數字化轉型：驅動、路徑與模式

李文蓮 王彩鳳

摘 要：路徑與模式的選擇是企業數字化轉型的關鍵問題。通過對四家營銷服務企業的扎根研究發現：企業對內外環境的感知產生數字化轉型的動因；資源獲取能力決定了企業數字化轉型的路徑，基于業務拓展程度和開放合作程度兩個維度，案例企業呈現出開放生態、開拓整合、協同創新與專注深耕四種不同的轉型路徑；轉化能力使企業最終形成了四種不同的營銷服務模式——生態系統平臺、一站式解決方案、虛實融合服務與“專精特新”服務。三維動態能力作用下的“轉型驅動—路徑選擇—模式形成”構成企業數字化轉型的基本行動邏輯。

關鍵詞：數字化轉型；三維動態能力；路徑與模式；營銷服務企業

中圖分類號：F270.7? ? ? ? ? ? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ?文章編號：1672-1217（2023）01-0075-06收稿日期：2022-11-05

基金項目：教育部人文社會科學研究青年項目（21YJC630161）：公司創業視角下數字商業模式創新對制造企業生態系統重塑的機理研究。

作者簡介：李文蓮（1971-），女，山東德州人，青島理工大學商學院教授，管理學博士；

王彩鳳（1998-），女，山東濰坊人，青島理工大學商學院碩士研究生。

一、問題提出

互聯網、大數據、人工智能等信息技術的迅猛發展，引發了深刻的數字化革命。黨的二十大報告將“網絡強國、數字中國”作為建設現代化產業體系的重要組成部分①。數字化轉型成為當今時代企業面對的重大課題之一，這在實踐與學術領域已形成基本共識②。但是，在如何轉型方面，尚處于摸索階段。

當前有關數字化轉型的研究多涉及制造、零售、金融科技等領域，在轉型驅動、路徑和績效等方面已取得了一定的成果③。但是，現有研究中的個案描述往往缺乏產業層面的整體思考，大樣本實證研究往往又掩蓋了某些獨特性④。多個研究表明，數字化轉型未必能帶來績效的提升，學者們雖對此進行了多方面的解釋，但不排除轉型路徑與模式選擇失當的問題。

數字化轉型作為一種戰略變革，需要組織能力的支持，特別是應對環境變化的動態能力的支持⑤。動態能力理論是研究數字化轉型的重要理論基礎①。Warner等②通過研究德國汽車、能源等行業企業的數字化轉型，指出企業需構建數字感知能力、數字獲取能力和數字轉化能力。但是，這三種能力如何影響數字化轉型的路徑與模式選擇尚未得到深入的研究。

在數字創新與轉型實踐中，營銷數字化無疑是最強勁而鮮明的，從而引發了營銷服務業務模式的巨大變革——網絡媒體的興起和應用使得連接受眾的方式發生了變化，數據成為核心能力和戰略資源；傳播內容個性化、碎片化，傳播過程透明化、可追蹤化，傳播效果精準化、深入觸達化③④；營銷服務已進入數字化主導的階段。但是，目前研究對于這一領域數字化轉型的關注卻不多。鑒于此，本文基于多案例的扎根研究，對營銷服務企業數字化轉型驅動、路徑和模式選擇的深層機理展開探索，以期為營銷服務企業的數字化轉型提供指引，并為其它行業企業的數字化轉型提供借鑒。

二、研究方法與過程

（一）研究方法與案例選擇

本文采用多案例扎根研究，原因如下：（1）案例分析適合于進行探索性研究；相較于單案例，多案例研究可以進行更高階和系統的思考⑤。（2）“扎根”是一種質性研究方法，能夠對復雜的具象進行邏輯抽象，適合于理論構建⑥。本研究即屬于探索性的理論框架構建型研究。

研究選取省廣集團、藍色光標、新潮傳媒、漢獅四家企業作為案例。原因如下：（1）典型性。省廣集團的成長是中國廣告產業發展的典型代表，藍色光標是從傳統公關業成功轉型為綜合型數字營銷公司的典范，二者都是具有行業影響力的大型營銷服務企業。新潮傳媒和漢獅的業務規模和經營領域相對較小，但在各自的領域發展勢頭良好，是營銷服務細分領域的代表。（2）啟發性。以上四家企業都進行了比較鮮明的數字化轉型，且轉型成效良好，能夠提供更多的啟示。（3）資料可得性。四家企業都是行業關注度高且相關資料比較公開和豐富的企業。

（二）資料來源

研究通過多種來源獲取文本資料，包括：（1）企業檔案資料，如企業年報等；（2）企業領導人的公開講話；（3）網絡（企業官網、微信公眾號等）、書籍、文獻等企業數字化轉型相關資料。多來源資料相互驗證與補充，以提高研究的信度與效度。

