基于全面預(yù)算管理的企業(yè)成本控制研究

張盧

（重慶魯能物業(yè)服務(wù)有限公司，重慶 400054）

有效的成本控制能夠為企業(yè)的發(fā)展壯大提供堅實的基礎(chǔ)，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展。企業(yè)的成本越低，就意味著投入與產(chǎn)出比高，企業(yè)就能以較少的成本投入創(chuàng)造出較多的價值，提升企業(yè)的競爭力。[1]作為一種重要的管理工具，全面預(yù)算管理能夠?qū)⑵髽I(yè)中的關(guān)鍵問題整合起來，優(yōu)化配置企業(yè)現(xiàn)有資源，以其計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價等管理功能提升企業(yè)運行效率，推動企業(yè)提質(zhì)增效。通過將全面預(yù)算管理引入企業(yè)的日常管理工作中去，能夠讓各部門明確成本管控的工作方向，加大管控力度，避免出現(xiàn)重大風(fēng)險。全面預(yù)算管理對包括成本規(guī)劃、控制等在內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營活動做出具體的規(guī)劃，不會額外增加相關(guān)成本控制人員的工作量，便于在成本控制過程中實施。基于全面預(yù)算管理進(jìn)行成本控制，有利于企業(yè)對現(xiàn)有資源進(jìn)行優(yōu)化，實現(xiàn)成本的全流程控制，實現(xiàn)成本控制目標(biāo)，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

一、企業(yè)成本管理存在的問題

（一）業(yè)財融合程度低

企業(yè)的各項經(jīng)營活動緊密相連，前一項業(yè)務(wù)活動的結(jié)果會直接影響后續(xù)工作的開展，部門與部門間亦是如此，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門相輔相成才能共同推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營活動的開展。[2]但大多數(shù)企業(yè)中，由于業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的考核指標(biāo)相對獨立，業(yè)務(wù)部門重點關(guān)注市場占有率、銷售訂單量、新產(chǎn)品開發(fā)等指標(biāo)，而財務(wù)部門則重點關(guān)注營業(yè)收入、利潤總額、投資回報率、資產(chǎn)負(fù)債率、預(yù)算執(zhí)行率等經(jīng)營指標(biāo)。

另外，財務(wù)部門側(cè)重風(fēng)險控制，業(yè)務(wù)部門更加關(guān)注業(yè)績增長，財務(wù)部門對業(yè)務(wù)部門的咨詢服務(wù)功能沒有得到有效發(fā)揮，財務(wù)工作主要集中于傳統(tǒng)的財務(wù)核算工作，主動參與業(yè)務(wù)流程的積極性不高。但財務(wù)預(yù)算的編制，又需要收集各業(yè)務(wù)部門的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這就要求財務(wù)部門能夠?qū)ζ髽I(yè)的整體業(yè)務(wù)流程有更加深入的了解。

但在目前的管理過程中，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的溝通相對較少，預(yù)算編制過程中財務(wù)部門關(guān)注的重點主要還是對業(yè)務(wù)部門基礎(chǔ)性財務(wù)數(shù)據(jù)的匯總收集，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動了解不足，可能導(dǎo)致預(yù)算編制的內(nèi)容存在一定的片面性，若以此為基礎(chǔ)指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，很可能會出現(xiàn)財務(wù)預(yù)算與企業(yè)實際情況存在較大偏差，影響企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。[3]

（二）成本控制標(biāo)準(zhǔn)不完善

大多數(shù)企業(yè)采用的成本核算方法主要是對目標(biāo)產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中耗費的各項資源進(jìn)行核算，以此計算出產(chǎn)品的實際成本；而成本控制標(biāo)準(zhǔn)則需要對產(chǎn)品生產(chǎn)過程中每個環(huán)節(jié)的資源耗費標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定，將各環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行歸集，從而形成產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本。

成本標(biāo)準(zhǔn)是成本控制的依據(jù)，很多企業(yè)并未建立統(tǒng)一的成本控制標(biāo)準(zhǔn)。沒有成本控制標(biāo)準(zhǔn)就無法為企業(yè)的日常管控提供決策支撐，不能及時提供成本發(fā)生額與成本定額標(biāo)準(zhǔn)間的差異情況，即使出現(xiàn)成本超支，主要是在事后通過財務(wù)核算系統(tǒng)數(shù)據(jù)比對發(fā)現(xiàn)，不便于對超支的成本費用進(jìn)行及時管控，不利于企業(yè)的精細(xì)化管理。

