職場辱虐螺旋效應的交叉滯后研究

馬 君,朱夢霆

(上海大學 管理學院,上海 200444)

如果將職場生活比作舞臺,那么,一場精彩絕倫的演出需要上司和下屬這對舞伴完美的配合。然而,當下屬的行為不符合上司的要求或預期時,很可能招致上司呵斥、藐視、冷嘲熱諷等冷暴力對待。Tepper[1]將上司持續表現出的這種非身體敵意行為定義為辱虐管理。盡管研究強調辱虐管理包含了敦促下屬改進績效的動機[2],但是它以改進之名行傷害之實,對下屬自尊的威脅和傷害也是顯著的[3]。研究表明,在破壞性關系下辱虐管理引發下屬的抵觸和報復心理[4],輕者表現出退縮、同理心下降、陽奉陰違等行為,重者產生降低工作效率、反生產行為等反應,形同“殺敵八百,自損一千”,這是一種典型的負向互惠關系。由此引發本文思考:在負向互惠關系的支配下,辱虐管理行為會不會不斷強化,從而形成一個傷人害己的“辱虐螺旋”?

現有研究多從誘因(如下屬績效不佳)[5-6]、特質(如苛責型領導)[7]以及特質匹配(領導下屬的相似性)[8]等角度探討其成因。這些研究蘊含的前提是辱虐管理是一種固定的領導風格[9]。然而,根據Tepper[1]的定義,辱虐管理一大特征就是具有時間上的持續性,一次或偶然幾次的冷暴力對待不算辱虐管理,因而有必要突破傳統靜態和單向的研究視角,從動態和雙向視角探討辱虐管理持續性的發生過程。Skarlicki等[10]的研究表明,低強度負面情緒或事件的積累會導致一個“引爆點”,最終導致更強烈的報復行為。Greco等[11]基于負向互惠關系的元分析進一步揭示,在“以惡報惡”的負向互惠關系下,個體的消極行為可能會隨著時間的推移在強度上呈現螺旋式上升。Simon等[12]也發現,下屬無論是出于報復不正當對待而產生的反生產行為,還是出于免于傷害的恐懼而產生的退縮行為,都會為上司持續實施辱虐管理提供“燃料”,表明在辱虐關系中沒有純粹的受害者,在一個“辱虐循環”中上司和下屬都在“受害者”和“施虐者”兩種身份間進行轉化,下屬既可能是“受害者”同時也可能在不知不覺中變成“作惡者”。這啟示我們,對辱虐管理的研究不能只關注成因或后果,兩者的關系就像“雞生蛋、蛋生雞”,可能互為因果。特別是在90后新生代員工主導的今天,他們對不正當對待的容忍度更低[13],會天然地對辱虐管理做出消極回應,因而不能脫離雙方的負向互惠關系而孤立地開展研究。相關研究還存在一定缺陷:①過度依賴橫截面研究,缺乏縱向研究,對因果效應的解釋能力差[14];② 忽視了“辱虐循環”背后的心理驅動因素,特別是自我調節等重要的中介機制[15];③忽略了領導者自身層面的負面行為升級。

綜上所述,辱虐管理的持續性特征潛移默化地加劇了領導和下屬之間“以惡報惡”的負向互惠關系[16-17],致使敵意像“病毒”一樣在組織中發散,在傷害到下屬自尊的同時也讓下屬對上司的工作能力、管理角色和權威產生懷疑和挑戰[11],讓其體驗到較少的服從和尊重,產生消極的自我評價。研究表明,消極自我評價讓人滋生羞恥感,羞恥是一種因自身社會身份和地位被破壞卻無力改變現狀而產生的一種消極情緒體驗[18]。根據Daniels等[19]提出的羞恥研究框架,刺激事件觸發個體產生羞恥感體驗,包含兩個心理過程和一個歸因過程:①刺激事件被當事人評估為導致身份地位下降的偏差行為。如下屬的質疑和挑戰被認為是導致其法定領導地位和權威降低的偏差行為。② 這種偏差被評估為對自我能力的否定。如在負向互惠關系中下屬的負反饋表明,其對下屬的掌控能力存在缺陷。③羞恥感與一個人行為的整體性(整體自我貶值)、穩定性(難以改變)和不可控制(無能為力)的歸因有關。根據該框架,在負向互惠關系的推動下,當上司感到來自下屬的挑戰導致政令不行、控制力喪失且難以改變局面時,會更加認為自己的身份與組織法定賦予的領導地位和權力不符,這種刺激會激活其羞恥感。同時,文獻[20-21]中又將羞恥感隱喻為“社會測量儀”,具有隱蔽性和不可見性,存在兩條傷害機制:內向累積機制和外向發泄機制,前者本質為向內攻擊自我,后者本質為向外攻擊他人。內向累積,即努力掩蓋、壓抑和不斷向內累積這種痛苦的感受,需要消耗大量的自我調節資源,導致自我損耗。而在自我損耗后效的影響下,上司的消極情感明顯增加,看問題更趨片面和負面,行為更沖動,下屬的任何消極反應都會被加倍地解讀為不尊重和挑戰,強化消極自我評價,這又反過來加劇其羞恥感情緒,循環累積的羞恥感超過一定閾值,就會激活羞恥感外向發泄機制,從而推動上司轉向外界尋求轉嫁和發泄[18]。由此可能進一步激發辱虐管理,形成一種惡性的“辱虐螺旋”。

