國有大型商業銀行普惠金融的四大數字營銷策略

張斌

國有大型商業銀行普惠金融業務的現狀

普惠金融的基礎性原則就是機會平等并要實現商業可持續性，進而以可負擔的成本，向存在金融需求的社會大眾、企業等提供適當的金融服務。目前，在市場競爭中處于弱勢地位的小微企業，是我國普惠金融服務的重點服務對象，這是因為小微企業不但數量巨大，而且是我國國民經濟的“毛細血管”，在實體經濟中的作用舉足輕重。綜合當前國有銀行的數據來看，6家國有大型商業銀行的普惠型小微企業貸款余額，在全部普惠小微貸款中占比高達36.5%，與2021年相比上升非常明顯。建設銀行的普惠金融貸款余額截至2022年9月末達到2.29萬億元，與上年同期相比增加了4000多萬億元，而農業銀行的普惠型小微企業貸款余額是1.79萬億元，與上年同期相比增加了4679億元，從這兩個數據可以看出，小微企業的普惠型貸款需求量是非常大的，這也反映了國有金融機構的普惠金融業務拓展成果顯著，且一直在持續發揮國有大行的引領、帶頭作用，對于普惠金融的發展來說是非常重要的。

發展普惠金融業務，這不單單是國家政策對于國有大型商業銀行提出的要求，從銀行發展的角度來說更是銀行實現業務轉型的實際需要。建設銀行作為較早開展普惠金融業務的金融機構之一，于2018年便全面啟動了普惠金融戰略，并將該項戰略提升至三大戰略之一的高度，全面加大金融科技方面的投入，充分發揮金融科技的創新驅動作用，全力打造“建行模式”的普惠金融業務模式。從建行的既有普惠金融業務數據來看，其普惠貸款余額位居行業榜首。目前，其他國有銀行正在快馬加鞭奮力追趕中，除郵政儲蓄外的其他五家國有銀行的普惠貸款增速全部超過30%，而中國銀行、工商銀行這兩家銀行的增速實際上超過了50%。因此，綜合各大國有銀行的業績情況來看，普惠金融業務已然成為大型銀行發展的重要動力。2021年，建設銀行的零售條線所實現的利潤高達整體利潤額的一半，而農業銀行的個人金融業務稅前利潤也占據了整體利潤額的46%。金融機構的宗旨是為實體經濟的發展服務，這既是金融機構的基本原則，也是銀行可持續發展的本源，因此銀行等金融機構仍應繼續堅持為實體經濟的發展服務，并不斷加大對于實體經濟的支持力度。

數字營銷的內外部環境

外部環境 自2013年以來，國家從戰略高度肯定了發展普惠金融的重要性，并為此推出了一系列行之有效的舉措來推進普惠金融業務的發展，從而為國有大型商業銀行全力開展普惠金融業務、加大數字營銷業務創造了絕佳契機。2019年以來，在全球經濟各種不確定因素逐年增多的情況下，我國經濟繼續保持平穩運行并且經濟質量持續提升。為了更好地應對疫情的影響，我國將繼續推行穩健貨幣政策、積極的財政政策。根據“六穩”“六保”政策的相關要求，需進一步疏通貨幣政策傳導機制，將更多的資金流引導到實體企業中去，引導到中小微企業中去，促使我國經濟的“毛細血管”進一步壯大。尤其是在當前信息科技快速發展的大背景下，金融業需加快與可以融合的步伐，通過采用一些前沿的信息科技，來精準識別普惠金融客戶，并實施針對性更強的精準服務，加強精細化管理，用技術創新來解決普惠金融業務中存在的成本、信用等各種問題。

內部環境 作為發展時間長、管理成熟的金融機構，大型國有銀行的綜合經營管理能力已經非常卓越，但是在數字營銷的考核體系管理方面卻仍存在這樣那樣的問題。技術開發人員、營銷人員是大型國有銀行實現數字化轉型的關鍵，因此需采取切實管理措施，來激發技術人員、營銷人員的內在原動力。同時，國有大型商業銀行的數據整合工作仍存在較大提升空間，未充分發揮客戶信息對于提升銀行效益的驅動作用，之所以會出現這種狀況，是因為銀行內部系統的數據存在割裂現象，信息比較分散，且各個業務系統的數據標準不一致，導致大數據的價值未被發掘出來，形成對于普惠金融業務發展的強大推動作用。