（三）成本控制執(zhí)行力不強(qiáng)

企業(yè)往往重點關(guān)注企業(yè)文化、制度建設(shè)、內(nèi)控管理等方面，在落實和執(zhí)行成本控制制度過程中，大多數(shù)員工把成本控制看作是少數(shù)管理人員和財務(wù)人員的責(zé)任，認(rèn)為成本、效益就應(yīng)該由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負(fù)責(zé)，一線員工在實際的工作中，無法充分意識到成本管理工作的推進(jìn)對于公司未來發(fā)展的重要意義，實際執(zhí)行情況不理想，導(dǎo)致成本管控工作無法取得實質(zhì)性效果。[1]沒有做到全過程成本費用控制，成本管理工作粗放，對具體項目的執(zhí)行缺乏成本控制的剛性約束。只注重強(qiáng)化管理層的日常監(jiān)督意識，而沒有強(qiáng)化一線員工的成本控制意識，從而導(dǎo)致管控效果不佳，無形中增加了資源的損耗及成本的支出。

（四）成本控制考核評價體系缺失

在部分企業(yè)中，企業(yè)管理者并不是十分重視成本控制考核評價體系的建立，即使有也可能出現(xiàn)評價指標(biāo)設(shè)計不合理、評價標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、評價范圍不全面以及評價結(jié)果不能合理運用到企業(yè)后期的實際工作中等問題，對企業(yè)的長遠(yuǎn)健康發(fā)展造成一定影響。很多企業(yè)在年度目標(biāo)考核責(zé)任書中并沒有設(shè)置成本類考核指標(biāo)，重點關(guān)注的還是營業(yè)收入、營業(yè)利潤等正向評價指標(biāo)。雖然年度考核結(jié)果與部門績效進(jìn)行了掛鉤，但缺乏日常監(jiān)督考核，大多數(shù)企業(yè)在年底進(jìn)行一次性考核兌現(xiàn)，日常考核評價機(jī)制缺乏，沒有將成本控制目標(biāo)層層分解落實到各責(zé)任中心的日常成本控制指標(biāo)中，無法讓部門員工清楚各自的成本控制目標(biāo)，成本控制的有效性也就無法得到保證，不利于相關(guān)責(zé)任部門及時糾偏，不能充分調(diào)動員工工作的積極性。

二、全面預(yù)算管理下的企業(yè)成本控制體系的構(gòu)建

全面預(yù)算管理可以實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動各個環(huán)節(jié)的控制，從而有效解決成本控制過程中出現(xiàn)的業(yè)財融合程度低、控制標(biāo)準(zhǔn)不完善、成本控制執(zhí)行力不強(qiáng)、考核評價體系缺失等問題。基于全面預(yù)算管理進(jìn)行成本控制，將成本控制流程融入全面預(yù)算管理工作中，進(jìn)而實現(xiàn)對成本的全過程控制。全面預(yù)算管理流程可以分為預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核三個階段，正好對應(yīng)于成本控制的事前、事中、事后控制三個階段。通過預(yù)算編制從源頭實現(xiàn)成本的事前控制，通過預(yù)算執(zhí)行實現(xiàn)成本控制的事中階段，通過預(yù)算考核階段實現(xiàn)成本控制的事后階段，由此可建立全面預(yù)算管理下的企業(yè)成本控制體系，[4]具體如圖1所示。

圖1 全面預(yù)算管理下的企業(yè)成本控制體系

（一）成本控制事前階段

1．劃分責(zé)任中心

為了確保成本控制的可行性，需要在企業(yè)內(nèi)部劃分出責(zé)任中心，責(zé)任中心基于企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)性質(zhì)劃分，在企業(yè)中具有一定的管理自主權(quán)，根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和規(guī)劃制定各責(zé)任中心的業(yè)務(wù)計劃和目標(biāo)，并承擔(dān)實現(xiàn)這些目標(biāo)的責(zé)任。每個責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人都需要對本責(zé)任中心的成本控制工作負(fù)責(zé)。明確本責(zé)任中心的成本控制責(zé)任，強(qiáng)化所有成員的成本意識，形成權(quán)責(zé)利對等的企業(yè)成本管理責(zé)任制度。