據此,本文基于負向互惠關系和羞恥理論的雙重視角,引入羞恥感作為中介變量,采用交叉滯后設計,通過檢驗辱虐管理、上司羞恥感與自我損耗的因果循環效應,揭示上司陷入“辱虐螺旋”的內向化累積機制和外向化發泄機制。具體如圖1所示。

圖1 負向互惠視角的“辱虐管理螺旋”

1 理論基礎和研究假設

1.1 辱虐管理與上司羞恥感

辱虐管理一大特性就是持續性[1]。上司辱虐下屬一次、兩次等少數次數時,下屬可能不會表現出明顯的敵對行為。然而,隨著辱虐管理持續性行為的顯現,下屬將辱虐歸因于領導傷害動機的可能性極大增強[22]。根據負向互惠理論,當下屬感知到上司的惡意傷害時,也會以類似的負面行為報復或懲罰上司,以平衡內心的感受[23]。這種針鋒相對的敵意行為也會讓上司感到大權旁落卻無力改變,這顯然與自己的領導地位和身份存在嚴重偏差,從而體驗到羞恥感。Yin等[24]的研究表明,處于權力一方的個體更可能無視他人左支右絀的處境進行外歸因,把自己的過錯“甩鍋”給他人。結合Daniels等[19]提出的框架,從歸因角度看,上司羞恥感的產生具有3個條件:①自我評價降低,即不被他人尊重和服從[25];② 外因導致,即外部因素而非自身原因導致自我評價降低;③不可控性,即這些外部因素是自己無法掌控的。

首先,辱虐管理引發負向互惠關系,降低上司的自我評價。上司通常希望在職場表現得富有領導力和值得信賴,并與下屬保持積極關系[26]。然而,上司的持續辱虐行為會引發下屬產生敵意和疏離感,表現出敷衍、怠慢甚至公開敵對的工作狀態,這與上司維持積極自我評價的基本動機相違背,造成上下級關系“貶值”。這讓上司在下屬面前不僅在履職能力層面顯得缺乏掌控力和應變手段,還在領導力層面缺乏人際影響力和必要的溝通藝術,更在道德層面顯得缺乏氣度和涵養,自損形象。這些都會讓上司體驗到較少的尊重和服從,導致自我評價降低。

其次,上司更可能將導致消極自我評價的根源歸因于外部因素。從上司的視角看,他們往往認為自己擁有支配下屬的法定權力,理應受到下屬的認可和服從[27]。如果因績效不佳引發辱虐管理,即使傷及下屬自尊,上司一般不會為這種自認為包含“良苦用心”的不良領導風格產生反省[28]。相反,他們期待員工“知恥而后勇”、奮發圖強。即使在下屬無過錯的狀態下引發辱虐管理,根據相關研究,掌權者往往會以職務行為之名為其“惡名”找到正當理由,例如他們會以“教會那些只會做事的下屬如何做人”為由,為辱虐下屬找到合理的解釋。因此,面對辱虐下屬帶來的上下級關系貶值,他們更可能將根源歸因于外部因素,責備下屬“以下犯上”,對自己的法定權力和權威進行公然挑戰。

最后,上司無力通過控制外部因素來改變現狀。辱虐管理持續性造成的上下級間負向互惠行為讓上司在其他下屬那里顏面掃地,且這種敵意行為具有煽動性并容易在組織成員間傳播,如果下屬集體效仿將進一步削弱上司的權威[29]。上司有動力管控下屬的不服從行為。然而,正如Barnard[30]所言,下屬的服從來自權威而非權力,雖然上司可以運用法定權力控制下屬的工作安排,卻無法控制下屬內心對自己的服從和尊重,更難以通過直接的身體攻擊手段讓下屬臣服來扭轉局面,從而導致權力運作的有效性因缺乏下屬的服從和尊重而大打折扣[31],這進一步加劇上司的消極自我評價[32]。

綜上所述,辱虐管理的持續性特征引發的上下級“負向互惠關系”,不僅造成下屬的自尊下降,還讓上司感受到不被尊重(條件1:自我評價降低),并歸因于下屬的公然敵對(條件2:外因所致),且無力通過法定的手段改變這一局面(條件3:不可控性),這恰好滿足了羞恥感產生的3個條件。據此假設:

H1 辱虐管理可以正向預測一段時間之后的上司羞恥感水平。

1.2 上司羞恥感與自我損耗

研究表明,羞恥感的后效體現在兩個不同方向上:向內掩藏、壓抑的累積機制,表現為自我懲罰、郁悶甚至抑郁;向外轉化、轉嫁的發泄機制[33-34],表現為憤怒、挑釁甚至攻擊行為[35]。顯然,在職場中,羞恥感無論是向內轉化還是向外發泄,都會給上司自身帶來傷害,不加以控制會帶來更嚴重的后果。因此,上司需要調動心理資源進行自我調節,控制不良情緒和行為的蔓延。