（三）分析過程

研究以人工編碼為主，同時還借助Nvivo軟件對數據進行三級編碼。

第一步，開放性編碼。將所搜集資料的每一個現象或語句標簽化，再將相似度高的標簽聚合在一起，發展成為初始概念。當沒有新的概念出現時，初始概念就達到了飽和，最終得到19個初始概念，并將其命名（編碼前綴為“aa”）（開放性編碼數據因篇幅所限未列示）。

第二步，主軸編碼。將開放性編碼形成的概念進行聚類分析，使用更具概括性的詞語進行表達。經過主軸編碼，在19個初始概念的基礎上，提煉出8個范疇（編碼前綴為“A”），并進而抽象出三個主范疇：感知能力、獲取能力和轉化能力（見表1）。

第三步，選擇性編碼。分析范疇之間的聯結關系，從主范疇中挖掘核心范疇，形成“故事線 ”（Story line），即描繪現象發生的邏輯脈絡。最終構建起基于三維動態能力的營銷服務企業數字化轉型“驅動—路徑—模式”的邏輯框架。

第四步，理論飽和度檢驗。研究另外選取了利歐股份和三六五網兩家企業作為輔助案例進行扎根分析，均沒有發現新的重要范疇和關系。由此可以認為，上述“驅動—路徑—模式”模型是理論上飽和的。

三、數字化轉型“驅動—路徑—模式”框架闡釋

研究印證了動態能力對企業數字化轉型的決定性作用，并進一步揭示了感知能力、獲取能力和轉化能力分別在轉型驅動、路徑選擇與模式形成中發揮作用的機理。

（一）感知能力與數字化轉型驅動

感知能力表現在對外部和內部環境的感知上。對外部環境的感知包括對技術環境、客戶需求、行業動向以及政策方面的感知；對內部環境的感知包括對自身核心能力以及成長壓力的感知。對內外部環境的感知共同形成了企業數字化轉型的動因。

1.外部環境感知。

（1）技術環境變化。數字化媒介逐漸占據營銷傳播的主導地位，數字化技術成為決定行業發展的關鍵力量，也構成企業進行數字化轉型的關鍵驅動因素。數字時代，消費者將更多的精力放在各種數字媒體上，從而客觀上產生了大量的數據；企業需要對這些數據進行分析與利用，準確感知消費者的需求，據此制定不同的營銷方案，實現精準投放。（2）客戶需求變化。隨著大數據、人工智能等數字技術的不斷成熟，消費者變得越來越透明和具像化，使得直接連接受眾和精準營銷成為可能，廣告主要求以更低的成本、更近的距離接觸和影響自己的目標受眾，數據和算法成為廣告主日益重視的能力，營銷服務企業需要通過數字化塑造新的競爭優勢。（3）行業動向。市場的變化使得傳統營銷服務模式不再適應時代的發展，亟需建立一個基于數字技術的新營銷體系。數字傳播以其精準高效的優勢成為產業新的增長點。同時，在數字媒體領域，不同傳播手段漸趨融合，企業要想在數字營銷方面有所成就，需要積極拓展業務領域。（4）政策支持。國家先后出臺了多項政策支持營銷服務行業的數字化轉型，鼓勵互聯網的產業滲透與融合。

2.內部環境感知。

（1）核心能力。核心能力是企業進行數字化轉型的內在基礎。首先，通過對省廣集團和藍色光標這兩個大型上市企業的分析可以發現，并購是其實現數字化轉型的重要方式之一，多年資本累積為并購提供了資金保障。其次，四家案例企業都具有技術儲備意識。省廣集團早在2010年就意識到數字技術的重要性，建成了全行業領先的“廣告數字化運營系統”。另外，客戶基礎也是它們的核心能力之一，穩定、強大的客戶資源是企業敢于進行數字化轉型的信心支撐。（2）成長壓力。對于省廣集團和藍色光標這一類大型上市公司，必須進行產業鏈橫向和縱向擴張，成為大型綜合傳媒集團，才能穩固競爭地位。對于漢獅和新潮傳媒這樣的新星企業，規模較小，且業務領域比較專一，其成長壓力在于專耕一個細分領域使得企業的經營風險較高，因此必須適應行業發展和營銷需求的變化，不斷建立新的工具與能力。

（二）獲取能力與數字化轉型路徑

獲取能力決定了企業獲取轉型資源的途徑及方式，也就決定了企業以何種路徑進行數字化轉型。研究發現，可以通過以下兩個維度來描述營銷服務企業數字化轉型的路徑選擇。維度一，業務拓展程度。一般來說，在轉型中選擇不斷拓展新業務的企業主要是一些存續時間較長且實力強大的大型營銷服務企業。業務縱向拓展涵蓋廣告制造、營銷策劃、媒體投放等全營銷服務鏈條；橫向拓展表現為在娛樂營銷、內容營銷、移動游戲營銷等多個領域進行布局。業務拓展程度較小的企業主要是一些中小型的營銷服務企業，在轉型中選擇專注于某一細分領域或某一細小服務環節。維度二，開放合作程度。主要指與外部其他營銷服務企業、互聯網企業等的開放合作。