2．成本控制規(guī)劃

成本控制規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及所處的內(nèi)外部環(huán)境制定的管理戰(zhàn)略，包括成本控制的重點，實現(xiàn)成本控制的途徑。做好成本控制規(guī)劃，可以促進(jìn)企業(yè)資源的合理配置，增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力。[5]全方位的成本控制規(guī)劃，需要從產(chǎn)品的全生命周期進(jìn)行考慮，包括研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、售后等環(huán)節(jié)，并對上述環(huán)節(jié)的研發(fā)成本、采購成本、庫存成本、人力成本、制造費用進(jìn)行整體科學(xué)規(guī)劃及預(yù)算控制。

3．確定成本控制目標(biāo)

降低成本提高企業(yè)盈利能力是企業(yè)成本控制的一個方面，改變成本的構(gòu)成則是成本控制的另一方面。成本控制目標(biāo)首先要基于企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，以配合企業(yè)在具體實施過程中對成本控制的需要。成本控制是實現(xiàn)成本管理的有效途徑，能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。科學(xué)制定成本控制目標(biāo)才能讓企業(yè)所有員工養(yǎng)成成本管理理念，通過分解細(xì)化指標(biāo)，讓每位員工在成本控制過程中，有目標(biāo)、有方向、有動力，有約束，明確在成本控制中的責(zé)任。

4．制定成本控制標(biāo)準(zhǔn)

為了實現(xiàn)全過程的成本控制，需要對成本控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確，建立全面預(yù)算管理定額標(biāo)準(zhǔn)。傳統(tǒng)的成本核算依據(jù)實際發(fā)生額，主要是在成本費用發(fā)生后，通過將實際數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析發(fā)現(xiàn)差異，不能實時反映成本偏差情況，而定額成本法可以及時反映成本差異的情況。企業(yè)可以依據(jù)企業(yè)實際情況制定成本控制標(biāo)準(zhǔn)，通過對現(xiàn)有的成本數(shù)據(jù)進(jìn)行梳理分析，建立符合自身的定額標(biāo)準(zhǔn)。

5．編制成本預(yù)算

在確定預(yù)算目標(biāo)及成本控制標(biāo)準(zhǔn)后，要進(jìn)行成本預(yù)算的編制。成本預(yù)算是銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費用預(yù)算的匯總，包括產(chǎn)品的單位定額成本和總成本。產(chǎn)品單位定額成本預(yù)算，來源于直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費用預(yù)算，生產(chǎn)量來源于生產(chǎn)預(yù)算，銷售量來自銷售預(yù)算，產(chǎn)品單位定額成本的預(yù)算與數(shù)量預(yù)算共同構(gòu)成總的成本預(yù)算。具體流程包括確定預(yù)算編制的目標(biāo)、編制預(yù)算草案、預(yù)算審查平衡、審議批準(zhǔn)預(yù)算、下達(dá)執(zhí)行預(yù)算。全面預(yù)算管理與成本控制相輔相成，將年度預(yù)算分解到月度預(yù)算中，可以根據(jù)本月預(yù)算完成情況適當(dāng)調(diào)整下月的預(yù)算，保證預(yù)算的適應(yīng)性及連續(xù)性。成本預(yù)算可以根據(jù)預(yù)測的產(chǎn)量和定額成本來編制，同時預(yù)算項目應(yīng)該保持與成本核算科目的一致性，便于后續(xù)成本的監(jiān)控和效果分析。

（二）成本控制事中階段

1．分解下達(dá)預(yù)算指標(biāo)

在預(yù)算目標(biāo)確定后，需要對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解，將直接成本分解落實到每個責(zé)任中心，間接成本則歸口至有關(guān)部門后按一定的成本進(jìn)行分配。并制定具體的落實計劃，包括分解的指標(biāo)、責(zé)任部門、時間節(jié)點和考核標(biāo)準(zhǔn)等。為確保全年預(yù)算目標(biāo)的順利實施，需要以目標(biāo)責(zé)任書的形式將預(yù)算目標(biāo)下達(dá)至各個部門，明確各部門的責(zé)任和任務(wù)。

2．全過程成本控制

對企業(yè)的全業(yè)務(wù)流程進(jìn)行成本控制，通過梳理每個環(huán)節(jié)發(fā)生的成本，并對成本控制的關(guān)鍵點進(jìn)行監(jiān)控。為了更加有效的收集成本執(zhí)行情況，可以借助信息化系統(tǒng)平臺對各責(zé)任中心前端的成本數(shù)據(jù)進(jìn)行收集并實時反饋。在預(yù)算目標(biāo)下達(dá)后，根據(jù)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行定額成本控制，業(yè)務(wù)部門在成本發(fā)生的同時，將相關(guān)成本數(shù)據(jù)傳遞至預(yù)算管理信息系統(tǒng)，便于管理者及時了解預(yù)算執(zhí)行情況。當(dāng)預(yù)算項目達(dá)到設(shè)置的限額時，通過發(fā)出警示，提醒企業(yè)管理者及時采取應(yīng)對措施。

