仁慈型領導對企業員工離職傾向的影響
——基于檢驗自我控制的調節作用

鐘啟業，陳子家

(泰國博仁大學，泰國 曼谷 10700)

1 引言

在組織中，人力資源被認為是組織的重要資源。員工作為組織運營的重要資產，組織必須能夠留住最好的員工，使他們不會離開或跳槽加入其他組織，這樣才能使組織不斷地發展與壯大。而現實情況是，仍然有很多的員工決定離開組織或跳槽到其他組織中[1]。造成員工離職的原因有很多，例如組織的跨文化影響、其他組織拋出的橄欖枝、工作中與領導或同事的人際關系不好等，這些都是導致員工想要離開組織的根本原因。

如果員工發生離職的現象，組織將招聘來填補或替換離開組織的員工，導致人力資源投資增加，使組織的招聘成本增加。除了在成本和時間方面遭受損失，組織的營業額還會受到影響，組織無法持續性提供產品或服務，使組織的項目受損，降低組織的生產效率與生產力[2]。因此，本研究對組織來說很重要，能增加組織對員工離職傾向的了解。

2 文獻綜述

2.1 仁慈型領導與離職傾向的關系

仁慈型領導是指領導者對下屬個人的福祉做個別而全面的關懷[3]。仁慈型領導主要體現出對員工的關懷，不僅支持和幫助下屬的工作，還關心下屬的生活。仁慈型領導提倡以德服人，在仁慈型領導的帶領之下，員工將會更加積極地投入工作中，因此仁慈型領導也是較為有效的領導方式。

離職傾向是員工的一種心理傾向，在其經歷工作不滿意、尋求其他機會，并評估比較機會之后所產生的一種想要離開組織的念頭[4]。領導成員交換質量高的員工，更容易感知到來自組織的支持，從而會降低員工的離職傾向。工作場所排斥會引起員工的負面情緒，例如憤怒、悲傷和焦慮，且被排斥的員工通常不喜歡或拒絕與他人重新建立聯系，最終會導致員工產生離職傾向。

仁慈型領導的行為可以使其獲得下屬的信任，滿足下屬心理安全的需求，激勵下屬為組織超越自身利益[5]。仁慈型領導對下屬的關懷能提升員工對工作的滿意度，而員工的工作滿意度能有效抑制員工的離職傾向。

根據社會交換理論，當一方給另一方提供幫助時，基于互惠的原則，另一方有義務進行回報[6]。當員工感知到上級領導對自己工作上與生活上的關懷時，會激發員工的回報之心，因此，員工會想留在組織中報答領導對自己的幫助，所以員工不會產生離開組織的想法。員工在感受到領導的幫助與關懷后，會覺得這樣的組織很好，能激發員工的組織承諾，也會減少員工的離職傾向[7]。綜上所述，本研究提出假設。

H1：仁慈型領導會負向影響離職傾向。

2.2 仁慈型領導與感知上級信任的關系

感知上級信任是員工感知到上級領導對自己的信任程度，從心理上對于信任者給予的依賴并產生的約束和自發遵守約定，以達到合作等意愿的感知[8]。員工感知上級信任會受到領導風格、自身特征與工作性質的影響，其中來自領導行為的影響更為明顯。當上級領導風格偏向道德型時，員工更容易感知到上級的信任。反之，當上級領導風格偏向專制型時，員工將無法感知到上級的信任。

根據社會交換理論，當一方給另一方提供幫助時，基于互惠的原則，另一方有義務進行回報[6]。當員工受到領導對其工作與生活的關照時，員工會獲得很多的資源，員工往往會產生感激之情，導致員工會更多地回報領導，這加強了領導與員工之間的交換關系[9]。而高質量的領導-成員交換關系是基于相互信任的，這會讓員工認為自己是被上級領導所信任的。綜上所述，本研究提出假設。

H2：仁慈型領導會正向影響感知上級信任。

2.3 感知上級信任與離職傾向的關系

當員工處于信任的環境中時，下屬的責任感和承諾感會提高，進而增加下屬未來的期望，為員工帶來額外的激勵，促使其有更好的績效表現。上級領導通過依賴下屬完成有風險的重要任務，意味著上級在進行決策時，對下屬的知識、技能和判斷有更多的依賴，這會導致員工有強烈的認同感和自主感。

根據社會交換理論，感知上級信任的員工能夠在與上級領導的頻繁接觸和雙向溝通中，獲取更多的資源和條件，同時基于互惠的原則，員工也會相應的回報領導，愿意做出上級領導所期望的事情，增加員工的工作積極性，減少員工的離職傾向[10]。感知到上級信任高的員工，可能會讓員工對他們的組織成員更好，這會促使員工對自己的工作更有責任感，同時感知上級信任的員工會減少工作中的不確定性，從而使員工們在工作上表現出更多的投入[8]。感知上級信任作為員工的個體認知，會對員工的知識共享行為和建言行為產生正向影響[11]。綜上所述，本研究提出假設。

H3：感知上級信任會負向影響離職傾向。

2.4 自我控制對仁慈型領導與離職傾向的調節關系

自我控制是個體可以調控自己的沖動性想法、沖動性情感和行為的一種能力[12]。具體來說，自我控制高的個體能抑制自己的沖動性想法與行為，所以經常會抑制員工的負面行為，而自我控制低的個體無法抑制，因此會做出一些負面的行為。人們必須進行自我控制，以抑制享樂主義、自私和既得利益等行為動機，從而使團隊獲得更多的長遠利益。