首先,內向累積機制作為主路徑需要消耗大量自我調節資源。Scheff[18]把羞恥感隱喻為“調解情感表達的主板”,即當羞恥感出現時,個體需要一個“保護性的外殼”阻止自己在他人面前表現出諸如脆弱、軟弱、無能為力感等情感反應,以維持自尊,因而它是最難以釋放的情感,只能通過不斷地自我調節內向累積。同時,羞恥是一種由自我評價引起的情緒反應,會引發自我反思:“我是誰,我做了什么,在我身上發生了什么,我如何回應”,以提供道德和社會可接受性的反饋[32]。具體而言,上司會追求和維護自身權利來維持特定的身份,當其感知到自身的辱虐管理行為會使得下屬產生對抗而使自己在組織中“顏面掃地”“權力失效”時,會重新審時度勢評估周圍的情況。當上司感知到使用辱虐管理這種手段來管控下屬似乎并不那么有效,擔心自己若被羞恥感情緒主導而不斷做出負面行為時,可能會遭到下屬更嚴重的“以牙還牙”“以惡報惡”的報復[36]。為了避免自身與下屬進一步產生情感疏離和關系貶值,上司自然會壓抑自身的羞恥感情緒。羞恥感是個體靈魂深處的自我感受,只可承受而不可言狀,上司為了維持自尊也不愿意將自身“丟面子”的尷尬暴露在下屬和外人的眼中,因而他們會對自身羞恥感進行隱藏并不斷自我壓抑,使其累積在個體內部,進而損耗自身大量的自我調節資源。

其次,抑制向外發泄沖動也需要消耗相應的自我調節資源。一方面,即使在自我調節下個體主要向內累積羞恥感,卻并不意味著沒有報復的沖動。向內累積、向外發泄兩者間存在關聯性和動態性[37],個體可能在一個連續的時間點上以組合策略的方式來調節這種負面情緒[38]。例如,上司可以在掩藏脆弱感的同時指責下屬,即在內向壓抑羞恥感的同時也向外轉化。另一方面,個體需要管控對外發泄沖動,否則可能會帶來嚴重后果。當個體任由自己羞恥感這種負面情緒向外發泄時,會導致下屬加倍地不尊重和不順從自己,嚴重時引發事態升級,進而引發肢體沖突,帶來災難性后果,因而個體更有必要抑制自身向外發泄的沖動。總之,在這一階段中,盡管外向發泄機制是輔路徑,但仍不可忽視其潛在的破壞力,基于成本收益推斷的策略思維[39],同樣需要損耗上司的自我調節資源。

根據有限自制力理論,用于自我調節的心理資源有限,如同經過一段時間的運動后肌肉會變得疲勞,在經過對消極情緒的自我控制后,個體神經活動消耗了比其他部位更多的葡萄糖,會呈現自我損耗狀態,表現出掌控局勢、控制自我、決策和執行能力下降等不良狀態[40]。總之,無論是內向累積羞恥感還是抑制外向發泄沖動,都需要消耗自我調節資源,導致自我損耗。據此假設:

H2 上司羞恥感可以正向預測一段時間之后的自我損耗水平。

1.3 自我損耗與上司羞恥感

處于自我損耗狀態下的上司看待問題更趨片面和負面,情感更趨偏執,更容易做出極端的行為,產生認知、情緒和行為上的不良后效。這反過來加劇下屬的敵意和對抗行為,上司更難以維護自己在組織中的控制力和地位,進而產生更強烈的羞恥感。

首先,自我損耗后效使得上司悲觀預期事態發展而加劇消極自我評價。在認知后效的影響下,自我損耗會削弱上司對自身能力的積極信念,對自己抱有更少的樂觀期待,并感到控制感降低[40]。認知理論強調,當個體經歷負向事件后會進行反芻,利用自身的認知資源對事件本身及其產生的后果不斷反復思考。然而,在自我損耗狀態下,上司對下屬展現出的敵意行為甚至反生產行為進行反芻時,會低估自己的能力,更加消極地評估自己對外部環境的控制能力,把下屬的不尊重和對抗行為歸因于自身施展權威不足或是能力不夠,而加劇消極自我評價[41]。

其次,在自我損耗狀態下上司更傾向于外部歸因。研究表明,自我損耗的個體在認知后效上傾向于淺層認知加工[42],在人際知覺上抑制自身偏見和刻板印象的能力下降;在情緒后效上,消極情緒明顯增加,調節情緒能力變差,共情關注能力下降,在人際交往中表現出更強的自我為中心[41]。相比于深入反省自我尋找自身原因,上司可能更傾向于采用淺層認知加工下屬表現出的敵意行為,基于自己的個人偏見和刻板印象將自己政令不行的窘境歸因于下屬實施了人際挑釁行為等外部因素。根據資源保存理論,當上司個體身陷自我損耗狀態,會對自身資源的損失風險愈加敏感,傾向于保存資源而不是支出。因而當上司在情緒后效作用下滿載負面情緒時,在辱虐管理引發的負向互惠關系循環中更難以與下屬產生共情,或者花費更多的資源設身處地理解下屬的處境,反而傾向于將自身窘境歸因于外部原因。

最后,陷入自我損耗狀態的上司更難以控制局勢而產生無能為力感。在自我損耗引發的行為后效中,個體自我控制力出現明顯下降,削弱了個體控制自我、應對挑戰的能力,在選擇與決策上更容易受到外部因素的影響。具體而言,當感知到下屬因遭受辱虐管理而對自己做出不尊重和不服從的行為反應時,自我損耗狀態下的上司更可能因自我控制資源不足,難以通過合理和建設性的手段來控制這些引起自我否定的外部因素,從而體驗到更深的大權旁落和失去控制感[2]。同時,在情緒后效的作用下,上司在人際交往中更難以控制消極情緒,調節情緒能力變得更差,并陷入一種情緒延時的狀態中,體驗到更長久、更持續的無能為力的焦慮感;在認知后效的作用下,上司對事態根源和走勢的客觀分析能力大大降低;在兩者的共同作用下,上司更難以找到行之有效的方法來改變當下局勢。

