制造業企業全面預算管理相關問題探討

乾莉

摘要：隨著內外部經濟環境的變化，我國制造業企業面臨著新的機遇和挑戰，在競爭激烈的市場中，要想獲得生存和發展，向管理要效益已經成為共識。全面預算管理作為先進的精細化管理手段，越來越受到重視和應用。但是部分企業預算管理方法落后，部門間缺乏配合，導致全面預算管理效果不明顯。鑒于此，本文通過對制造業企業全面預算管理存在的問題進行分析，并提出優化措施，希望能夠為制造業企業的全面預算管理提供一些參考和建議。

關鍵詞：制造業企業；全面預算管理；問題；對策

一、制造業企業全面預算管理的重要性

（一）企業全面預算管理的概念

全面預算管理就是使用價值形式對企業的一切經營活動進行預估、決策與預測目標控制的管理方式。其實，也是一個工具或者方法，目的就是為了對業務進行事前計劃、事中管理、事后的復盤與總結，從而提升企業資源利用效率，提高企業經營成效。全面預算管理是計劃的范疇，它是以量化形式表現的計劃，用以規劃、安排預算期內有關資源的獲得、配置和使用的過程。從形式上看，以數量或貨幣為計量單位，涵蓋企業經營活動、投資活動和籌資活動的一張張具體而詳細的計劃表。從內容上看，企業在預算年度內所有的經濟活動軌跡，涵蓋供產銷每個環節，以及人力、財力、物力各個方面所做的統籌安排。從本質上看，是企業為了實現戰略目標和經營規劃對預算年度內的投資活動、經營活動、財務活動進行管理控制的方法和工具。

全面預算包括經營預算、投資預算、財務預算等。經營預算、投資預算、財務預算具有相關性，經營預算與經營活動息息相關，財務預算是以經營預算為基礎展開的預算，投資預算是在經營預算和財務預算的基礎上的企業進行的籌資和投資的戰略規劃。全面預算管理，涉及企業經濟活動的方方面面，是一項全員參與、全方位管理、全過程控制的綜合性、系統性的管理活動。全員參與是指企業內部各部門、各單位、各崗位都參與到全面預算管理中；全方位管理是指企業全面預算管理涉及企業的一切經濟活動；全過程控制是指企業全面預算管理涉及企業各項經濟活動的事前、事中和事后控制。全面預算是預算年度業財融合的起點，包括年度工作計劃和年度財會預算兩大部分。

（二）企業實施全面預算管理的重要作用

從戰略角度看，全面預算管理是戰略目標落地的保障、預算管理為管理層和團隊指明方向和目標、是實現預算年度模擬和演習的過程。從戰術角度看，預算管理作為業績評估和考核的基準、定期跟蹤糾偏，確保目標達成、發現機會和評估風險。從溝通角度看，全面預算管理可以增加與員工的溝通、與客戶、供應商的溝通，增強各部門間的溝通，以利各環節各部門工作更好的開展；降低成本、控制費用從來不是預算管理主要目的，預算管理的出要目的是驅動經營管理者能力的提升，從而提高各個預算項目的投入產出效率，實現收入和利潤目標，它是一種間接的方式，順其自然的達到管控成本費用的目的。這些基本目的都是為了一個共同目的，即推動公司實現其短期和長期戰

略目標！

二、制造業企業全面預算管理存在的主要問題

（一）事前未做好開展預算工作的統籌規劃

一是有些企業盲目開展預算，未將預算管理工具真正理解和掌握。部分企業未能建立完善的管理制度體系，高層對于全面預算管理認識較為片面，僅僅是為了預算而預算，最后直接讓財會部門作為預算負責人，導致全面預算工作等同于財務預算。二是未提前做預算工作的統籌安排，沒有建立科學的分工以及培訓機制。三是預算目標的制定與經營戰略脫節，有些企業在做全面預算時，經常會在乎短期目標，而忽視了企業長期經營的戰略選擇。從而造成長期戰略與短期目標相矛盾，無法保證企業的可持續發展。

（二）預算編制工作質量不高

一是全面預算沒有真正做到全員參與，預算編制的全員參與度不高，有些企業只把預算指標分解到部門層面，有個部門自行確定預算指標，導致預算松弛。二是未真正做到預算年度的戰略分析，預算編列過程中存在漏編或者隨意編列的情況。三是有些企業自下而上的編列預算，各部門編制好后提交給管理層審閱，管理層不滿意多次打回修改，甚至從戰略方針開始進行變化和修改，并反反復復形成多次循環，財會部門的很多預算底稿也要多次修改，耗時耗力。