當員工屬于自我控制水平高的個體時，高自我控制的個體有可能更可信，行為方式更有責任感[13]。員工受到仁慈型領導的關懷與幫助時，會產生更強的責任感，加強員工的回報之心，所以會加強員工留在組織的念頭，減少員工的離職傾向，因此，自我控制水平高會加強仁慈型領導與離職傾向之間的關系。

當屬于自我控制水平低的員工時，個體會處于資源衰竭的狀態，此時員工的自控能力很低，這種內在的自私自利沖動就容易顯現出來[14]。即使員工受到領導的關懷與幫助，員工也會心安理得地接受，由于自私自利，員工也不愿意去回報領導，且更容易產生沖動的負面想法，所以會增加離職傾向，自我控制水平較低的員工會減弱仁慈型領導與離職傾向之間的關系。研究框架見圖1。綜上所述，本研究提出假設。

圖1 研究框架

H4：自我控制會負向調節仁慈型領導與離職傾向之間的關系。

3 研究方法

3.1 研究對象

本研究以廣州地區的房地產企業員工為研究對象，使用問卷調查法獲得研究樣本，因疫情影響，所以通過網絡問卷的形式進行調查，一共收集有效樣本340份，有效回收率65.8%。

控制變量有性別、婚姻狀況、年齡、工作年限、職位、受教育程度與薪資水平。

3.2 測量工具

3.2.1 仁慈型領導

本研究采用鄭伯塤等(2003)開發的成熟量表，信效度較好，被很多學者使用。題項有：“我的領導平常會向我噓寒問暖”“我的領導會關心我的個人生活情況”等[15]。

3.2.2 感知上級信任

本研究借鑒王紅麗與張筌鈞(2016)的量表，一共有10個題目。題項有：“我的上級領導不會擔心我會在工作上做對他不利的事情”“如果有人質疑我的動機，我的上級領導會選擇相信我”等[16]。

3.2.3 離職傾向

本研究采用Wayne等(1997)開發的成熟量表，信效度較好，一共有4個題目，題項有“我在積極的尋找另一份工作”“我常常會想要離開這個組織”等[17]。

3.2.4 自我控制

本研究采用Tangney等(2004)開發的自我控制簡表，一共有13個題目，信效度較好。題項有：“我善于抵抗誘惑”“有時，我無法阻止自己做一些事，即使我知道這是錯的(反向題)”等[13]。

4 研究結果

4.1 信度與效度

本研究采用Cronbach’s α對各變量進行信度分析，仁慈型領導的Cronbach’s α值為0.866，感知上級信任的Cronbach’s α值為0.927，自我控制的Cronbach’s α值為0.952，離職傾向的Cronbach’s α值為0.849。各變量的Cronbach’s α值都大于0.7，說明信度較好。

本研究采用驗證性因子分析來測量各變量的聚合效度與區分效度，通過標準化的因子負荷，得到仁慈型領導的CR為0.870，AVE為0.573；感知上級信任的CR為0.928，AVE為0.563；自我控制的CR為0.952，AVE為0.606；離職傾向的CR為0.855，AVE為0.598。所有變量的CR都大于0.7，AVE都大于0.5，各變量AVE的平方根大于與其相關的系數，說明各變量有較好的收斂效度與區分效度[18]。

4.2 假設檢驗

由圖2可知，仁慈型領導與離職傾向之間的路徑系數為-0.42，且具有顯著效果，表明仁慈型領導對離職傾向有負向影響，即H1獲得支持；仁慈型領導與感知上級信任之間的路徑系數為0.55，且具有顯著效果，表明仁慈型領導對感知上級信任有正向影響，即H2獲得支持；感知上級信任與離職傾向之間的路徑系數為-0.23，且具有顯著效果，表明感知上級信任對離職傾向有負向影響，即H3獲得支持。

圖2 結構方程模型

4.3 調節檢驗

自我控制在仁慈型領導與離職傾向關系中的調節檢驗，其中以性別、年齡、工作年限、職位與薪資水平作為控制變量，仁慈型領導作為自變量，離職傾向作為因變量，自我控制作為調節變量，進行調節檢驗。由表1可知，仁慈型領導與自我控制的乘積項對離職傾向的標準化回歸系數為-0.128，且有顯著影響，F值為17.251(p<0.01)，說明具有統計意義，表明自我控制在仁慈型領導與離職傾向之間有負向調節作用，即假設5獲得支持。

表1 調節檢驗

5 結論

本研究根據當前不斷變化的社會環境，員工會經常產生離職傾向，然后會引發員工的離職行為，這對企業來說，會增加企業的人力成本等，因此本研究想要探討如何有效防止員工產生離職傾向。文章一直圍繞這個問題進行展開，經過文獻整理后，引入仁慈型領導為自變量，感知上級信任為中介變量，自我控制為調節變量進行探討。

本研究發現仁慈型的領導會關懷員工，會幫助員工的生活與工作，能激起員工的報答之心，促進員工對工作的投入，同時還拉近領導與員工之間的關系，建立交換關系，可以提升員工的感知上級信任，這會導致員工有強烈的認同感和自主感，還能激發員工的情感承諾，最終降低員工想要離開組織的想法。而自我控制高的員工，能增強員工的回報義務感，間接通過調節減少員工的離職傾向。