綜上所述,自我損耗產生的3種后效(認知、情感、行為)通過強化羞恥感產生的3個條件加劇上司的消極自我評價,讓其產生更深的無能為力感。據此假設:

H3 自我損耗可以正向預測一段時間之后的上司羞恥感水平。

1.4 上司羞恥感與辱虐管理

自我損耗誘發的羞恥感更可能突破向內累積機制的限制,轉而將向外發泄作為主路徑來平衡自我[34]。在這種狀態下,羞恥感會驅動上司在接下來的階段中持續增強辱虐管理行為的強度,試圖找回控制感。

首先,自我損耗狀態下個體更容易掙脫羞恥感的約束。人的行為受到沖動的驅使,而沖動又受到動機的約束。羞恥感喚醒人的自我保護動機[43],以保護和恢復積極的自我。然而,自我損耗容易造成“羞恥感提醒裝置”崩潰,導致個體“破罐子破摔”。正如Scheff[18]指出的,羞恥感作為調節情緒表達的“情感主板”會努力抑制情感的自由表達(如脆弱、無能為力感),但“唯一例外的是憤怒”。特別是當讓個體感到羞恥的事件不被社會認可時,這種羞愧感將激活“羞恥-憤怒”循環[44]。具體而言,當羞恥引發憤怒情緒時,個體往往難以壓抑住自身的情緒,并且每一次憤怒的爆發,都會增強抑制羞恥的力度和難度,這也進一步增大了下一次憤怒爆發的強度。特別是因為陷入自我損耗狀態下的個體自我調節失調,缺乏動機約束的憤怒沖動,更可能突破內向累積機制的限制,轉向外向發泄機制尋求平衡自我,此時個體更可能放任自流,任由行為發展,甚至產生攻擊行為。

其次,辱虐管理作為不被下屬接受的行為,在激發“羞恥-憤怒”循環的同時,自身也可能被強化。研究表明,辱虐管理是上司的變相攻擊行為,通過貶抑下屬重獲控制感。其一,從權力不對稱角度看,挑“軟柿子”捏是相對安全的,因而當上司無法壓抑溢出的自身的羞恥感時,上司會將自己的負面情緒置換到“安全”的對象上,下屬通常成為承受上司惡意情緒和敵對行為的對象;其二,相對于身體傷害的攻擊行為,辱虐管理不僅包含著績效提升目的,而且傷害程度相對較輕[2],因此,它常常被視作一種有效降低下屬自尊進而彰顯自身地位而精心設計的手段[25];其三,上司在組織中的主要職責就是管理下屬以及與下屬互動[45],因此,辱虐管理也是一種較為容易實施的“立威”行為,它直接向被辱虐下屬釋放了一個強烈信號:自己才是部門或團隊的主導者;同時它也具有“殺一儆百”的震懾效果。因此,在自我損耗狀態下,深陷“羞恥-憤怒”循環的上司更可能在辱虐啟動效應的支配下,“破罐子破摔”,持續增強辱虐管理行為的強度,試圖控制局面和事態發展,迫使員工尊重和服從自己[18],以此來重塑在組織中的自尊和地位。基于此,提出假設:

H4 上司羞恥感可以正向預測一段時間之后的辱虐管理水平。

綜上分析,提出如圖2所示分析框架。

圖2 邏輯演繹

2 研究方法

2.1 樣本選取和數據收集

采用縱向設計,在2021年4月、2021年7月和2021年10月分別進行了間隔3個月的3次追蹤調查。交叉滯后的時間間隔設計一般選擇對個體心理發展有顯著變化的時間段。考慮到如果延遲時間太短,并不能捕捉到辱虐管理對上司下屬負向互惠關系的影響及其帶來的不良后效循環;如果延遲時間太長,就會導致樣本流失,并可能使因果效應隨時間推移而逐漸消失[11]。因此,本文以3個月為時間間隔。

問卷調查以擁有直接管理若干下屬權限的部門或團隊負責人為對象,調查內容包括人口統計特征,辱虐管理、上司羞恥感、自我損耗變量測量,以及若干甄別題以驗證被試是否認真回答。在施測前首先對調查對象進行指導語、問卷內容以及施測注意事項培訓,全程采用現場匿名的方式,每位參與者都會獲得印有某大學logo的紀念品一份。最后,選定上海、河北、廣東等16家企業,涵蓋制造業、能源、金融等行業。

第1次共調查502位部門或團隊責任人,平均管理幅度為9人。其中,根據問卷中的甄選題剔除不認真回答樣本后有效樣本478 份,回收率為95.22%,施測對象被嚴格編碼,以便進行后期追蹤。每隔3個月再次前往這些公司采集被試的數據,采集流程、問卷內容與上一輪相同。因少數原被試離職、跳槽、調離等原因,第2次測量共調查了465位企業管理層人員,有效樣本425 份,回收率為91.40%;第3次測量共調查了420位企業管理層人員,有效樣本369份,回收率為87.86%。本文檢驗了有效樣本與流失樣本在人口統計學特征以及研究變量間的差異,結果表明,不存在顯著性差異。

