中國企業報轉型升級的實踐探析

何芳

摘要：經過十余年的轉型探索，中國企業報在打造以傳統媒體業務為基礎的產業服務平臺這條道路上不斷深化，用產業服務平臺的發展思路和需要，對傳統媒體的組織結構、生產方式、商業模式和運營方式等進行深入改造和重構，在政府、園區的產業對接、招商引資需求中搶得發展先機。本文基于中國企業報的媒體轉型實踐，對其生產方式和平臺管理進行深入分析，探索資源聚合型媒介平臺建設的可行之道，為傳統媒體的產業平臺轉型和商業模式再造提供可借鑒的成功經驗。

關鍵詞：產業服務平臺 差異發展 轉型升級 中國企業報

我國的行業報在經濟體制改革的大潮中應運而生，又在文化體制改革的大浪中陸續進行轉企改制，逐步邁上了轉型發展之路。在媒體融合發展大時代，行業報強化用戶需求意識和用戶服務導向，聚焦特定的服務領域、服務對象，增強服務能力，走差異化發展之路。經過十余年的轉型探索，中國企業報已成為以傳統媒體業務為基礎的，為企業增資擴產、總部建設與地方政府、產業園區發展提供雙向服務的產業服務平臺。截至2023年5月，該報已成功為安徽合肥、北京豐臺區、浙江海寧、山東招遠、河北石家莊、河北滄州、河南南陽、棗莊山亭區、酒泉肅州區等多個地市區縣提供招商引資項目信息精準對接服務。

一、資源聚合建設：打造產業服務平臺，推進媒體轉型

35年的歷史積淀，造就了中國企業報的品質和價值。依托品牌優勢，中國企業報以專業信息生產、收集和傳播能力為后盾，為企業、政府、園區、資本等多方主體提供產業合作服務，實現了資源聚合建設。并完成了媒體角色更新和生產流程再造。

1.發揮傳統“國”字媒體的資源整合優勢。面對新媒體格局的挑戰，渠道失靈、讀者和廣告流失等危機不斷鞭策著傳統報刊媒體進行改革和轉型。但在報刊轉型過程中，一味移植“新媒體技術”，追逐曝光量和閱讀量，無疑是掉進了新媒體“陷阱”，而丟失了媒體的立身之本。相比于新媒體，傳統媒體在公信力、權威性、內容生產和資源聚合等方面具有獨特優勢。經過多年的資源積累，中國企業報密切聯系國內重點高校、研究機構，形成了由多位兩院院士領銜，包括知名專家、學者和企業家在內的智庫資源，集官產學研多方智慧于一體。

俗話說，善于運籌力量，比力量本身更具有力量。作為傳統“國”字報刊媒體，中國企業報依托自身品牌優勢以及上級主管單位中國企業聯合會、中國企業家協會57萬企業會員的賦能，提供涵蓋產業布局、園區規劃、企業戰略和運營、品牌策劃與傳播等全方位、多層面、專業化的智庫服務。

2.借助兩大常設專題，聚兩端資源提供合作服務。傳統的傳媒運營模式是一種“注意力經濟”，即內容報道并不是媒體生產的主要產品，而是一種吸引受眾的工具，廣告收入是商業媒體的主要經濟來源。因此，能否吸引受眾的注意力，是商業媒體實現盈利的關鍵所在。這容易導致對注意力的追逐，而忽視了新聞媒體的服務屬性。

中國企業報堅持“讀者即客戶”。在轉型過程中，中國企業報深入挖掘了自身的服務屬性，重構媒體戰略定位，逐步確立了發揮政府和企業的橋梁紐帶作用，雙向服務于政府、園區招商引資、招特引新與企業增資擴產、總部建設等需求的產業合作服務平臺，并將此確立為集團主航道業務。由此，中國企業報以每年全國兩會期間的“書記市長訪談”以及貫穿全年的“穩經濟系列調研（企業、園區）”兩大常設專題調研采訪為抓手，不斷挖掘和集聚政企兩端需求，通過提供服務以及衍生的配套服務實現商業模式重構。

3.跨部門協同生產，打造全媒體生產流程。依托于媒體屬性優勢，采編記者能夠獲得較多優質資源，這為媒體進行價值重構，展開政務、商務或產業服務拓展奠定了基礎。傳統媒體對于常規的調研或采訪，一般單獨安排記者進行采寫，只需要形成一篇或幾篇新聞稿即可。中國企業報打破常規，每一次調研采訪，不再局限于由單一的記者，通常還搭配一兩位產業事業部人員一起組成調研組。這種“跨部門協同作業”的方式，一次生產出三類產品：新聞產品，即一篇有影響力或有閱讀量的新聞報道；人脈產品，即提交并錄入被采訪者通訊信息，加強與其日常交流溝通；信息產品，即從采訪對象口中獲取有價值的信息，并錄入發布到集團企政通APP平臺。由此，記者的工作職責發生了新的轉變，其不再是單一的內容生產者，而是新聞、人脈和信息產品的生產和集成者，真正實現了媒體融合發展所倡導的“一次采集、多種生產、多渠道傳播、多功能服務”。這意味著媒體生產不再局限于傳統的信息傳播功能，而是致力于打造資源聚集和運營平臺。