研究發現，獲取能力主要與企業原有核心能力有關。企業基于對自身核心能力的準確感知，規劃適合自身的轉型路徑。業務拓展程度和對外開放合作程度的不同組合，形成了四種數字化轉型路徑（見圖1）。

1.開放生態型。這一路徑業務拓展程度大，初期主要通過橫向、縱向收購，打通全產業鏈的同時不斷拓展客戶類型及規模；業務以及公司版圖的不斷拓展，使得后期構建生態系統平臺成為企業整合資源的一種重要方式，通過平臺建設，促進自身與外部資源的連接，聚合產業資源與人才，互生共贏。營銷服務企業在平臺上擔任整合者的角色，成為平臺規則的制定者。

2.開拓整合型。與開放生態型類似的是，開拓整合也是向著大而全的方向發展，也需具有相當的實力；但這種方式主要是通過并購獲取技術和人才資源，在技術及產品研發上持續投入，依托技術與產品的結合提高服務效率。藍色光標以公關起家，多年來通過持續并購完成了全產業貫通并走向國際化，現已發展成為一家以數據算法為核心驅動的營銷科技公司。自2016年開始推進營銷智能化業務布局，不斷實現技術與產品創新，相繼推出“魯班一站式電商出海營銷平臺”、“藍標在線”等重要產品，大大提高了服務效率。

3.協同創新型。企業專注于某一細分市場，或者產業鏈的某個環節，通過較高程度的對外開放合作來進行數字化轉型，實現協同發展。選擇此路徑的往往是中小型企業，一方面這些企業并沒有相當的資金實力來支持橫向和縱向的大規模拓展；另一方面，這些企業在其業務領域內能夠提供專業的高質量服務，具有突出的優勢。新潮傳媒自成立以來一直專注于中產家庭社區電梯媒體，抓住梯媒這類被動式線下媒體的獨特價值，在內部研發的同時，積極與外部企業合作，相繼與愛奇藝、京東等達成協議，實現線上線下聯動貫通，用科技為客戶提供更精準有效的社區媒體服務。

4.專注深耕型。與協同創新型類似的是，專注深耕型也是選擇繼續專注于某一細分領域進行數字化轉型，但對外部開放合作程度較低。選擇這一路徑的企業往往其核心能力在于人才資本與獨有的方法論，能提供創意等高端服務。創意的生成需要大量隱性知識，難以分享和傳遞，高程度的開放合作可能反而會降低效率。漢獅多年來一直專注于影視廣告傳播，在核心環節上有自己獨創的方法論，是一家創意型營銷服務企業。為順應數字化潮流，推出視頻搜索社交網絡“優視云集”，在此基礎上進一步推出向移動端延伸的“靈感APP”，利用數字技術提升創意制作等環節的服務水平，其目的是為了進一步加持原有核心能力。

（三）轉化能力與營銷服務新模式

轉化能力使得企業能夠高度整合現有資源以及開發新資源，重構原有資源基礎，重塑或強化原有核心能力，包括利用能力、創造能力、訪問能力以及釋放能力。

利用能力是指企業賦予現有資源新用途的能力。藍色光標通過并購與研發，具有了較好的技術積累，實現了以技術賦能產品和員工。利用大數據與算法能力使得客戶能夠直接觸達消費者；在短視頻業務中，技術也驅動了短視頻的創作與投放。在賦能員工方面，啟動Blue View 認證數據分析師項目，通過項目實踐等方式，賦予學員數據分析能力，使員工能為客戶提供更具科技性的營銷解決方案。漢獅利用流量池和推薦算法機制，改變了原來依賴資深編輯的選題方式，決策方式更具數據性和算法性，提升了價值。

創造能力是指創造新資源與過程的能力。省廣集團為進一步實現縱向、橫向整合，打破原有事業部制，構建“大平臺·強中臺·小前端”的新運營模式，提升數字化轉型的執行力。藍色光標先前主要是為大型客戶服務，“藍標在線”推出后使得中小型客戶也能享受到藍色光標的服務，創造了新的客戶價值。新潮傳媒沿著數字化戰略布局，通過大數據等技術研發出全國首個線下媒體智能投放平臺，其靈活定價、在線投放等特點改變了傳統交易模式，加速了梯媒的數字化進程。

訪問能力是指利用外部資源補充企業現有資源的能力。省廣集團的大數據中心從自建轉向共建，前期自建的失敗使企業意識到應利用外部資源補充優化自有資源。為此，省廣聚合了國內外一流的大數據服務商共建大數據中心，讓客戶隨時可以找到所需的大數據服務。梯媒的線下發展已經成熟，尋求線上線下數字化合力是新潮傳媒數字化轉型中的重要環節；因此，新潮利用京東、百度等線上平臺的消費數據共同打造線下廣告投放平臺。