（三）預算執行和監督工作不到位

一是預算管理工作執行不到位，實際發生費用時未看是否有編列預算，經常發生未編列預算實際需要發生的情況，不重視預算管理的事中控制和事后控制的關系，導致預算編列不足。例如，項目預算被低估，導致出現資金缺口，重新申請和添加預算。預算編列溢出，項目預算被高估，導致資源浪費，同時造成其他部門資源不足。預算編列偏差，費用發生和資金支出的進度與預期不符，導致整體實際利潤表和現金流與預算發生偏差。二是各個部門不清楚各自的年度策略和方案，未制定本部門的行動計劃。三是未制定具體的KPI來考核實際與預算的差異，很多企業未建立完善的預算管理體系，缺乏嚴格的監督管控，預算執行的隨意性很大。

（四）部門間溝通不暢

一是自上而下的戰略目標沒有很好的上傳下達，信息沒有得到良性的傳導。二是各部門之間未做良性溝通與互動，對上層下達的指標盲目執行，導致最終編列的預算不能很好的與實際情況掛鉤。三是部門間未做及時溝通，例如有的企業是以產定銷，銷售部門的銷量數據改了，未將這一信息傳達到生產部門，也未與生產部門及時溝通，導致產品進耗存出現負數，成本無法正確核算的情況。

三、完善制造業企業全面預算管理的對策建議

（一）事前做好預算規劃和部署

預算應該是將戰略目標落實到行動計劃，再將行動計劃落實到具體數據的過程，因此預算編列的起點不應該是數據而應該是戰略。因此，戰略討論會和落實預算年度的戰略才是做好預算工作的首要任務。具體可以分為以下幾步：

第一步，召開戰略研討會，研討內容可以圍繞內外部環境以下方面展開。從外部環境角度：如宏觀經濟環境、國家相關政策動態、同行業間的競爭環境、地域的競爭環境、同行業競爭對手相關情況的分析。從戰略定位看：從多維度來分析公司的歷史業績情況，并結合企業目前所處的發展結算，制定未來企業3-5年的戰略發展目標。從經營策略方面看：討論公司產品的盈利情況、結構模式、營銷通路模式、相關經營策略等。從管理策略優化看：企業組織架構的優化、人員設置的優化及財務管理等相關方面的改善方向。在此基礎上，初步制定目標，各部門給出預算年度的經營預期，經過多番討論后，集團管理層下達明年主要經營指標的目標值并將目標值分到各個業務部門，一般有銷售收入、毛利率、營業利潤、公司利潤、人均產值、凈利率等相關具體指標。到這一步后就完成了公司自上而下的一個經營目標下達。各單位部門負責編列各自部門的預算假設并下達到各相關部門。一般由集團董事會或者公司總經理辦公室負責預算公司行事歷的展開，并負責掌握預算進程。

第二步：預算底稿模板、預算報告樣式及預算操作手冊的編制。這項工作一般的集團公司都是由財會部門主導編制完成，并提交預算負責人后召集各預算單位的人員進行預算培訓會議、講解預算的編制方法，注意事項、預算假設變化要點、提交報表的時間節點等。

第三步：各預算單位編制完預算并提交初稿。一般由各部門將基礎數據（銷量、產量、銷售費用、管理費用等）提交給公司財會部門，財會部門出具財務預算報告提交給集團財務部門，集團財會部門匯總初稿數據后，進行多維度的分析展示并提交給集團管理層。這里要特別注意預算編制的關鍵在于如何將管理層下達的目標落實到預算年度實際可行的措施之上。如：集團管理層下達給甲事業群的2023年的營業凈利率的目標是20%，但是2022年的營業凈利率是16%，需要成長4%。那怎樣才能去實現這個目標呢？從哪里去著手呢？公司管理層就需要給出一個大致方向：比如人力成本下降2%、廣告費下降1%、促銷費下降1%。然后以人力成本下降2%為例，如何去達到人力成本下降2%的目標呢？精簡人力下降1.5%？控制加班工時下降0.5%？其他的指標采取同樣的道理，從目標出發然后落實到每個舉措。那舉措提出來后，各部門就要逐項評估，確認是否可行，如果評估結果是做不到的，那可能就需要尋求其他的舉措。因此，讓營業凈利率提升4%的最終舉措選擇，必須會經過反復的推敲談論。最后會形成預算年度的行動方案。

第四步：初稿提交后會召開預算結果探討會，對于未達標的事業進行重點檢討，給出未達標的原因，是否客觀存在。根據反饋的實際情況，來調整部門指標。預算探討會也是一個反復的溝通過程，因為在戰略討論會上制定的只是初步目標，然后經過預算編制過程中落實到可行性的深入研判，發現不合理的目標后集團管理層給予調整。

