業界聲音

原詩萌

平臺化已成為數字經濟時代產業組織的顯著特征之一，并逐步由產業組織的變革發展演化成為經濟形態。

——2022年12月29日，中國電信黨組書記、董事長柯瑞文在2022天翼數字科技生態大會上說。他表示，當前，新一輪科技革命和產業變革加快發展，以線上、非接觸式、智能、安全、綠色等為典型特征的新消費需求強勁，網絡、云、大數據、AI等新一代數字科技融合創新，為新消費需求的實現提供了有力供給，全球數字經濟發展潛力加快釋放。同時，數字科技加速了創新應用，平臺化已成為數字經濟時代產業組織的顯著特征之一，并逐步由產業組織的變革發展演化成為經濟形態。

唯有做一個長期的樂觀主義者，我們才能真正擁有穿越周期的方法和力量。

——2022年12月11日，華潤集團黨委書記、董事長王祥明在第二十屆中國企業領袖年會暨第二十二屆中國企業未來之星年會上說。“孤身走暗巷，對峙過絕望，卻敢堵命運的槍。”《孤勇者》歌中所唱或許是企業家的宿命，但企業家如何在永恒的經濟周期中穿越悲觀的深淵，如何在極端的變化挑戰中脫胎換骨，實現迭代重生？王祥明表示，站在宏觀和時間維度，即使我們一生將經歷數次經濟的增長、衰退、停滯和危機，唯有做一個長期的樂觀主義者，我們才能真正擁有穿越周期的方法和力量。如果沒有居安思危的意識，企業不可能辦好。如果沒有對長期趨勢的積極預期，企業也不會發展壯大。做一個長期的樂觀主義者，必須要有志存高遠的理想和堅如磐石的信念。

要想跟上時代、引領時代，就必須洞察時代。

——2022年12月26日，招商局集團黨委書記、董事長繆建民在招商局創立150周年慶祝大會上說。繆建民強調，在這高度不確定的時代，企業必須堅定不移地統籌發展與安全，既要增強憂患意識，堅持底線思維，居安思危、未雨綢繆，打好防范化解風險的有準備之戰；又要聚焦高質量發展，保持定力、增強信心，扎實辦好自己的事，打造核心競爭新優勢，以自身發展的確定性應對外部環境的不確定性。

無論是國內國外，要想做好企業都需要企業家精神。

——1月6日，中交集團黨委書記、董事長王彤宙在第十九屆中國改革論壇上說。他表示，對于國有企業領導人員是否需要企業家精神，一直以來有各種雜音。其實不管什么所有制，無論是國內國外，要想做好企業都需要企業家精神。他進一步闡述說，弘揚企業家精神，一是要心懷“國之大者”，要有愛國情懷，主動為國擔憂、為國分憂，引領企業家當好踐行國家戰略的國家隊。二是要勇于創新，推動生產組織創新、技術創新、市場創新，重視技術研發和人力資本投入，努力把企業打造成為強大的創新主體，打造原創技術策源地，爭當現代產業鏈“鏈長”。三是要有國際視野，提高國際規則把握能力、國際市場開拓能力、國際風險防范能力、國際資源配置能力，帶動國有企業在更高水平對外開放中實現更好發展。

扳倒“鐵交椅”確實很難。

——1月28日，中國化學工程集團黨委書記、董事長戴和根在中央廣播電視總臺財經頻道《對話》欄目中說。戴和根在談到中國化學工程集團的具體改革舉措時說，一是變原來的“下馬”為“賽馬”，是騾子是馬拉出來遛遛，領導干部崗位進行公開選拔公開招聘，選不上的人就“下課”。二是連續兩年班子考核末位就“下課”。三是績效考核完成不了指標就“下課”。戴和根表示，這3年中國化學工程下了21個正職、18個副職，達到將近25%，這是中國化學工程歷史上從來沒有過的。這場改革，應該能打破社會上對央企的一些看法。

不改革，很多事情就走不下去。

——1月28日，中國建筑集團黨組書記、董事長鄭學選在中央廣播電視總臺財經頻道《對話》欄目中說。鄭學選表示，作為全面參與市場競爭的企業，中國建筑集團對改革的接受程度是高的；也知道不改革，很多事情就走不下去。沒有與時俱進、深化改革，中國建筑集團面臨的就不是發展的問題，而是生存的問題。既要改人，也要改機構。有情緒有痛苦，我們都能理解。員工也要生活、要發展，但是只有企業發展得更好，才能給員工帶來獲得感。

挑戰面前，倒逼我們必須要解決好卡脖子技術攻關。

——1月28日，中國海洋石油集團黨組書記、董事長汪東進在中央廣播電視總臺財經頻道《對話》欄目中說。汪東進在談到科技創新時說，這一點對中國海油來說緊迫感更大一些，因為中國海油是國際合作起步，面臨著技術和裝備依賴外國公司的問題。如今國際形勢發生深刻變化，在這樣的挑戰面前，就倒逼著中國海油必須要解決好卡脖子技術攻關，推進裝備的國產化。這幾年中國海油下了很大的決心，比如自主設計開發投產的“深海一號”能源站，就有3項世界級創新成果，有12項關鍵設備實現了國產化。汪東進強調，科技創新的自立自強，無論是對一個國家還是對一個企業的未來發展而言都至關重要。

企業發展真正的驅動力量是它的內在。

——2023年1月，混沌研習社創始人李善友在講解“一”戰略時說。李善友表示，作為研究者，其實是希望幫助企業找到一個永不熄火的創新引擎。這句話很美。可惜的是到現在為止，還沒看到哪家企業找到這個永不熄火的創新引擎。如果跟經典的戰略比較，“一”戰略有兩個地方是不同的。第一個不同，“一”戰略相信企業發展真正的驅動力量是它的內在，這個內在甚至不是供給側，是更背后的內在，是源生性動力，這是全新的世界觀。第二個不同，經典戰略會認為目標是一，而“一”戰略認為當下是一，找到單點最為重要，當下最重要。李善友強調，找到單點是為了擊穿，擊穿之后才能連接本體。