快消品公司如何做好渠道營銷工作（上）

文/胡 鍵

對于渠道營銷部，業內人士都不陌生，但是其完整業務范疇到底有多大？不同企業應該如何設置和管理？又該如何考核這個不直接產生銷量和利潤的部門？

本系列文章（上、下兩篇）將圍繞這些問題為大家系統闡述。

一、渠道營銷部是現代銷售企業必備的組織

市場部負責設計產品、打造品牌，銷售部則要開拓客戶、完成銷量，那為什么還要有一個渠道營銷部呢？

市場部的一切工作都是圍繞消費者展開的，包括洞察需求、挖掘需求等，而銷售部更多的是研究渠道，思考的是如何開發更多渠道客戶，將產品銷售出去。而擁有這兩種不同基因的人，思維邏輯是不同的，語言是不通的，需要一個部門作為中間環節來相互轉換。即把市場部的策略，轉換成銷售部可以理解和執行的行銷方案去落地，把銷售部的需求和實際結果，轉換成產品人能夠聽懂的語言。

從部門職責角度來看，市場部負責研究品牌和消費者，看重的是長期性，很難用短期銷量和利潤來衡量產出；銷售部則負責開拓銷量，以短期的銷量和利潤回報為主要目的。那么，如何匹配二者的資源？如何平衡其合理性？又如何做到力出一孔？

一般來說，渠道營銷部會從三個方面來解決這些問題：第一，渠道營銷部自己手上有部分資源，根據市場部的品牌和產品策略，結合銷售現狀，把這些資源投入市場，做一些偏中期的市場活動投入，把從上到下的資源串聯起來形成合力。第二，對于市場部投入市場上需要銷售部執行或者協助執行的資源，渠道營銷部進行規范細化。第三，渠道營銷部是銷售資源投入的指引者，可以通過補充一些銷售費用的使用指引，引導或者要求一線銷售，把部分資源必須投放到戰略產品或戰略市場上，通過制度來把公司戰略實施落地，形成合力。

目前，越來越多的企業傾向于把渠道營銷組織獨立出來，且賦予的職能越來越多。從職級上比較，渠道營銷部與市場部、銷售部的總負責人通常是平級的。

二、渠道營銷的主要工作

渠道營銷的主要工作職責有以下內容：

1.根據品類目標，負責具體品類的全渠道營銷規劃，包括新品上市、成熟產品管理等。

2.基于以消費者為導向的購買驅動力或阻力研究，制訂全渠道銷售標準，包括但不限于分銷標準、陳列標準、價格指引、拜訪標準等。

3.營銷費用使用規范的建立、監督。

4.促銷員的體系建立、管理及代理執行公司的管理。

5.市場動態及競爭對手研究。

根據以上工作職責，一般一個公司獨立的渠道營銷部門最大的部分是品類渠道營銷部，按照品類劃分成更細的子部門和小組，與相應的市場部品類部門對應，負責品類在渠道營銷的工作。還有一些公司也會在渠道內設立渠道營銷人員，負責整合所有品類在渠道內的落地工作。除了品類渠道營銷部，還會有促銷員管理部、市場研究部、費用督察部等專項部門。

由此可見，渠道營銷的整體工作內容非常龐大，根據20 多年的實踐經驗，我提煉出了一些渠道營銷業務理論。渠道營銷的主要工作可以分成五個模塊：共識、規劃、傳遞、跟進、總結。這五大工作有一個標準的流程順序，同時也是渠道營銷工作中每個項目管理的要點。

渠道營銷五大工作之共識

共識是渠道營銷工作每一個項目的起點。無論是新品上市，還是成熟產品管理，一般來說，市場部在基本市場和消費者研究結束后，會形成初步構想，然后邀請渠道營銷部門參與討論共創，得到來自銷售端的建議。我稱之為共識的早期階段——初級共識。

初級共識后，市場部和渠道營銷部就要開始討論具體的規劃了。以新品上市為例。一般來說，市場部會根據市場趨勢、潛力和調研結果提出新品上市的目標，目標包括上市范圍、前三年銷量、利潤等。這個時候渠道營銷部就要站在銷售部的角度來評估這個目標是否合理。而目標該如何評估呢？

一個很重要的經驗就是“以史鑒今”，簡單說就是用歷史上類似的品牌、產品和渠道的數據來分析并推算今天的計劃是否合理，也就是用確定性來推算不確定性。快消品的任何工作其實都是一門學問，有內在的規律可循，找到并掌握這些規律可以少走彎路，并非都要試錯一遍才知道坑在哪里。比如找到類似定位的品牌和產品數據，進而推算出各品牌在不同階段促銷銷量和基礎銷量的比例，分析在不同渠道投入方式的可能性及費用……用這些數據就可以建立模型，進而清晰地呈現出一個結果：這個定位的新品牌、新產品，在不同業態中無投入的基礎銷量是多少？不同投入下帶來的促銷銷量是多少？進而補充完善上市區域、系統、投入等變量，就可以得出非常清晰的盈虧平衡表。

