醫改背景下地市級公立醫院業財融合的實施路徑*

孫潔

(宜賓市第二人民醫院財務科,四川省宜賓市 644000)

隨著醫藥衛生體制改革的持續深化,對公立醫院自身內部管理提出更高的要求,公立醫院內部管理的提升迫在眉睫,只有實現內部管理的規范化、精細化、科學化、信息化,才能帶來公立醫院的長久高質量發展。而作為公立醫院中堅力量的地市級醫院,更需要適應改革要求,及時找準方向,摒棄歷史固化思維,積極探索提升自身內部管理的方法。其中,通過流程再造與信息整合,實現業務與財務信息互通共享的業財融合方式,是實現財務工作前移的有效方式,是實現公立醫院財務管理能力提升的重要途徑,更是有效提升地市級公立醫院內部管理水平,實現管理一體化的重要手段。

1 地市級公立醫院發展現狀

1.1 公立醫院發展由規模擴張轉向內涵建設

從黨的十九大提出“健全現代醫院管理制度”;到國務院辦公廳頒布《關于建立現代醫院管理制度的指導意見》(國辦發〔2017〕67 號),對推動“醫院管理規范化、精細化和科學化”,建立“管理科學、運行高效”的現代醫院管理制度提出明確要求;到國家衛建委在《關于堅持以人民健康為中心推動醫療服務高質量發展的意見》(國衛醫發〔2018〕29號)中,提出了公立醫院必須通過提升公立醫院內部管理水平推動醫療服務高質量發展;再到習近平總書記于2021年2月20日主持召開的中央全面深化改革委員會第十八次會議指出“推動公立醫院高質量發展,以健全現代醫院管理制度為目標,強化體系創新、技術創新、模式創新、管理創新”等,都進一步表明,公立醫院的發展方向由規模擴張轉向質量效益,由粗放管理轉向精細管理。

1.2 競爭壓力日益凸顯,自身發展出現瓶頸

地市級醫院上有省部級醫院,下有區、縣級醫院,形成“夾心層”[1],在夾縫中的生存壓力越來越大。省部級醫院有豐富的資源,區、縣級醫院有政策的傾斜,而地市級醫院,既沒有豐富的醫療資源,也沒有政策的幫助。在分級診療的模式下,地市級醫院生存的空間越來越有限,同時地市級醫院普遍存在自身定位不夠準確、發展規劃不太清晰、戰略目標不夠明確等問題,在原有規模發展、粗放式管理的固有思維模式下,生存處境非常尷尬。

1.3 內部管理水平較弱

地市級公立醫院在長期粗放式的管理模式下,各部門從自身利益和職能出發來實施管理和資源配置,而不是從醫院的整體戰略目標出發,從而使部門間形成孤島[2],各自為政,缺乏向心力,組織機構協同性差,醫院整體工作效率不高,難以實現既定目標。

1.4 信息資源配置及利用效率不高

一方面,地市級公立醫院普遍存在對信息化建設不重視的問題,導致醫院信息化建設得不到資金保障,醫院信息化水平整體不高;另一方面,因缺乏對信息系統配置的統一規劃,各部門根據自身職能需要提出信息化系統購置需求,同時,信息部門也未能有效發揮系統資源統籌、整合效能,從而導致地市級公立醫院普遍存在多版本、多廠家、多個不同的信息系統,系統運用程序繁雜,無法實現有效的銜接,最終使信息資源統籌和整合利用效率不高[3]。

1.5 財務職能未能有效發揮

從醫院層面來看,地市級公立醫院普遍存在對財務管理工作重視程度不夠的現象,領導層的固有思維仍然是財務部門就是管錢的,就是核算部門,對于醫院的發展起不到什么作用。所以,人、財、物資源不會向財務部門傾斜,管理職能、權限也不會過多的賦予財務部門;從部門層面來看,地市級公立醫院財務人員普遍專業水平不高,同時在長期的不受重視的環境中,導致思維固化、缺乏進取心、缺乏責任心,更缺乏溝通協調能力及業務管理能力,最終缺乏向管理會計轉型的基礎條件。