第五步：修改預算后再次提交。這個過程可能會出現很多次。不能隨意拍腦袋完成。需要從企業當前的現狀出發，找到當下的核心關注點，圍繞核心關注點去調整經營管理策略，再將策略調整落實到預算的目標分解和資源配置之上。預算定版后簽字確認下達到各事業并制定KPI考核指標。

（二）事中環節要提升預算編制工作質量

預算的重點是編制，關鍵在于設立一個有效的管理機制。預算編列出來后該如何的控制和日常管理是預算工作的核心所在。預算控制的原則如要包括以下幾方面：一是一致性原則。企業在制定整體預算目標時，應有戰略與全局眼光，在考慮企業利益的同時，還應考慮各部門的利益，保證企業預算能得到全體員工的認可，并服從與企業整體戰略目標。二是可控性原則。在將企業整體預算查分到各部門時，要充分考慮外部環境的不可控因素，比如宏觀經濟形勢，政策法規，以及轉移定價等等因素，影響企業的成本和費用支出，盡可能有備選方案。三是靈活性原則。有的企業誤以為預算是一成不變的，這是非常錯誤的認知。預算是要在不確定性中尋找確定性，在執行突發問題的過程中，有余地的去解決問題，預算需要具有一定的彈性。四是可靠性原則。預算目標的確定是建立在歷史數據以及科學預算的基礎上，根據當年的經營目標，一定是需要結果實際情況制定產生的。五是以人為本的原則。預算控制需要發揮企業員工的積極性和能動性，爭取他們對預算目標的認同和支持，因為預算目標最終分解成部門和個人目標，對于部門或者個人的績效也需要給予充分考核和激勵，讓員工能一起合力完成目標。六是利益協調原則。對于預算目標的分解，需要確保各部門之間的利益關系。保證預算在正常推進的過程中，不過分損害任何一個執行部門的利益，尤其不能影響到部門之間的經營管理權限。嚴格區分每個部門或者員工的權責利益和邊界。

（三）事后環節要做好預算結果的應用

首先，做好預算授權控制，即所有執行預算的責任部門，責任人必須得到有效的授權，經過合理的批準程序進行業務處理，其中包括預算內審批和預算外授權。一是加強預算審批控制，業務發生或者執行過程中，由財務、審計對相關業務費用或資金撥付進行事中控制。預算內事項，應盡量簡化審批流程，提高效率。如在編列預算時，對預算年度的固定資產投入編列的資本支出預算，各部門提報的明細需要經過公司管理層和集團管理層的嚴格審批，對項目、金額、轉固月份嚴格把關。在預算年度實際開展時，對于預算內的項目可以公司內核準，對于預算外項目，需要詳細列明金額、立項原因等，需要由事業總裁核決等。二是強化預算調整控制，全年度預算一般已經核準，原則上不能進行調整。預算調整屬于事后模式，只有當企業內外部環境發生重大變化并導致原有預算不再合適時進行的預算調整。如不可抗力發生的國家政策變化、稅率變化，公司有含稅價簽署的銷售合同，需要及時修改銷售收入預算。三是提升預算分析控制能力，通過經營會議、數據、員工反饋、調研等分析形成的預算報告，而預算報告是企業內部的一個管理報告，不同于外界看到的財務報告。

其次，設置切實可行的預算達成KPI指標，嚴格使用好預算管理工具。如預算節約可否獎勵？假如預算指標沒有完成，要不要部分獎勵給業務部門？如果不獎勵，也不允許遞延到下一年度，業務部門可能就會突擊花錢，把預算指標用完，也為明年的指標打下基礎。建議在預算考核時不要直接將獎勵預算節約額的條款寫進制度，因為可能導致搶指標或不做事；因業務能力提升、方法創新的節約應當良好的獎勵；鼓勵業務部門就預算節約額申報獎勵。

（四）加強各部門間的溝通

在預算執行初期，確保業務部門了解整體的預算和規劃；通過周會、月會的方式將預算信息匯總成為簡單易懂的條款給到業務部門；定期與業務部門面對面復核預算執行情況并給出相應的建議；遇到預算執行過程中出現問題時，財務部門應該保持積極主動的態度幫助業務部門解決問題。

四、結束語

總之，上述情況可能只是發生在實際工作中的冰山一角，并會在后續的工作中以其他意想不到的方式出現，因此在開展全面預算管理工作時，不可能僅僅依靠簡單的數字堆砌和數字匯總，財務應在自己的職能范圍內走出自己的舒適區，從數字的變化看出對于后續業務的影響，真正做到業財融合，需對全面預算工作整體業務流程有一個更加清晰了解，從而更好地支持業務的開展。

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