國有企業戰略管理存在的問題與應對策略

崔俊杰

摘要：國有企業在國民經濟中具有重要地位和作用，承擔著重要的社會責任和使命。然而，由于歷史原因和現實挑戰，國有企業面臨著許多困難和問題，如產權不清晰、管理不規范、效率不夠高等。在此背景下，國有企業的戰略管理顯得尤為重要。只有科學的戰略管理，才能使企業自如應對外部環境變化，錨定發展目標，實現高質量發展。本文從國有企業戰略管理的三個環節入手，分別對其存在問題進行了分析，并提出具體建議，包括加強戰略制定的科學性、優化戰略實施的把控過程、完善戰略評估的科學體系等，旨在為國有企業的戰略管理提升提供有益借鑒。

關鍵詞：國有企業；戰略管理；問題；策略

一、引言

黨的二十大擘畫了全面建設社會主義現代化國家、以中國式現代化全面推進中華民族偉大復興的宏偉藍圖，也對國有企業的高質量發展提出了更高要求。其中，戰略管理作為企業的主動性管理[1]，是企業應對市場變化和風險挑戰的重要手段，也是其實現高質量發展的重要舉措，關乎企業的生存與發展。只有將戰略管理落實到位，才能更好地推動國有企業的持續發展。與民營公司不同，國有企業的戰略管理具有政治性、社會性、發展性等特點。雖已經過多年改革，但現階段我國的國有企業仍存在戰略制定不合理、戰略執行不到位、戰略評估不全面等問題，提升企業戰略管理水平任重道遠。

二、國有企業戰略管理環節的主要特點

戰略管理是企業奮發向前的關鍵一步，所謂“謀定而后動”，只有明確目標和方向，企業才能有效提高決策質量和競爭力，實現長遠穩定發展。早在1954年，管理大師Peter F.Drucker就提出了企業戰略管理的三大環節：戰略制定、戰略實施和戰略評估[2]，這一理論至今被管理學界廣為接受。在我國，國有企業受政府監管，相較于市場適應性更強的民營企業，普遍存在信息化程度不足、糾偏意識不足、決策效率不高等問題[3]，在戰略管理的三個環節中，更需關注資源優化、戰略管控和評估提高。

（一）戰略制定對政策敏感，市場感知及資源優化空間大

戰略制定是企業戰略管理的首要環節，對外部環境的精準洞察是科學制定戰略的前提。我國國有企業在戰略制定上總體呈現政策敏感、市場反應不夠迅速等特點。具體而言，由于國有企業在國民經濟中舉足輕重，且其所有權歸政府所有，企業管理和經營受明顯的政策引導和監管，這種監管和制約為國有企業提供了更多的政策支持和關注機會，使其在把握宏觀經濟和政策走向方面具備一定優勢。但與此同時，政策和資源優勢也容易讓企業缺失市場競爭的危機感和緊迫感，以至于決策趨于保守，缺乏創新和前瞻性[4]。總的來說，在戰略制定方面，國有企業的優勢在于對宏觀經濟政策的把握，而劣勢則是對市場競爭的感知和反應相對遲緩，戰略制定更傾向在政府支持下獲得穩定的經營環境，以維護和聚焦發展自身核心業務。另一方面，國有企業通常擁有大量的資源和資產，但這些資源分散且復雜，在戰略制定過程中，也會注意對自身資源進行整合與優化，通過清理減少盈利能力差、低效或不具備競爭優勢的資產或業務，將重點資源向有利于企業核心主業和戰略發展領域集中以謀求長

期發展。

（二）戰略實施有資源優勢，決策傳導及內部協調需提高

戰略實施是企業戰略管理的核心環節，有效的組織協調是戰略實施的關鍵。只有通過高效的部門協同、明確的職責劃分、充分的信息共享和及時的反饋機制，才能最大程度減少企業戰略的實施偏差，確保如期達成戰略目標。一方面，如前文所述，國有企業多與政府關系密切、通常擁有較大的資產規模，業務涉及國家核心重點領域，如航空航天、軍工、能源、通信等[5]，在政府支持和資源方面具有一定的優勢，會更倚重政府的支持和資源，如獲取政府補貼、優惠政策、政府采購等，這種依賴導致企業在戰略實施過程中傾向于優先考慮政府意見和利益，而忽視市場需求和原定的戰略計劃。另一方面，國有企業內部的組織結構相對龐大，傳導鏈條長，戰略實施決策需經過多個層級，部門溝通成本高，對協同的要求也相應較高。此外，國有企業的員工隊伍普遍較為龐大，且具有較高的穩定性，讓企業在獲得一定人才儲備和業務經驗積累優勢的同時，會更關注如何讓員工主動積極參與到戰略實施過程，以將戰略目標落實到員工層面，形成共同的目標合力。