被調查對象中,男性占比57.18%,女性占比42.82%;在年齡分布上,18～25 歲員工占比6.50%,26～35 歲占比65.85%,36～45 歲占比21.41%,46～55 歲占比4.34%,56 歲以上僅占1.90%;在學歷方面,高中及以下學歷僅占2.44%,專科學歷占比10.57%,本科和研究生學歷分別占比70.73%和13.82%,博士生占比2.44%;在工作年限方面,1～2年的人員占比4.07%,3～5年的人員占比32.25%,6～10 年的人員占比38.48%,10年及以上人員占比25.20%;在公司層級方面,高層管理者占比31.44%,中層管理者占比46.61%,基層管理者占比21.95%。

2.2 變量測量

(1) 辱虐管理。根據相關研究,測量上司辱虐管理行為采用自我報告方式是可以接受的。首先,上司最有資格向所有下屬報告自己的整體行為,如果從某些下屬那里收集數據,許多針對其他下屬的行為將不會被報告[46];其次,根據內隱追隨理論,在下屬頭腦中形成的關于“上司應該是怎樣的人”的內隱印象,以及根據群體原型感知理論,下屬根據上司典型特征所形成的對上司的原型印象,兩者都會影響下屬對上司行為回憶的準確性。據此,為了減少下屬評估上司行為帶來的測量誤差,采用Johnson等[46]改編自Neuman 等[47]的量表,由上司本人運用5個條目展開測量,具體題項為“在最近這段時間,我對下屬大吼大叫過”“在最近這段時間,我奚落過下屬”“在最近這段時間,我與下屬發生過爭執”“在最近這段時間,我忽視過下屬”“在最近這段時間,我對下屬態度惡劣或粗魯”。評分從1(從未)～5(總 是)。3 次測量 的Cronbach’sα系數分別為0.834(T1)、0.811(T2)和0.902(T3)。

(2) 上司羞恥感。改編自Cohen等[48]發展的自我意識情感量表(TOSCA)中用來測量羞恥感的7題項子量表。讓上司回憶最近這個階段在與下屬打交道過程中的情緒反應,導語為“近期在履行管理者角色,指揮、指導、協調和監督下屬工作過程中,有無以下情緒反應”,具體題項為“下屬不服從安排的行為讓我感到很丟面子”“我竭力掩飾過自己的錯誤行為”“對下屬很生氣,犯錯不是我個人原因”“我覺得下屬不聽話傷害了我自己”“我想要逃避當時的情境”“我不愿與人談起下屬敵對我的事情”“與下屬打交道我感覺自己很糟糕”。評分從1(完全不符合)～5(完全符合)。3次測量的Cronbach’sα系數分別為0.804(T1)、0.814(T2)和0.810(T3)。

(3) 自我損耗。采用Lin等[49]開發的5 題項量表,讓上司回憶最近一階段在與下屬打交道過程中的意志力下降狀況,具體題項為“下屬讓我感到在工作中難以集中精力”“下屬讓我感到筋疲力盡”“下屬讓我越來越感到精力不濟”“下屬讓我覺得意志力消失了”“在工作中,我需要付出很多努力才能集中精力”。評分從1(從未)～5(總是)。3 次測量的Cronbach’sα系數分別為0.861(T1)、0.883(T2)和0.890(T3)。

2.3 數據分析方法

采用交叉滯后方法,參照文獻[50-51]中的建議程序,利用兩個因果關系來檢驗辱虐螺旋的中介過程:首先檢驗預測變量(辱虐管理)和中介變量(上司羞恥感)的因果關系,隨后檢驗中介變量(上司羞恥感)和結果變量(自我損耗)的因果關系。方法是依據研究假設來構建3個變量關系間的4種可能模型,并利用模型比較來確認最優模型。步驟如下:

(1) 建立只包含跨時間自回歸模型的穩定模型(M穩定),每個Ti時間點的潛變量預測Ti+1時間點的同一個潛變量。

(2) 將穩定模型(M穩定)、因果模型(M因果)、反向因果模型(M反向因果)和互惠關系模型(M互惠)進行比較,選擇擬合最好的模型作為最終模型。

第1個因果關系(辱虐管理與上司羞恥感)的檢驗過程主要包含以下4個模型:①在M1穩定中,只有辱虐管理和上司羞恥感的跨時間自回歸模型。② 在M1因果中,在穩定模型的基礎上添加Ti辱虐管理對Ti+1上司羞恥感的預測。③在M1反向因果中,在穩定模型的基礎上添加Ti上司羞恥感對Ti+1辱虐管理的預測。④ 在M1互惠模型中,在穩定模型的基礎上增加辱虐管理與上司羞恥感的交叉滯后模型。同樣,第2個因果關系(上司羞恥感與自我損耗)也采用上述過程進行檢驗。另外,Ti時間中每個測量指標與Ti+1時間中相應的測量指標之間允許誤差相關。

3 結果

3.1 描述性統計和相關分析

表1給出了T1、T2和T3這3個時間點研究變量的均值、標準差以及相關關系。3個時間點的辱虐管理,兩兩之間存在顯著的正相關關系;同樣地,3個時間點的上司羞恥感、自我損耗,同一個變量在不同時間點的兩兩之間正相關也達到了顯著性水平,呈現了一定程度的跨時間穩定性。T1、T2和T3的辱虐管理與T1、T2和T3的自我損耗呈現顯著正相關,相關系數從0.196～0.507,p<0.010。T1、T2和T3時間的上司羞恥感與T1、T2和T3時間的自我損耗呈現顯著正相關,相關系數從0.240～0.396,p<0.010。T1、T2和T3時間的辱虐管理與T1、T2和T3時間的上司羞恥感呈現顯著正相關,相關系數從0.209～0.385,p<0.010。

