěn)定、調(diào)查研究等重要職能部門，而對于人力資源管理部門自身隊伍建設(shè)，因管理理念和功能定位存在明顯差距。

（二）應(yīng)用建議

對于基層央行來說，其人力資源管理工作相對封閉，需要嚴格依據(jù)總行的相關(guān)政策進行安排部署，不存在太多的靈活性。因此，可考慮借鑒三支柱模式的應(yīng)用經(jīng)驗，研究如何改進基層央行組織人事部門人力資源管理工作。

1.轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理觀念。在新形勢下，基層央行的人力資源管理也要引入精細化科學(xué)化的理念，作為組織人事部門工作人員，要正確理解三支柱理念及其所蘊含的管理思路和執(zhí)行路徑，對該模式產(chǎn)生認同感；要通過對人力資源的有效開發(fā)，更好地提高對人力資源的利用效率，讓員工自身價值得到更好的發(fā)揮；要提升人力資源管理部門自身建設(shè)，在人員招錄工作中應(yīng)加強管理類人員的招聘力度或者邀請專業(yè)相關(guān)的高校教師開展專門的講座與培訓(xùn)，不斷提升組織人事部門隊伍的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力。

2.加強信息化建設(shè)。完善的人力資源信息化系統(tǒng)是三支柱模式轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)，可以有效地將事務(wù)性的工作剝離出來，提高人力資源管理和服務(wù)效率，特別是涉及員工辦理有關(guān)人力資源相關(guān)事務(wù)的問題，包括工資、醫(yī)療、養(yǎng)老統(tǒng)籌、出國境、檔案、學(xué)歷學(xué)位變更、員工管理等。可以考慮建立一個自助服務(wù)系統(tǒng)，分類整理歸納所有常用、與員工息息相關(guān)的組織人事相關(guān)政策，干部職工可以借助于信息系統(tǒng)來更自主更便捷地解決他們遇到的問題，可以更及時地了解政策信息的傳達并處理簡單的業(yè)務(wù)工作。

3.關(guān)注業(yè)務(wù)外包。大數(shù)據(jù)、云計算等現(xiàn)代技術(shù)使得跨區(qū)域業(yè)務(wù)合作成為趨勢，業(yè)務(wù)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離是現(xiàn)代組織運營的一大特色。前文介紹的成功運用三支柱模式的企業(yè)都注重在HRSSC 中加強業(yè)務(wù)外包，利用業(yè)務(wù)外包不僅可以讓組織擺脫人力資源管理事務(wù)性工作，使其將更多的精力投入戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的謀劃中，還可以提高組織內(nèi)部業(yè)務(wù)的競爭意識以應(yīng)對越來越標準化的外包競爭。當前，基層央行人力資源管理工作當中業(yè)務(wù)外包較少，在今后的組織人事工作中，對于標準化操作的事務(wù)，比如員工招聘工作，可考慮利用人力資源大數(shù)據(jù)平臺，研究關(guān)注業(yè)務(wù)外包。通過分析外包商的業(yè)務(wù)類型、業(yè)務(wù)運作流程、對外合作關(guān)系、服務(wù)價格策略、服務(wù)標準開發(fā)、外包風(fēng)險評估等，為業(yè)務(wù)外包提供基礎(chǔ)。

4.探索建立聯(lián)絡(luò)員制度。對于基層央行而言，組織人事部門已經(jīng)承擔(dān)起HRSSC 和HRCOE 的工作，需要考慮的是如何在現(xiàn)有組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上豐富完善HRBP 方面的工作。聯(lián)絡(luò)員制度的建立正是基于這方面考慮，主要目的是加大組織人事部門聯(lián)系干部、聯(lián)系業(yè)務(wù)的力度，切實將干部日常考核工作落到實處，著力提升干部工作的科學(xué)化、規(guī)范化水平，使得人力資源管理和業(yè)務(wù)聯(lián)系更緊密、更專業(yè)化和更具針對性。聯(lián)絡(luò)員由各基層央行組織人事部門工作人員擔(dān)任，每1 人或2 人一組，對口聯(lián)絡(luò)幾個業(yè)務(wù)部門。聯(lián)絡(luò)員的職責(zé)主要包括：參加聯(lián)絡(luò)部門重要工作會議，了解聯(lián)絡(luò)部門的工作職責(zé)、工作內(nèi)容；了解聯(lián)絡(luò)部門的干部隊伍整體情況，包括人員配置情況、干部隊伍的精神狀態(tài)和思想動態(tài)等；重點了解掌握聯(lián)絡(luò)部門干部職工的日常表現(xiàn)；征求聯(lián)絡(luò)部門對組織人事部門工作的意見和建議，做好相關(guān)政策的宣傳解釋；對了解到的情況做好記錄、收集、整理，作為黨委分析研判干部隊伍建設(shè)的重要依據(jù)。