二、多元盈利模式建設：著力于資源聚合，催生新商業模式

產業服務成為中國企業報的集團主航道業務。圍繞新業務，中國企業報轉變角色，變身產業招商顧問，搭建起四位一體的新業務模式：全媒體內容生產、智庫榜單研發、論壇會展支撐和產業招商對接服務。

1.變身產業招商顧問，實現價值再造。當下，媒體的傳統業務呈現斷崖式下降。廣告收入、發行收入和活動贊助等傳統業務難以維持媒體的生存。為了獲得生存發展的新機會，媒體轉變角色，拓展媒體服務功能成為拓展新收入源的必要之舉。中國企業報依托于在企業界長期耕耘的影響力和公信力，以及長期追蹤企業發展而形成的專業知識，變身產業招商顧問。將長期積累的企業資源進行價值再造，將知識價值、信息價值和關系價值轉變為產業服務能力。提供產業服務成為平臺的新增長點，幫助地方政府、產業園區進行產業對接服務，發揮媒體的資源聚集優勢，從而為傳統媒體的創新發展找到方向。

在產業服務中，中國企業報發揮媒體的“媒人”角色，為各方主體牽線搭橋，降低雙方溝通成本，促進產業合作的洽談和合作。在這一過程中，媒體的信息產品、人脈產品實現了價值轉換，在為客戶提供服務價值的同時，實現了媒體的商業變現，創造了經濟效益。

以豐富的企業和項目資源為后盾，中國企業報的產業服務根據地方產業鏈發展現狀以及城市區域發展規劃，幫助地方梳理產業鏈短板并繪制重點產業招商地圖，再通過延鏈、補鏈、強鏈、固鏈等多種方式，為地方匹配或導入精準適配的企業和項目資源，助力地方經濟高質量發展。其產業服務涵蓋線上線下路演招商推介、產業規劃、產業鏈分析、產業地圖制作、招商活動（對接會、推介會）、設立招商工作站、搭建智慧園區管理系統、項目（企業）精準對接落地、園區運營托管、基金招商（產業+資本）、招商引資宣傳推廣，等等。

2.聚焦集團主航道業務，打造四位一體商業模式。在建設資源聚集性媒體平臺的過程中，中國企業報轉變角色和定位，不僅將自己作為一個內容生產者，更是將自身發展融入到中國經濟發展這一偉大進程中，以促進地方經濟高質量發展為己任，擔當服務者和協調者的角色。由此，中國企業報集團聚焦主航道業務，建立了四位一體的新業務模式：全媒體內容生產、智庫榜單研發、論壇會展支撐和產業招商對接服務。以全媒體內容生產為基礎，中國企業報搭建起了一報一網、“兩微五號”等全媒體矩陣，在目標受眾中形成較大的傳播力和影響力；再以智庫榜單研發為側翼；通過論壇展會搭臺、產業服務唱戲構建新商業模式。

3.搭建智能服務平臺，提高資源聚集和資源配置效率。平臺經濟是互聯網時代的一種新商業模式，它顛覆了以往的渠道經濟模式。從價值創造、消費方式和社區管理等多維度，革新傳統的商業格局。與作為供應方的內容提供商不同，平臺的核心價值在于尋找供給方和需求方，使得價值實現連接、交換。因此，平臺并不獨占資源，而是不斷尋求吸引、促進和匹配資源。打造一個開放、多元的平臺生態是平臺實現價值創造的關鍵。

作為信息生產、加工和傳遞樞紐，中國企業報一端連接著廣大企業和企業主，另一端則與地方政府、各類產業園區保持著密切聯系。為更好地服務地方政府和園區的招商引資業務，中國企業報借力新技術，提高服務效率，積聚戰略新型產業項目的項目庫。對于合作的地方政府和園區，可根據其產業發展方向為其推薦和“撮合”符合當地需要的企業和項目資源。企政通APP為企業、地方產業園區開放注冊，招商負責人、企業主等不同主體都可在平臺發布新產業項目信息，平臺方負責對相關項目信息進行審核、把關，并作為中間人助力雙方交流、洽談，幫助項目成功落地。

三、機制體制建設：內部組織改革，加速媒介融合

新環境下，傳統媒體機構默認需要轉型的是產品內容，但實際上，傳統媒體組織本身的轉型改造也尤為重要，這是實現可持續發展的關鍵途徑。為了適應傳媒業業態發展形勢，配合機構媒體戰略轉型，中國企業報進行了組織架構調整、管理體制改革和激勵機制完善。

1.打破內部組織壁壘，是媒介融合的關鍵一步。傳統機構媒體作為一個有機系統，內部的生態建設尤為重要。機構媒體構建的生態平臺大致可以分為：綜合型、內容主導型、政務主導型和服務主導型。不同的媒體生態對應著不同的經營管理形式。媒體的經營管理體制作為配套設施，一定要與相關的盈利模式相互適應。只有機構媒體內部形成和諧統一、高效完善的經營管理體制，才能促進機構媒體不斷向前發展，促進系統內部信息、人力和資源有機協調。