表1 各研究變量的平均數、標準差與相關矩陣

3.2 驗證性因子分析與共同方法偏差檢驗

運用驗證性因子分析檢驗各變量間的區分效度。包含T1、T2和T3時間點所有變量的三因子模型(辱虐管理、上司羞恥感和自我損耗3個變量獨立分開)為基準構建2個競爭模型:二因子模型(辱虐管理、上司羞恥感歸為一個潛變量,加上自我損耗)以及單因子模型(3個因子完美相關,相關系數值設定為1)。結果表明,T1、T2和T3時間點的三因子模型優于其他模型,且各項指標符合判斷標準的要求(CFI=0.951,TLI=0.946,RMSEA=0.031,SRMR=0.046)。因此,包含3個時間點的三因子模型是最佳適配模型。

另一方面,本文評估了共同方法偏差的影響。借鑒Podsakoff等[15]的做法,在包含T1、T2和T3時間點的三因子模型基礎上,增加共同方法因子,構建了一個四因子模型(CFI=0.963,TLI=0.956,RMSEA=0.028,SRMR=0.044),適配結果有所改善,說明存在一定程度的共同方法偏差。通過對比潛在因子控制前后的模型發現,ΔCFI=0.012,ΔTLI=0.010,ΔRMSEA=-0.003,ΔSRMR=-0.002,這些指標的改善程度有限,小于0.020,表明共同方法偏差對本研究結果的解釋不會構成威脅。

3.3 測量等值性檢驗

本文對各個變量進行了3個時間點的測量,可能存在測量誤差,因此,有必要進行測量等值性檢驗,目的在于保證在不同情境下測量模型中相同的構念可以得到等同的參數估計值[52]。首先,將3次測量中的量表設定形態相同,允許相同指標間誤差相關,進行形態不變性檢驗作為基線檢驗(模型A),模型擬合指標良好(CFI=0.951,TLI=0.946,RMSEA=0.031,SRMR=0.046)[53];其次,在設定測量形態相同的基礎上,設定同一指標的3次測量因子載荷相等,即進行因子載荷等值檢驗(模型B),模型擬合指標良好(CFI=0.933,TLI=0.927,RMSEA=0.036,SRMR=0.068)。判斷依據是,在因子載荷等值模型與基線模型擬合指標差異中,若ΔCFI<0.020,則存在部分等值[54]。表2中模型比較結果顯示,ΔCFI=0.018。該結果表明,可以進行交叉滯后數據分析。

表2 結構效度分析及測量等值性模型結果

3.4 交叉滯后分析

采用以下兩個步驟來檢驗3個潛變量之間的交叉滯后關系:

(1) 檢驗辱虐管理與上司羞恥感的交叉滯后關系。表3顯示,互惠關系模型(M1互惠:CFI=0.946,TLI=0.937,RMSEA=0.037,SRMR=0.055)的適配指數滿足要求,且顯著好于穩定模型(M1穩定:Δχ2=77.350,Δdf=4,p<0.001)、因果模型(M1因果:Δχ2=26.392,Δdf=2,p<0.001)和反向因果模型(M1反向因果:Δχ2=50.406,Δdf=2,p<0.001)。

表3 假設檢驗的模型結果

圖3顯示,在控制了兩個潛變量時間間隔的自回歸效應之后,T1辱虐管理～T2上司羞恥感(β=0.230,p<0.001)、T2辱虐管理～T3上司羞恥感(β=0.320,p<0.001)存在積極的交叉滯后關系,即辱虐管理正向預測一段時間后的上司羞恥感水平,H1得到驗證。同樣,T1上司羞恥感～T2辱虐管理(β=0.260,p<0.001)、T2上司羞恥感～T3辱虐管理(β=0.200,p<0.001)也存在積極的交叉滯后關系,H4得到驗證。因此,辱虐管理與上司羞恥感之間在6 個月的時間間隔內存在互惠關系。

圖3 辱虐管理與上司羞恥感之間交叉滯后關系的最終模型

(2) 檢驗上司羞恥感與自我損耗的交叉滯后關系。表3顯示,互惠關系模型(M2互惠:CFI=0.942,TLI=0.938,RMSEA=0.039,SRMR=0.051)的適配指數滿足要求,且顯著好于穩定模型(M2穩定:Δχ2=62.238,Δdf=4,p<0.001)、因果模型(M2因果:Δχ2=44.589,Δdf=2,p<0.001)和反向因果模型(M2反向因果:Δχ2=17.901,Δdf=2,p<0.001)。

圖4顯示,在控制了兩個潛變量時間間隔的自回歸效應之后,T1上司羞恥感～T2自我損耗(β=0.170,p<0.010)、T2上司羞恥感～T3自我損耗(β=0.140,p<0.010)存在積極的交叉滯后關系,即上司羞恥感正向預測一段時間后的自我損耗水平,H2得到驗證。同樣,T1自我損耗～T2上司羞恥感(β=0.180,p<0.010)、T2自我損耗～T3上司羞恥感(β=0.340,p<0.001)也存在積極的交叉滯后關系,H3得到驗證。因此,辱虐管理與上司羞恥感之間在6個月的時間間隔內存在互惠關系。

