下一個市場還會是中國

陳銳

Yi：YiMagazine

Z：張軼昊

2023年1月，GE醫療從GE集團拆分，在納斯達克上市。

GE為這次分拆做了多年準備。GE醫療中國2019年開始建立事業部制，從政府事務、客戶服務到研發和生產，都設置了獨立部門，以幫助分拆過渡。拆分之后，GE醫療中國是目前唯一一個以國家為單一市場直接向總部CEO匯報的業務板塊。今年5月，GE醫療包括全球各個業務條線的共50位總裁、副總裁在內的代表團到訪中國，也足見全球層面對中國市場的重視。

對于GE醫療中國團隊來說，這同時意味著更大的業務授權。上市后不久，GE醫療中國就宣布升級發展戰略，將原來的戰略更新為“全面國產、無界創新和合作共贏”?！盁o界創新”是GE醫療全球執行副總裁、GE醫療中國總裁兼CEO張軼昊提出的新命題。

“外企通常先定戰略，定完戰略和目標之后再定行動計劃，確定在每一點上我們需要做些什么?！睆堓W昊向《第一財經》雜志分享了GE醫療中國未來的業務思考。他把戰略更新視為對“二十大”之后新中國式現代化方向的回應，“很多時候大家忘記了中國市場的潛力有多大”。

張軼昊2019年加入GE醫療，現任GE醫療全球執行副總裁、GE醫療中國總裁兼首席執行官，全面負責GE醫療在中國市場的戰略制定、實施和運營。

Yi：拆分完之后，GE醫療中國有哪些具體的變化？

Z：在過去幾個月內我們有很多變化。一是給中國的授權和支持程度加大了很多。第二個是關于投資項目，獨立之后我們已經做了兩個在中國的戰略投資。另外一個變化是我們跟國藥開辦了第二家合資企業，應該很快能看到很直接的影響。以前通常我們一年只能做一個類似的項目，但拆分后這幾個月內就做了兩個項目。

在戰略上我們也做了升級，2019年我們談的是“全面國產、數字賦能和合作共贏”。“二十大”之后，有了新的中國式現代化方向，正好加上業務獨立，我們就揉合在一起，把戰略升級成了“全面國產、無界創新和合作共贏”。

Yi：新戰略主要是對數字化板塊做了整合？

Z：對，當然“全面國產”也升級了，納入了更多內容。2019年我們提出“全面國產”，那時公司內部也思考了很長時間該怎么提，最后選擇不用本土化，叫“全面國產”，因為我們覺得國產是方向。本土化是把國外成熟的產品引進來，再把它本土化，而我們所說的國產就是要在中國生產。

現在光是引進以及在中國生產還不夠，要把整個供應鏈、核心零部件供應鏈考慮進去，所以我們現在的國產不單單指中端和高端產品，也包括供應鏈的國產。

關于“無界創新”，之前我們談的是“數字賦能”。如果你還記得2019年，當時的背景是整個中國都在談數字化轉型?！岸蟆敝?，我們看到國家要推動中國現代化的發展以及中國式創新，創新的高度拔高了?！盁o界創新”一方面強調的是國際和國內的無界創新，不僅國內業務要創新，同時也要把國際跟國內最好的東西融合在一起，然后在中國落地。

另外，產學研用的創新也是無界的，比如我們發現醫生也有非常好的主意，他們知道自己需要什么樣的產品。但僅有醫生是不夠的，還需要企業作為主體或者載體支持他們。另外還有幫助中小企業孵化的含義。所以我認為“無界”主要是四點改變：一是全球和中國的融合，二是產學研用的融合，三是數字化與實體融合的無界，四是孵化的無界。

Yi：有沒有什么例子來說明醫生是如何影響產品設計的？

Z：我們有一款CT叫先行CT，應該也是行業里第一款40毫米探測器的CT。之前基層醫院以16排CT為主，通常是20毫米探測器寬度。我們就跟臨床醫生一塊探討，開發出40毫米寬度探測器的CT。在那之前，16排CT沒有40毫米的寬度，只有64排CT才有這個配置。所以它是一個打破現有使用設備配置的產品。CT探測器的寬度會限制醫生能看到什么，這個先行CT的推出也會帶動基層CT的升級。