數字營銷存在的問題及成因

渠道方面問題及成因 首先，渠道升級無法滿足客戶需求。綜合當前國有大型商業銀行的營銷模式來看，主要仍是以傳統物理網點為主，數字化僅僅只能解決業務辦理過程中的部分問題，這是由于數字化轉型深度不足所導致的。普惠金融業務的辦理，需要客戶到物理網點進行，盡管網上銀行、手機銀行等也能予以操作完成，但由于大部分情況下需要通過單獨授權，或者在銀行人員的指導下才能辦理，這就導致客戶對于這種操作方式存在各種意見。同時，普惠金融貸款的額度需要經過銀行的核準，并需要嚴格的調查和內部評審，因此客戶在銀行批準前無法得知準確的貸款額度信息，這種銀行的全面決定權決定了銀行與客戶地位的不對等性。

其次，創新數字化渠道使用偏少。當前國有大型商業銀行的數字化主要體現在手機銀行、網上銀行等方面，然而隨著智能手機的普及，社會大眾傾向于在社會化媒體、移動媒體等數字化媒體方面花費更多的時間，因此國有大型商業銀行需深入調查客戶需求，并加以研究，從而拓寬營銷渠道，更好地滿足客戶需求。

促銷方面問題及成因 首先，促銷手段缺乏對小微企業覆蓋。在宣傳促銷方式方面，國有大型商業銀行普惠金融業務主要以產品為中心、以廣告和人員推銷等方式來開展，這種操作模式往往需要較高的促銷成本，適用于在大中型客戶群體中開展。但是隨著市場競爭日益白熱化，各商業銀行已然悄悄將橄欖枝伸向了廣大長尾小微企業，然而傳統促銷手段由于高昂的成本卻并不適用于此。

其次，促銷手段缺少智能促銷。人工操作仍是當前國有大型商業銀行的主要模式，一個方案從設計到落地，需要花費較多的時間和成本，但是數字營銷方面的領先者卻早已將人工智能營銷應用于營銷中，像阿里巴巴的“魯班”，可在每秒自動設計制造8000張海報，并根據客戶的消費習慣等推出不同的海報。

再者，人員方面問題及成因。盡管國有大型商業銀行為了提升客戶服務水平而制定了一系列相對完善的制度、措施，但是執行效果并不盡如人意。其主要原因是銀行員工以中老年員工為主，這部分人由于知識儲備等方面的原因，仍未認識到數字化轉型的重要性。還有一個原因是銀行內部授權管理相對復雜，員工無法自主決策一些事項，出現問題時需要多方請示，這必然導致客戶等待時間被延長，滿意度必然會降低。

最后，過程方面問題及成因。第一，服務過程與客戶期望存在差距。隨著我國互聯網、信息科技的快速發展，產業數字化進程正逐年加快，且取得了一定的成效，銀行客戶在其他行業享受到的過程便利性，比如送貨上門、無理由退款等，必然也希望在銀行能夠得到類似的服務，但是當前國有大型商業銀行的過程服務實際上與客戶期望存在較大差距。

第二，數字服務過程專業性需要提升。國有大型商業銀行的業務辦理有一套規范的服務標準和流程需要遵守，員工也需按照既定的程序開展工作，一旦客戶出現業務需求，往往會求助于客戶經理或者柜臺人員進行面對面溝通，在這種情況下客戶體驗是非常好的。但是在當前數字化大背景下，客戶往往會通過網上銀行、手機銀行等數字化渠道來辦理業務，因此對于服務深度、服務時間等必然會提出更高的要求。

數字營銷策略

為了更好地保持市場優勢地位，國有大型商業銀行需立足于自身優勢及相關資源，進一步優化普惠金融業務數字營銷組合的相關策略。

渠道策略 首先，加強現有渠道改造升級。隨著信息科技的快速發展，以及互聯網、大數據等相關技術的普及，推動著銀行的服務渠道從物理網點走向網上銀行、手機銀行等數字化渠道，因此國有大型商業銀行可通過如下幾種方式來進行改造升級：一是加強智能物理網點建設，降低人力成本。通過人機交互多功能體驗機、機器人大堂經理等，來推進柜面業務的電子化遷移，降低人力成本，拓寬服務渠道。二是以數字化渠道為基礎和支點，提供全方位的遠程便捷服務。網上銀行、手機銀行等電子服務模式使得客戶不到銀行網點即可辦理各類金融業務，這樣不但能夠滿足長尾客戶的多樣化需求，還能多方降低建設網點、人員等方面的投入。三是以大數據為基礎，根據客戶需求提供個性化服務。通過分析客戶數據資源，精準構建客戶畫像，精確定位客戶需求，確保能夠向客戶提供個性化較強的服務，全面提升客戶滿意程度。

其次，創新數字化渠道。始終堅持以客戶為中心，這是國有大型商業銀行渠道建設所應秉持的理念。隨著智能手機、互聯網等數字化手段的普及，社會大眾花費在數字媒體方面的時間越來越多，因此為了更好地滿足客戶需求，銀行應深入研究數字化媒體的特征以及客戶使用數字媒體的習慣，來建設新興的數字化媒體，從而更快捷方便地為客戶提供金融服務。