2 地市級公立醫院業財融合實施路徑

2.1 明確醫院在一定時期內的戰略目標

醫院的發展戰略是醫院在一定時期內運營活動的方向與指引,體現了醫院的愿景和使命,而戰略目標是發展戰略的具體化,明確的戰略目標是各領域管理的前提條件,也是業財融合的前提條件。采用PESTEL分析法[4]進行宏觀環境分析(見圖1),結合行業競爭程度分析、競爭對手分析等,形成外在環境分析;同時立足自身,進行醫院資源、能力核心競爭力的內在環境分析。內外環境分析相結合,確定醫院一定時期的發展戰略,并形成具體目標導向。

圖1 宏觀環境PESTEL分析結果

2.2 以有效實施業財融合為基礎梳理組織架構

在實施業財融合的前期,應先行梳理、完善組織架構,融入業財融合管理思路,為業財融合在醫院管理中落地打下良好基礎。一方面,針對地市級醫院的組織架構特點,建議增設運營管理部門,與財務部門緊密配合,促進業財融合的有效應用。財務部門專業性較強,崗位要求須為財會專業人員,而業財要融合,要求財務人員既要有業務功底,又能懂財務知識。為更好地實現融合,可以設立運營管理部門[5],該部門的人員不需要完全具備財務專業性,但需要有相應的業務專業性,同時派駐各臨床科室專科經營助理,處理各臨床科室業財融合事務,傳遞業財融合信息,讓臨床醫生專心為病人服務。而作為紐帶的運營部門,與財務部門緊密結合,形成“財務部門—運營部門—職能管理部門—臨床科室”清晰的基于業財融合的組織架構模式,并明確職能職責。另一方面,還應規范、統一組織架構,保證各信息系統科室設置的規范性、統一性。

2.3 規范業務流程,實現業務流程各節點的協同性

高效的業務流程是實施業財融合的基礎,基于醫院整體戰略,梳理、規范業務流程,財務部門參與業務流程設計,根據醫院整體戰略方向細化績效考核目標、財務增值目標、成本管控目標等,將目標嵌入業務流程中,為業務活動指明運營方向,保證業務流程各節點協同作業,促進業務與財務管理的深度融合。同時,基于價值鏈管理理念,著眼于醫院整體戰略,落腳于具體業務流程中的各個環節,將各項價值增值活動中各節點以“鏈”的形式串聯起來,保證各價值鏈節點的協同性及業務前后一體化,實現價值增值活動中的績效考核目標、財務增值目標、成本管控目標等,最終實現醫院整體價值增值,從而構建包括醫院作業上下游在內的、與醫院整體戰略相適應的運營布局。

2.4 打通信息系統屏障,實現數據融合

在地市級公立醫院信息短板的基礎上,以接口的方式實現不同系統之間對接比較容易。當然對接只是建好了道路,并不等于實現數據融通,要實現數據融通還需要在不同系統之間建立統一的編碼,建立財務數據和業務數據鏈接共性,最終通過財務核算系統、全面預算管理系統、成本核算系統與醫院信息系統、庫房系統、資產管理系統、工資績效系統等業務系統的整合,實現業務到財務數據的及時、完整、真實性。當然,最好的方式是建立業務財務一體化管理信息系統平臺,通過平臺,實現數據的共享與統一,但這對于信息資源不太充足的地市級公立醫院來說需要較大的資金投入和較長的實現過程。

2.5 立足財務人員,以財務各項工作為切入點

關于業財融合切入點的問題,很多專家都有自己的看法,有的認為“價值鏈為業財融合切入點”[6],有的認為“全面預算管理是為大多數學者公認的一個切入口”[7]等。業財融合來源于管理會計的融合性原則,所以做這件事的核心人員應為財務人員,那么業財融合也就應該是財務人員在實際財務工作中,根據管理會計融合性原則,同時結合運用管理會計工具方法,將財務工作延伸至業務前沿,從事后走向事前,使最終反映的財務數據與實際業務高度融合,同時能有效提供決策依據的過程。所以,業財融合的切入點應從財務各項工作入手,包含預算管理、成本管理、績效管理、內控管理、資金管理、資產管理等,發揮財務人員的主動性,通過財務人員走向業務前沿學習業務,同時帶動業務人員了解財務,尋找財務指標與業務指標的轉換方式,基于明確的目標、完善的組織架構、規范的工作流程、互聯互通的信息系統,建立組織協同性,實現有效的信息反饋和有效的控制,從而促進醫院整體戰略目標的實現。所以業財融合的切入點不是單一的,也不是有先后順序的,對于競爭壓力日益凸顯、內部管理水平急需提升的地市級公立醫院來說,從財務人員及財務工作入手,以財務各項工作為切入點同時推進業財融合理念,顯得尤為重要。當然,這也就使得財務人才隊伍建設顯得尤為迫切。