（三）戰略評估受監管影響，業績考核及社會責任關聯強

戰略評估是企業戰略管理的關鍵環節，其主要目的在于全面、客觀、系統地評估和檢驗所制定戰略的執行情況。相較于民營企業，國有企業在戰略評估方面存在以下特點：一是監管更加嚴格，國有企業受國資委監管，其戰略評估需遵守嚴格的監管要求和規范。二是政策導向性更強，國有企業作為國家資產的管理者，其戰略評估受國家政策的引導和指導，政府在宏觀層面對國有企業的發展方向、戰略目標和規劃具有干預和決策權，因此國有企業會更加重視政策導向性。三是關注績效考核，政府對國有企業的績效評估通常與企業的效益評價、社會責任履行情況、創新能力等相關因素有關，因而國有企業在制定戰略和進行戰略評估時也會更加注重對應的績效考核因素。四是強調社會責任履行，國有企業作為國家資產的承載者，需要在經營中承擔更多的社會責任，如保障就業、促進經濟發展、環保等，因此在戰略評估中，國有企業也要考慮社會責任的履行情況。

三、國有企業戰略管理過程中存在的問題

（一）戰略制定相對保守

國有企業作為國家資產的重要承載者，其發展必須以防止國有資產流失為先，同時國有企業與國家利益緊密相關，具有較高的風險把控和防范要求。因此，國有企業在制定戰略時，更偏向于保持業務穩定，經營策略趨于保守。近年國家通過混改、清理僵尸企業等方式，使國有資本向關乎國計民生的重要行業和關鍵領域傾斜，在以“混資本”促進“改機制”的過程中，國有企業通過進行體制創新和改革，逐步轉為市場化、現代化的企業。然而體制改革無法一蹴而就，企業往往會面臨一系列的阻力和困難，如既有國有與非國有股東利潤矛盾糾紛的利益分配問題、股東權利分配與管理層穩定性的內部治理問題等，這些因素使得國有企業在戰略制定時不得不增加風險和穩定性的考量，以避免冒險和失敗。值得注意的是，這種考量也在一定程度上削弱了企業對市場變化、新機遇的敏銳洞察和創新精神，致使戰略制定偏向保守。此外，混改后管理機制的完善尚需時日，國有企業在執行戰略時常常難以在快速完成調整的同時應對市場變化，這也進一步加大了企業的謹慎和保守傾向。

（二）戰略實施容易偏離

當前我國經濟正處于高速發展和深刻變革時期，市場環境瞬息萬變，企業先前制定的戰略時需調整、完善，甚至大刀闊斧進行修訂。若調整不及時、糾偏不到位，戰略實施極易出現重大偏離，實現戰略目標便成了鏡花水月，空中樓閣。而國有企業戰略規劃調整的及時性、針對性相對不足[6]：國有企業部門或子企業較多，組織龐大，決策層級復雜，在戰略實施調整時，需要在企業內部及外部層層上報審批，決策步驟多，達成最終調整所需時間較長。在層層審批和不斷提交報告的制度影響下，國有企業對戰略實施的調整變得異常慎重，而這種過度謹慎導致了整個戰略的實施一旦出現偏離，便難以及時糾正。因此，國有企業的戰略實施似乎總是被固有慣性束縛，這種束縛又與快速變化的市場環境產生了一定的背離：一方面，國有企業復雜的決策機制，使其難以在面對新變化時做出快速調整；而另一方面，市場的變化卻又要求國有企業要迅速響應并調整戰略，這種矛使得國有企業在如今的市場競爭環境中面臨著較大的適應