圖4 上司羞恥感與自我損耗之間交叉滯后關系的最終模型

4 結論

(1) 從負向互惠關系和羞恥理論的雙重視角揭示“辱虐螺旋”的存在。本文運用交叉滯后法檢驗了職場“辱虐螺旋”的動態規律,即存在“辱虐管理→羞恥感→自我損耗→羞恥感→辱虐管理”的循環強化效應。這一結果表明,基于負向互惠原則,辱虐管理的持續性會使下屬產生“以惡報惡”的敵對反應,而下屬的這些行為又會進一步使得上司體驗到不被服從和尊重的羞恥感,羞恥感驅動的內向累積機制耗費有限自我調節資源,導致上司陷入自我損耗狀態;自我損耗后效加劇羞恥感累積,個體掙脫羞恥“情感調節主板”的束縛轉向外界持續實施辱虐管理,從而形成一個惡性的“辱虐螺旋”。這一發現有助于深化和拓展辱虐管理研究。一方面,它印證了Barnes等[55]的觀點,辱虐管理并非固定的行為風格,可以看作是上司在外界因素影響下不斷進行自我控制而呈現的持續性動態變化行為;另一方面,它彌補了橫截面研究對辱虐管理因果效應研究的不足。盡管研究表明,辱虐管理有助于緩解上司的壓力[56],甚至給作為第三方觀察者的同事帶來“邪惡的快感”——幸災樂禍[57],但這些都是一時之快。本研究帶來的警示在于,從長期和動態的關系看,如果上司對辱虐管理行為不加以控制,等同打開了辱虐螺旋的“潘多拉之盒”,給下屬、自身和組織三方都會帶來強度不斷累積的傷害。此外,這一發現支持了Greco等[11]關于個體消極行為隨著時間變化呈現螺旋式上升的研究;同時也表明,鑒于辱虐管理的持續性特征,羞恥理論框架是一個良好的分析視角,表明上司實施辱虐管理帶來的負面刺激隨著頻率的疊加,會引發其身份威脅感知,反復喚醒其自身的羞恥感體驗。因此,有必要將上司辱虐管理作為自身羞恥感誘導劑納入視野,深化對工作場所中羞恥感前因后果的認識。

(2) 揭示上司羞恥感在“辱虐螺旋”中發揮中介作用。檢驗結果顯示,不論是內向化累積機制(辱虐管理→上司羞恥感→自我損耗)還是外向發泄機制(自我損耗→上司羞恥感→辱虐管理),羞恥感都起到中介作用。這一結論體現出存在于上司個體身上的辱虐螺旋是通過其自身的羞恥感情緒反應驅動的。具體而言,面對羞恥感情緒,上司無論是出于群體規范抑或是出于對道德的敬畏,前期都會采用內向累積的壓抑手段,但不可否認,羞恥感已經像“吸血蟲”一樣會進入自我意識之中,當自我監控的“免疫系統”被“吸血蟲”徹底破壞后,個體就會進入自我損耗狀態,進而將對自我懷疑的憤怒轉移到他人身上,實現情緒的置換。這一結論支持了羞恥感作為“情緒調節主板”的學說[18],也驗證了Leary[20]提出的羞恥羅盤模型,即在內向化累積階段,羞恥感起到壓制情感和攻擊沖動的正向作用,但是這需要消耗大量的自我調節資源;在外向發泄階段,自我損耗導致羞恥感作為“情緒調節主板”的功能失效,缺乏動機束縛的上司就會持續選擇惡性的辱虐管理行為轉向外界攻擊他人。同時,這一結論也拓展了Scheff[18]的“羞恥-憤怒”循環理論在辱虐管理研究中的應用,表明每一次憤怒的爆發,個體都要動用更多的有限心理資源來抑制不斷增強的羞恥感情緒,也進一步放大了下一次憤怒爆發的強度,這為解釋持續增強的“辱虐螺旋”提供了思路。

(3) 揭示辱虐螺旋的內在機理。交叉滯后檢驗顯示,在羞恥感內向累積機制和外向發泄機制的驅動下,辱虐管理、上司羞恥感和自我損耗間形成正向的循環效應。其一,在還沒有陷入自我損耗狀態時,基于成本收益的策略思維[39],上司將選擇內向累積機制,將內向累積羞恥感作為主路徑,外向發泄作為輔路徑。換言之,辱虐管理是下屬感受到的來自上司的持續非身體接觸的敵意行為,這種持續性會讓下屬產生傷害動機感知,加劇負向互惠關系。而下屬的敵意、不服從和“以惡報惡”的對抗行為,也成了上司羞恥感的“培養皿”。面對政令不行、令行不止的窘境,羞恥感作為“情緒調節主板”,在前期幫助上司向內累積羞恥感以壓抑向外發泄的沖動,因此耗費大量的心理資源,直至陷入自我損耗狀態。其二,在陷入自我損耗狀態時,上司的自我調節資源損失殆盡,來不及補給,將選擇外向發泄機制,并將向外發泄羞恥感作為主路徑,內向抑制作為輔路徑。具體而言,個體陷入自我損耗狀態時,會產生認知、情感和行為上的不良后效,反過來加劇上司的羞恥感,導致上司難以承受其重而變本加厲地對下屬實施辱虐管理。這一發現也支持了投射理論,即身處羞恥感中的上司會喚醒其保護自我動機,產生投射性的動態防御機制,將自身的羞恥感情緒投射到下屬身上,以此減少自身的無助感和脆弱感,從而加劇“辱虐螺旋”。