最后，加強服務場景融合滲透。國有大型商業銀行要順應并緊跟時代發展的步伐，積極主動打破行業界限，建立與外部機構的互聯互通，從客戶信息、場景對接、數據共享等多方面加強與外部合作，全方位實現與京東、騰訊、阿里巴巴等大平臺的合作，一方面通過資源共享實現互補長短；另一方面多維度挖掘數據，打造消費場景，提高風險防控能力，最終全面提升客戶服務水平。

促銷策略 首先，加強精準促銷措施。大數據技術能夠深入挖掘客戶信息，根據客戶需求精準構建模型，并推薦最行之有效的促銷方式，因此國有大型商業銀行應充分利用這些信息科技的紅利，并根據銀行業務需求來選擇最佳執行時機，全面提升促銷效果。

其次，加強互動促銷措施。國有大型商業銀行應充分利用社會化數字媒體，比如微信、微博等，來進行營銷活動，以更好地掌握客戶需求和客戶滿意度。在這種社會化數字媒體上開展促銷活動，既可以給予客戶發表個人觀點和意見的機會，還可以實現銀行、其他客戶之間的即時溝通、互動，拉近雙方的距離，促使銀行與客戶從更深層次上了解對方，最終達成共贏的最佳營銷效果。

最后，探索智慧促銷措施。大數據技術不但可以協助國有大型商業銀行將既有專家經驗予以固化，還能從更深層次上發掘更多的隱藏信息，推動經驗化轉變為智能決策，提高營銷決策的精準性和針對性。

人員策略 首先，培養一線員工數字化能力。一線員工的綜合素養和工作能力，直接決定著服務質量和客戶滿意度，因此國有大型商業銀行必須予以充分重視，組建一支素質一流的員工隊伍。同時，一線員工必須保持忠誠，才能以較高的服務質量來回饋企業。具體有以下幾點：一是加強對于員工的數字化轉型戰略的培訓，從思想上使其認識到普惠金融業務數字化轉型的重要性；二是加強管理，使員工在一線服務中始終堅持數字服務導向，并建立統一的服務文化；三是持續通過新產品、新服務、新營銷模式介紹，來強化員工對于數字服務內涵的認識，從更深層次上認識銀行與客戶的關系，進而提高業績。

其次，優化二線、三線員工隊伍。一線員工是基礎，因此國有大型商業銀行內部二線、三線隊伍都應向一線員工提供優質、全面服務。根據數字化轉型的相關要求，人力、運營等部門的崗位職責變得相對重要，需要定期予以優化，其中具體包括如下幾個方面：首先，優化業務流程。充分利用機器人等自動化技術來代替人工，降低操作風險，協助發現復雜流程中的一些瓶頸問題，實現流程的持續優化。其次，加強部門協作與信息共享，從整體上提高協作、運作效率。

最后，加強數字化專業人才引進。大力引進數字化專業人才，打通普惠金融業務數字化轉型過程中的關鍵性節點與障礙。與傳統產業的數字化轉型相較而言，我國銀行的數字化轉型相對滯后，互聯網金融等已通過多年發展累積了豐富的經驗，因此銀行應主動學習其先進方面，為數字化轉型添加動力。

過程策略 首先，重視客戶與員工互動。加強員工與客戶之間的互動。通過多元化培訓，提高員工與客戶的溝通技巧，實現對整個溝通過程的整體駕馭。在數字化背景下，員工與客戶的溝通從面對面、電話等溝通模式，轉變為線上的微信、在線客服等溝通，這導致服務過程變得脆弱。因此，員工需全面了解相關資源，才能準確識別客戶的需求，進而提供高效服務。

其次，重視客戶間的互動。加強與客戶之間的互動。國有大型商業銀行應通過及時的引導和對客戶問題的高效處理，來提升客戶滿意度。在數字化背景下，客戶之間的互動相對頻繁，質量不高的客戶互動會在短時間內傳遞出去，進而產生更多的不良影響。

最后，重視客戶與服務過程的互動。加強對服務過程的互動。國有大型商業銀行在與客戶初步接觸時，即可利用現有數據進行針對性較強的分析，并及時調整服務資源，制定個性化較強的產品，實現服務過程的高效、快捷，并通過及時發現客戶的其他需求來產生交叉銷售。

總之，中小微企業是我國經濟的毛細血管，是我國經濟發展的命脈，在金融方面的需求是巨大的。當前我國普惠金融的發展不論是深度還是廣度都已成效顯著，但是其中的問題也有目共睹，需要從產品到基礎設施建設等多方面予以完善。因此，國有大型商業銀行應加快普惠金融業務的數字化轉型，調整內部資源，加強數字營銷策略設計，從而全面建設走在時代前沿的數字化普惠金融。