Yi：對于一家外資企業而言，要實現全面國產，會遇到哪些挑戰？

Z：融合是主要困難。很多時候我們希望把全球最好的技術在中國落地，服務于中國用戶，但要實現全面國產，需要供應鏈一步步往下挖掘，需要同時幫助中小企業做大做強。我記得GE醫療剛來中國時—大約是二三十年前—我們找不到一家企業能夠做出符合我們要求的C臂（設備上的關鍵部件）。我們只能從基礎開始，一步步幫助一個天津供應商開發C臂技術，現在這家企業已經是行業里一些企業的供應商。所以，困難的地方在于當新技術出現的時候，開發中國的產業鏈以幫助它跟上全球產業鏈。

Yi：作為一家產業鏈上的鏈主企業，要在中國實現生產，你們在供應鏈上會遇到“卡脖子”問題嗎？

Z：我們沒有看到“卡脖子”的問題。比如在CT的生產過程中，最核心的兩個零部件，一個是球管，一個是探測器。其中探測器是有芯片在里面的，現在我們的探測器就在北京的工廠生產。在車間里，從16排的探測器到256排最高端的探測器都有，需要的芯片是普及型的。探測器是CT的核心零部件，核磁就是磁體，我們的磁體現在也在中國生產，同時我們也在幫助中國供應商做這件事，希望能加快國產化的速度。

Yi：關于基層醫療，大家都在嘗試用遠程醫療的方式解決基層資源少的問題，比如，一些移動的手術室、移動的醫院。你觀察到的進展和效果如何？

Z：我個人覺得還沒有完全開發出來，還需要繼續做，畢竟政府提出“大病不出縣”，這在中國意味著大約9億人口的規模。癌癥如果能夠在縣城里面解決，那就不用前一天晚上就在北京協和醫院外面排隊了。這其中的挑戰在于，我們曾經嘗試用解決人力資源的方式去做，很難。疫情期間，互聯網醫院進一步普及了，我們現在想嘗試用產業+互聯網的方式。每次往前推，很可能積累到一定程度之后，這些東西能夠綜合在一起產生效應。但這是一個特別有挑戰的難題，需要整個社會一起推動。我覺得如果把基層醫療問題解決了，中國醫療一定能達到全球最先進的醫療水平。

Yi：中國市場有哪些獨特性是跨國醫藥公司需要特別認真對待的？對于醫藥行業的公司人以及管理者，你有什么建議嗎？

Z：我認為有兩個獨特的地方要注意。第一是中國市場的潛力，很多時候大家忘記了中國市場的潛力有多大。20年前大家都特別看好中國市場，10年前也都特別看好。當時中國市場的GDP增長是雙位數，大家都覺得非常好?，F在是5%，大家都覺得稍微低了一點。但我想提醒的是，5%是增量，跟20年前比起來，中國經濟現在的體量是4倍以上，5%的增量仍然大于10年前10%的增量。并且，在未來4年內，中國醫療市場的增量加在一起會是印度醫療市場的5到6倍，這個數據很讓人震撼，大家應該有信心。所以從增量上看，下一個市場還會是中國，我覺得這是中國特殊的地方。

第二個值得注意的地方是，中國市場的競爭非常激烈。在全球其他國家，可能超聲品牌有三四個就不得了，但在中國，可能會有四五十個品牌。并且，中國客戶的要求非常高，大家希望有最好的產品、最靈活多樣的應用，同時價格也要非常合理。所以，不管是跨國企業、民企還是國企，所有人都應該意識到，任何一家公司都要確認自己的核心競爭力夠不夠強，能否跟得上中國市場和客戶需求的變化?？蛻粼谧?，用戶的需求在變，我們自己也要變，策略如果不變就有問題了。

Yi：競爭力主要還是指產品的問題嗎？

Z：我覺得產品、服務、數字化各個方面都需要做。幾乎所有你能想到的，人才、研發、創新以及合作，都是競爭力的一部分。在數字化上，GE醫療中國有十幾家數字技術方面的合作公司，我覺得我們需要合作，不可能一個人把所有事情做完，所以一定要跟中國的企業合作。