性挑戰。

（三）戰略評估維度單薄

國有企業在進行戰略評估時，主要關注業務成績和績效評價，對戰略適配性及戰略管理流程本身的評估相對不足，導致評估結果略顯局限和片面，難以為企業后續制訂完善優化戰略提供有效的參考和指導。而在企業戰略評估中，戰略的適配性評估以及戰略管理流程評估極為關鍵，前者考察戰略的制定是否與外部環境、市場需求、競爭對手等的實際情況相符合，是否與企業自身的實際情況和資源條件相符合，以及是否能夠實現企業的長期發展目標；后者則是關乎戰略成功落地與否的關鍵。然而，國有企業在戰略評估時，對這兩方面常有所忽視，這不僅難以通過發現管理流程中的漏洞和不足，及時采取修正措施；也易導致管理流程失控，影響企業的戰略實施效果；且在后續制定戰略時，也難以從過去的經驗中吸取教訓，以積累經驗提升戰略管理水平。

四、提升國有企業戰略管理水平的應對策略

（一）提高市場感知能力，使戰略制定科學合理

在競爭激烈的市場環境下，只有準確地把握市場趨勢和競爭對手的動向，才能制定出具有差異化和競爭優勢的戰略規劃和經營策略。為此，國有企業應加強一線市場調研，深入了解市場變化和消費者需求，提高對市場的敏感度和反應速度。要在守牢風險底線的前提下，敢于嘗試新的商業模式和經營策略，不斷提高自身競爭力。具體而言，國有企業應結合自身定位和發展階段，不斷加強市場調研和分析能力，可通過建立競爭情報系統[7]，深入了解市場的整體趨勢、行業發展狀況、政策法規變化以及競爭對手的產品、市場份額、市場營銷策略，及時獲取競品最新動態和未來趨勢，做出有針對性的決策。既要認清現在，又要合理預見未來的變化和趨勢[8]，提升戰略制定的科學性、可操作性和前瞻性。依照市場導向、價值導向、效益導向三大原則，使企業發展戰略、經營策略與市場實際相適配，實現良性競爭和長期穩健發展。

（二）全面把控戰略執行，使戰略實施落地見效

國有企業戰略實施的核心是保證戰略實施符合企業經營實際和未來發展，在戰略目標落地見效的同時真正實現國有資產保值增值。然則，戰略實施中的偏差與風險隨時存在，為了及時發現和解決問題，一方面，國有企業要建立有效的戰略執行監控機制，做到時刻關注各項關鍵指標，及時發現和解決問題，確保戰略實施的順利進行；另一方面，要加強內部協同和溝通，消除信息壁壘，確保信息暢通，促進各個部門之間的密切協作，共同完成戰略目標。此外，要建立快速決策機制，在大方向、大原則不輕易變化的前提下[9]，允許及時對戰略進行修改和完善[10]，以快速做出針對市場變化的戰略調整和決策，確保戰略實施的正確性和時效性。最后，通過建立針對戰略管理的學習型組織，不斷吸收戰略實施動態變化中的新知識和新技術，改進和提升戰略實施的能力和水平。

（三）健全戰略評估維度，使戰略評估全面有效

隨著市場環境和企業內部的不斷變革，國有企業在進行戰略評估時，不僅要重視戰略實施的效果評估，還應關注戰略管理本身的流程優化。戰略管理從來就不是一成不變的，必須不斷調整與優化，才能適應變幻莫測的市場環境和不斷推進的企業變革。為此，國有企業應將戰略管理流程的各個環節、關鍵節點以及執行效果列入戰略評估的分析范疇。具體來說，在戰略評估時要診斷分析戰略控制的關鍵節點，找到問題原因并提出解決方案：若關鍵節點執行進度不佳，就尋找改進措施以提高效率；若執行效果不如預期，則要評估并優化流程。除此之外，在戰略適配性的評估上也需采取措施：如若評估發現戰略已與當前發展實際偏離較大，就應及時形成調整預案，并積極與主管部門溝通，確保調整方向符合政策導向和市場實際。同時，在評估過程中也要針對戰略的偏離及時總結經驗教訓，形成經驗文件歸檔，以為下一階段的戰略規劃提供借鑒。最后通過以上措施，形成戰略、實施、調整優化、再實施的良性迭代循環，不斷提升戰略管理能力。

五、結束語

隨著我國進入全面建設社會主義現代化國家的新時期，市場環境愈發復雜多變，國有企業不得不面對新時代的諸多挑戰和考驗。對于國有企業而言，只有不斷優化戰略管理，改革創新，因地制宜、察變而動，才能在競爭中贏得先機；也惟有堅定不移地推進戰略管理優化，加強核心競爭力建設，構建現代企業制度和治理體系，才能使國有企業在新時期煥發出新的活力和生機。

參考文獻：

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