正如佛經所言,“種如是因,得如是果”,本文的研究告誡組織,領導行為不是憑空發生的,管理者在某一時刻的行為及方式可能會影響他們以后的行為。即使上司可能是出于績效提升的初心而實施辱虐管理,但對下屬而言終究是一種具有殺傷力的負面反饋。基于“一報還一報”的負向互惠原則,下屬也會產生敵意行為,而這又促使上司將辱虐管理變成維護自身權威的手段。正所謂“雪崩的時候沒有一片雪花是無辜的”,一旦陷入“辱虐螺旋”,辱虐管理的后果會像車輪一樣轉動不停,循環不已,舊的傷害未了,新的惡因又起,因果輪回,形成辱虐螺旋,作為辱虐螺旋承受對象的上司和下屬也會深陷于過去因果的泥潭之中而難以跳出“怪圈”。

(1) 上司要樹立系統管理觀,避免打開辱虐螺旋的“潘多拉之盒”。本文的研究告誡管理者,要突破單一和靜態的觀念,在對待部門業績和自身權威上,要樹立系統管理觀,即使下屬的行為已經偏離自己的容忍閾值,在歸因明確的前提下,例如導致下屬偏差行為的原因是可控且可改變的,采取適度的辱虐管理未嘗不可[2]。但是建議上司也要增加一些諸如“幽默”“愛之深責之切”“對事不對人”等元素加以調和,達到良性違背理論強調的效果:從“硬傷害”變成“無害的威脅”——恰到好處地達到威脅效果,但又能讓下屬感受到上司的良苦用心;否則就可能陷入辱虐螺旋,導致一發不可收的破壞性后果。

(2) 上司要適度增加同理心和正念,將與下屬的負向互惠關系扼殺在搖籃里。負向互惠關系是導致“辱虐螺旋”的元兇,創建建設性的上下級互惠關系是關鍵。其一,“人非圣賢孰能無過”,下屬犯錯正是下屬成長的見證,上司要適度容忍下屬的犯錯。特別是近年來新生代員工已經逐漸發展成為公司的主要發展力量,他們崇尚自我、個性獨特、自尊心強,上司更要多一些耐心和同理心;其二,即使已經啟動了辱虐管理的“開關”,上司要保持正念,所謂“遇事冷靜三分”,對下屬表達出的憤怒、退縮等行為反應予以理解,設身處地了解下屬的處境,滿足下屬對上級抱有的積極期望,才能使下屬“擇其善者而從之”[58];其三,增強自我調節能力,通過對話管控羞恥感,而不是壓抑或內心累積。所謂“有容乃大”,上司手握權柄,放低姿態,主動與被辱虐的下屬溝通,特別是在公開場合肯定他們的成績[59],這不僅有助于修復雙方互惠關系,還能夠增加領導者的權力再生[60-61],提高自我控制感,從而在源頭上抑制“辱虐螺旋”的發生。

(3) 組織要建立辱虐管理干預機制。上司是組織重要的人才資源,因此,組織要關心管理者自身的情緒狀態并加以干預。羞恥感是一種對自我產生最尖銳的痛苦之感,過度的羞恥感往往傷害上司自我的內心世界,并在其自我內部不斷地壓抑、累積和循環[62],當其無法控制自身過多的羞恥感時,外溢的羞恥感就會在組織中蔓延,引發組織氛圍中的敵意四處擴散[63]。換言之,當上司任由自己的羞恥感情緒蔓延而對目標員工產生敵意行為時,身處同一組織互動情境的其他下屬也能感覺到相同的情緒氛圍,往往也能察覺出上司的施虐動機和惡意感,對上司不滿的情緒會增加。當下屬和上級產生沖突時可能在上司個體的自我內心中埋下了看似微不足道的火藥粉末,而上司“爆棚”的負面情緒和過度的辱虐管理無非是這些粉末的積聚和爆燃[63]。每一次的羞恥感看似微不足道卻至關重要,它們可能是“組織毒瘤”得以生存的土壤。管理者頻繁產生羞恥感時可能最終會轉化為自身的羞恥感特質,并伴隨著憤怒的產生,進而對組織產生不利的行為。考慮到上司與下屬產生“沖突”是家常便飯,組織要加強對上司層面的情緒管理和及時干預。例如,加強上司的正念訓練以緩解其工作壓力和自我損耗的情況[64],建立更高層上司干預制度,以便某個部門出現政令不通、令行不止時進行及時的干預,以增強上司的自尊和控制力,抑制羞恥感。

本文的局限性在于:①本研究的交叉滯后設計僅追蹤了3 個時間點的數據,存在一定的局限性。未來可以結合日志法研究,進行更多時間點的追蹤,以增強結論的說服力,同時也有助于更深度地挖掘“辱虐螺旋”的根源。② 辱虐螺旋的存在可能受到其他因素的調節,如權力距離、個人特質和LMX 關系等,未來有待進一步考察。③羞恥感通常有攻擊自己、攻擊別人、退縮和回避4種防衛方式[21],本文只考察了上司羞恥感攻擊自己、攻擊別人的兩種防衛方式,未來應將退縮、回避行為也納入考量。④本文采用傳統交叉滯后模型,自回歸效應只能控制時間序列的穩定性,未考察個體間在不同變量特質水平上的均值差異。未來可以使用隨機截距的交叉滯后方法,讓個體水平的變量隨時間圍繞自己的截距變化,不再是圍繞統一的樣本均值而變化[65],以此來更深層次揭示上司陷入辱虐螺旋的個體差異。