2.6 有效運用管理會計工具方法,實現財務管理價值

地市級公立醫院的財務人員應發揮主觀能動性,向管理會計轉型過渡,運用管理會計理論知識,在財務各項工作中有效運用管理會計工具方法,提升財務管理能力。當然,前提是領導層的支持和給予財務部門充分的管理權限。全面預算管理、價值鏈管理、作業成本管理、本量利分析、平衡計分卡等管理會計工具是公立醫院預算管理、戰略管理、成本管理、營運管理、績效管理等管理范疇有效的應用方法,同時這些工具本身也體現了業財融合理念,用好這些工具,也是地市級公立醫院有效開展業財融合的重要途徑。地市級公立醫院可重點強化預算、成本、績效、內控四大管理領域,以全面預算管理為核心,通過事前明確目標、事中立足業財融合,加強執行分析、事后完善考核機制的整體過程[8],實現有限資源的優化配置;通過成本管理,運用成本管理工具,開展業務科室、病種、DRG成本核算,實現成本的有效管控;通過績效杠桿,調動員工積極性,實現業務量的有效增長;通過內控管理,以流程實現制衡,為有效防控風險提供合理保證。同時,四大管理領域又是相輔相成的,預算管理是進行成本管控的有效途徑,預算控制也是內部控制的重要內容,而預算、成本、內控需納入到績效管理,才能發揮管理效能,實現相應的管理價值。四大管理領域結合管理工具,落實業財融合理念,在資源合理配置、風險有效防控的基礎上實現開源節流,促進醫院高質量發展。同時在四大管理領域實現PDCA循環管理,促進醫院高質量發展的可持續性(見圖2)。

圖2 四大管理領域的PDCA循環管理

3 地市級公立醫院實施業財融合的意義

3.1 促進醫院整體戰略目標的優化與實現

將醫院的整體戰略目標轉化為具體的財務指標和非財務指標,建立財務指標與非財務指標之間協同聯系,通過業財融合管理模式,實現業財一體化,以財務管理深入到業務前端,進行控制和滲透,實現財務指標與非財務指標的有效轉換,指導業務部門優化指標,提高業務效率,從而促進醫院整體戰略目標實現。同時,財務部門也能及時掌握業務部門反饋信息,更能切合業務實際提出戰略目標優化建議,提升醫院戰略執行力。

3.2 創新管理模式能有效提升內部管理水平

業財融合實現業務與財務的一體化發展,促進財務部門、職能管理部門和業務部門的有機配合,形成醫院運營管理的有效銜接,達到“內部溝通高效、組織結構扁平、信息傳遞及時統一、風險管控及時合理”[9]的目的,從而摒棄歷史傳統,創新管理模式,形成內部管理的精細化發展。

3.3 多部門協作,有利于資源優化配置

通過融合,打破部門間的“信息孤島”現象,使信息能準確、及時、統一的在財務部門、職能管理部門、業務部門間雙向傳遞,有利于醫院全面掌握整體運營情況,從而更好的進行有限資源的優化配置。

3.4 促進財務人員轉型,體現財務管理價值

業財融合本身來源于管理會計范疇的理念。財政部發布的《管理會計基本指引》(財會〔2016〕10號)中明確提出“單位應用管理會計,應遵循融合性原則,管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環節,以業務流程為基礎,利用管理會計工具方法,將財務和業務等有機融合”[10]。因此,業財融合的應用將有效的促進財務各項工作的前移及財務專業水平的提升。以財務融合業務,運用管理會計工具,謀求醫院價值鏈中各個環節的協同性,促進醫院核心競爭力的形成和整體戰略目標的實現,從而體現財務管理價值。

在持續深化公立醫院改革和貫徹落實供給側結構性改革形勢背景下,公立醫院都走上了精細化管理的道路。財務管理是我們內部管理中最重要的一環,重視財務管理,推進管理會計應用,關注臨床一線的經濟屬性,促使財務與業務實現一體化融合,是公立醫院內部管理水平提升的有效手段。通過財務與業務的系統融通、數據融通、管理融通、人員融通,深入各項財務管理工作中,運用各種管理會計工具方法,實現財務真實反映業務,通過有效分析指導業務;業務優化財務,通過業務水平提高體現良好的財務狀況。最終,實現醫院整體戰略目標。