釋放能力是指移除不適合自身數字化轉型的資源的能力。藍色光標和省廣集團作為大型營銷服務集團，擁有眾多子公司與業務領域，其中某些業務的數字化程度較低或者與企業現有的數字化資源較難銜接。企業為了整體的數字化發展，選擇放棄了這些業務或子公司。

基于轉化能力，企業實現了價值主張、價值獲取和傳遞方式的創新，形成了不同的營銷服務新模式（見圖1）。

1.生態系統平臺。省廣集團通過開放生態轉型路徑，形成了生態系統平臺的服務模式。平臺模式強調資源和人才的開放，企業成為創業孵化器，鼓勵內部員工創業，同時接受外部優秀資源的加入，企業提供資金等方面的支持。其價值獲取方式轉變為，以客戶需求為導向，匯聚多方的創意與技術，通過共創價值，提高服務效率，實現互生共贏。

2.一站式解決方案。藍色光標不斷開拓整合，通過并購實現了公關業務向更豐富的營銷業務的初步升級；又通過數字技術賦能提高業務科技占比，實現業務再次升級。業務的不斷升級帶來了價值內容創新，即從單一公共關系服務提供者轉變為一站式智能營銷服務提供者；并實現了客戶群體創新，將營銷服務從僅面向大客戶延伸至廣大中小型客戶。

3.虛實融合服務。新潮傳媒一方面持續聚焦社區電梯媒體，另一方面通過加強外部合作來推動數字化轉型。與愛奇藝、京東等互聯網企業合作，打通線上線下用戶數據，實現線上線下多屏互動。利用百度等平臺的消費數據，搭建生活圈智能投放平臺，精準投放的同時，也為品牌實現了線上線下雙向導流。線上線下融合使得新潮能更加靈活地對流量進行管理和運用，為客戶提供明顯優于傳統梯媒的服務。

4.“專精特新”服務。漢獅專注深耕原有業務領域，形成了“專精特新”營銷服務模式。“專”與“精”指專耕影視廣告定位傳播一隅，并占據領先位置。“特”指形成了自己獨有的方法論與框架體系。“新”是指積極構建“大數據+大創意”新布局，改進傳統視頻廣告業務模式，搭建視頻廣告的智能化平臺，持續強化自身優勢。

四、結論與建議

本文通過對四家營銷服務企業的研究，構建了一個基于三維動態能力的營銷服務企業數字化“轉型驅動—路徑選擇—模式形成”的整合性理論框架（見圖2）。感知能力構成企業數字化轉型的基礎能力，使企業能夠識別出環境中的機會與威脅，為企業數字化轉型提供動力和方向；獲取能力決定了企業數字化轉型的路徑，影響著企業的業務拓展程度以及對外開放合作程度，企業既有的核心資源與能力是獲取能力的支撐；轉化能力重構企業的資源基礎，使企業能夠實現營銷服務模式的成功進階。

研究啟示與建議：第一，企業數字化轉型不能盲目跟風。不同行業面臨著不同側面的數字化沖擊，企業不同的內在驅動——機會獲取、成長擴張、成本效率、危機應對等，決定著數字化轉型的方向和力度。第二，基于資源與能力特征的轉型路徑選擇。獨特的資源與能力是撬動轉型的支點，決定著企業戰略行動的可行空間。第三，數字化轉型并非解決企業危機的靈丹妙藥。研究發現，因轉型不當而失敗甚至陷入更大危機的企業也屢見不鮮。

Digital Transformation： Driver， Path and Mode

——Multi Case Grounded Research on Marketing Service Enterprises

LI Wen-lian， WANG Cai-feng

（School of Business，Qingdao University of Technology，Qingdao 266520，China）

Abstract： The choice of path and mode is the key problem of enterprise digital transformation. Through the grounded research on four marketing-service enterprises， some conclusions have been drawn. Perception of the internal and external environment generates the motivation for digital transformation. Resource acquisition capability determines the path of digital transformation. Matching the two dimensions-business expansion and open cooperation， the case enterprises present four different transformation paths： open ecology， exploration and integration， collaborative innovation， focusing on deep ploughing. Transformation capability helps the enterprises finally form four different marketing-services modes： ecosystem platform， one-stop solution， virtual-reality integration service and “Zhuan-Jing-Te-Xin” service.“Transformation driver-Path choice-Model formation”under the effect of three-dimensional dynamic capabilities constitutes the basic action logic of digital transformation.

Key Words：digital transformation; three-dimensional dynamic capability; path and mode; marketing-services enterprises

[責任編輯? 山陽]