打破內部組織壁壘，是深化媒介融合效果的關鍵一步。傳統機構媒體的組織結構存在弊病。有學者將體制框架層面改革視為主流媒體縱深融合的基礎。中國企業報打破傳統的部門設置結構，將傳統媒體的總編室、采訪部、編輯部、照排室等組織部門進行合并、重組，設立全媒體融合發展聯合中心，負責主導內容生產業務。同時撤銷廣告部、發行部、區域部等部門，并依據市場活動內容重新組織架構，開設產業招商服務中心、產融合作促進中心、產業投促事業部、政經中心、區域業務事業部、企業黨建宣傳中心、論壇會展中心、運營與人力資源管理服務聯合中心等部門。還高薪引進外部專業化人才，通過多種形式對老員工進行專業培訓，不斷提高專業化服務能力，提高資源聚集效率和服務綜合價值。

2.管理制度改革，破除融合壁壘。為了適應傳媒業業態發展和媒體戰略轉型，中國企業報進行了內部組織變革，通過管理格局再造和生產流程重組，構建起扁平化、一體化的全媒體融合平臺。根據業務內容設置部門，這意味著集團內部管理和運行都圍繞著業務流程、業務內容為組織管理單元，人力資源等二線職能部門打破組織界限，融入到具體的業務項目和一線工作中去。內容生產部門和各產業事業部門，通過跨部門協同作業互相助力。在工作流程中，產業投促事業部與各產業事業部通過專業的產業顧問知識或服務簽訂地方政府或產業園區的委托招商訂單后，通過內部購買的方式，向前端內容生產部門采購除新聞產品以外的信息產品和人脈產品。前端內容生產部門接到定向采購后，安排專業記者和事業部成員共同組成2～5人調研組，共同完成產品的研發生產，再經產融合作促進中心依據集團主航道資源集聚考核認定管理辦法對產品進行分類績效打分，最后再經產業投促事業部和各產業事業部門協同執行完成合同訂單。

3.完善激勵機制，助力資源配置。在傳統的媒體管理模式中，發文量、閱讀量是對媒體采編人員進行考核的重要指標。隨著媒體定位改變和業務轉型，原有的激勵機制不合時宜，無法對新業務模式發揮作用。媒介轉型后，從業人員的工作內容、工作重點都進行了調整。因此，考核標準、績效標準亟待更新，以發揮量化考核的激勵作用和導向作用。

在實際操作中，激勵機制的標準是否科學是影響考核效果的關鍵因素。量化考核雖然科學，但由于數據統計相對繁瑣，所以考核標準中各項權重是什么、占比是否科學是影響管理機制效果的關鍵。如果考核標準科學，且符合現實實際，那么就能夠實現良好的激勵效果和約束效果，達到助力業務精進的目標。中國企業報在內部組織機構改革的同時，也調整了相應的考核標準，使得績效考核體系與新業務模式相適應。將內容生產部門激勵與集團主航道資源業績認定進行掛鉤，圍繞集團主航道業務對地方政府、產業園區，以及企業、項目資源的需求，對內容生產部門生產的三類產品進行精細化的分類價值核定，即內容生產部門獲取和集成的主航道資源價值=媒體價值+人脈價值+信息價值=媒體產品評級得分+人脈產品評級得分×平臺系數+信息產品評級得分×平臺系數。根據這種價值核定機制，每一個調研組生產的新聞產品最高可計6000元、最低50元績效；其獲取的人脈產品最高可計50000元，最低30元績效；集成的信息產品最高可計100000元，最低100元績效。換言之，調研組每一次生產的三類產品，可核成主航道資源集聚價值為180元～156000元不等的績效，最后將三類產品核定價值總額的70%納入調研組所在部門的績效考核，另外30%則需要等到委托招商合同完全履約后再計入績效。通過跨部門協同績效機制，鼓勵內容生產部門和各事業部門的協同作業，以促進經營部門的工作開展和雙向價值轉化。

四、結語

以資源聚合建設為方向，機制體制建設為輔助，中國企業報成功搭建起了以產業服務平臺為核心的新商業模式。從信息生產者轉變為服務提供者，完成了媒體的角色轉型。從“二次售賣”轉變為以內容生產、智庫榜單、論壇會展、產業服務為核心的“四位一體”模式，實現了媒體的商業模式再造，牢牢把握“服務”屬性，打造起一個以傳統媒體業務為基礎的產業服務平臺。

作者系中國企業報社記者

參考文獻

[1]楊麗萍，曾祥敏.激活造血機能：媒體生態平臺構建的現實困境與突破[J].青年記者，2022（10）.

[2]胡正榮，李荃.深化體制機制改革：主流媒體縱深融合的內在動能源泉[J].青年記者，2022（10）.

【編輯：李棟】