（三）成本控制事后階段

1．完善成本分析報告

企業(yè)通過成本分析報告可以了解當(dāng)年的成本發(fā)生情況，為后續(xù)成本預(yù)算的編制及成本控制提供依據(jù)。雖然每個會計年度各企業(yè)都會編制年度決算報表，但并不能據(jù)此了解成本控制的具體情況，還需要對成本發(fā)生額進(jìn)行更加深入的分析。因此，要建立分析對比機(jī)制進(jìn)一步完善成本分析報告，通過橫向和縱向的對比，明確成本費用控制情況，對影響成本的各因素進(jìn)行詳細(xì)分析，了解成本升高或降低的主要原因，制定對應(yīng)的成本控制措施，以便指導(dǎo)后續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營工作。

為了讓成本控制分析報告更加全面具體，不僅需要將當(dāng)年的實際成本發(fā)生額與預(yù)算數(shù)進(jìn)行對比，還要與往年同期進(jìn)行比較，尤其對于重大變動需要進(jìn)行重點分析，同時為下一年度的預(yù)算管理工作提供參考。

2．健全成本控制考核評價

構(gòu)建合適的成本控制考核評價體系，基于全面預(yù)算管理下的企業(yè)成本控制并不僅僅是從財務(wù)的角度開展成本管理，而是注重業(yè)務(wù)與財務(wù)的全面管理。因此在設(shè)計成本考核評價體系的指標(biāo)時，除了要關(guān)注有關(guān)的成本控制等財務(wù)指標(biāo)外，還應(yīng)當(dāng)引入相應(yīng)的非財務(wù)指標(biāo)，據(jù)此全面了解企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的不足，如客戶滿意度，應(yīng)收賬款回收情況等，提升企業(yè)的市場競爭力。

在實際工作中，企業(yè)應(yīng)該重視成本考核結(jié)果的運用，基于績效考核結(jié)果，通過橫向與縱向比對各部門成本指標(biāo)完成情況，全面客觀地評價企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中存在的不足，對在成本控制過程中做出突出貢獻(xiàn)的員工可以設(shè)置專項獎勵，同時對給公司造成重大成本損失的部門及人員進(jìn)行責(zé)任追究。

根據(jù)績效考核結(jié)果，要及時做好內(nèi)部人員的調(diào)整，確保將合適的人員對應(yīng)合適的崗位，最大限度地發(fā)揮出崗位價值，更好為企業(yè)發(fā)展提供支持。成本控制的有效執(zhí)行，離不開完善的成本控制考核評價體系。通過將成本控制結(jié)果與每一個員工相關(guān)聯(lián)，讓全體員工積極主動地參與到企業(yè)成本控制工作中。只有員工的成本控制意識增強(qiáng)了，才能從根本上的提升企業(yè)績效，最終實現(xiàn)企業(yè)的成本控制目標(biāo)。將企業(yè)的任務(wù)目標(biāo)層層分解，把責(zé)任落實到人，通過將成本考核結(jié)果與人員的績效工資、職位晉升等直接掛鉤，按月進(jìn)行量化考核，推動成本控制落地實施，激發(fā)員工的工作主動性，增強(qiáng)成本控制工作的嚴(yán)肅性，確保企業(yè)所有人員能夠在工作中主動配合成本控制工作的開展。

三、結(jié)束語

有效控制成本有助于企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的長期穩(wěn)定增長，而全面預(yù)算管理作為一種科學(xué)的管理方法，將成本控制與全面預(yù)算管理相結(jié)合，通過對企業(yè)各項資源進(jìn)行優(yōu)化配置，最大限度發(fā)揮預(yù)算管理在成本控制領(lǐng)域的價值創(chuàng)造作用。通過構(gòu)建全面預(yù)算管理下的成本控制體系，探索適合企業(yè)的成本控制方法，進(jìn)一步解決了企業(yè)在成本控制過程中存在的相關(guān)問題，提升了企業(yè)成本控制的效果。通過進(jìn)行預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行過程中實時監(jiān)控、年度預(yù)算完成情況的差異分析，幫助企業(yè)管理者進(jìn)行有效管理，實現(xiàn)成本控制目標(biāo)，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。