業內有句玩笑話—市場部是新產品的媽。所以市場部在新品規劃階段容易“望子成龍”，對產品寄予很大的期望，這個很正常。但渠道營銷部的同事要有足夠的專業性去分析、判斷和把關，用有說服力的數據來和市場部形成共識，最后達成新品上市的目標、區域、資源、時間表等主要指標。一旦形成，這些內容就會是公司的策略，要舉全公司之力去達成。這部分工作，我稱之為共識的中期階段，這也是整個過程中最重要的階段。

那共識的后期階段是什么呢？

在一個新項目的基本規劃階段，渠道營銷部和市場部基本形成共識后，就應該召開渠道營銷規劃的預溝通會議。這個會議規格要高、范圍要小，因為未來的品牌、產品和營銷計劃是一個公司的最高機密，如果提前泄露，市場就會有很大的波動，給競爭對手帶來足夠長的應對時間，對自己公司的利益會有極大的傷害。

對于一般的營銷計劃，除了相關渠道營銷部和市場部團隊，預溝通會議還要包括大區總監等核心銷售團隊。做到這個級別的銷售人員一般都有超過10 年的行業經驗，他們可以根據自己的經驗，對方案提出價值性建議，使得方案可以修改到更完善的程度。還有一個很重要的原因，大區總監們其實都是各區域帶兵打仗的最高指揮官，和他們提前對未來計劃達成共識，是今后方案落地和高效執行的有力保障。

在共識的后期階段，渠道營銷部還有一個非常重要的任務就是“做減法”，即平衡好市場部通過投放市場活動發展品類生意和銷售部承接及執行能力有限之間的矛盾。

比如有一次我到一線市場出差，當地的銷售經理告訴我，當季所有品類在他轄區內上市，并且有追蹤指標的新品超過100 個。他苦笑著說：“一線團隊怎么可能有能力把所有的新產品都做好呢？能記住所有產品和指標的人可能都沒有?！睘槭裁磿霈F這種情況？

答案就是渠道營銷部功能的缺失。整體規劃中缺乏一個統籌評估的部門和體系，使得各品類的產品組和渠道營銷組各自做規劃，并無阻礙地傳遞各自的規劃，最后到了一線就是“萬箭穿心”。這樣的市場規劃非常多，但最后無法順利落地，往往造成公司資源的巨大浪費。很多時候，做減法需要的功力比做加法要深厚得多。

渠道營銷五大工作之規劃

如果規劃有偏差，執行自然也就偏了。營銷規劃到底是什么？

我的定義是：以消費者為最終目標，根據品類不同發展階段所做的，針對消費者或是推進渠道供應鏈發展的營銷活動。

這個定義包括幾層核心含義：

1.所有營銷活動最終的目標都是消費者。包括C端（個人消費者）、B 端（企業客戶）。

2.營銷活動是以具體品類為載體的。每個品類或產品的發展階段、生命周期、產品屬性都各有不同，推進方法也各有側重，一個方案包打天下只會造成資源的浪費。

3.根據實際場景、發展階段和情況的不同，也需要針對渠道做一些營銷活動。

這么多種營銷活動，具體到自身負責的品類到底應該做什么樣的規劃呢？

首先，需要明確目前產品品類和產品在市場所處的階段，或者說用品牌運營理論里的“消費者發展階段”模型來分析你所要規劃的品類和產品現在屬于目標消費者的什么階段。

消費者發展階段分為：不知道、知道、偏好、試用、購買、復購、忠誠/推薦，這7 個階段是客觀存在的，消費者對于品牌和產品的認知順序，不可跳躍，所以也要循序漸進地按照發展階段進行相應的投入。

從市場部的角度，品牌和產品的不同消費者發展階段，我們需要做哪些動作和投入呢？一般來說，會有如下分類：

不知道—知道—偏好：種草、廣告、線上推廣、線下營銷、公關形象傳播、行業營銷；

試用—購買：試用裝派樣、小規格體驗、品鑒會；

復購：情感連接、消費者活動。

渠道營銷部作為市場部和銷售部的樞紐，當市場部根據品牌和產品發展階段確定相應的市場投入后，渠道營銷部便應該投入資源進行配套活動，并且驅動銷售組織高效執行。

對此，我總結了一個“核心驅動力”理論，其中有幾個要點：

1.不可能面面俱到，所以不能在供應鏈上的所有環節都投入資源；

2.根據品類的發展階段，確定需要解決的關鍵、核心問題。

3.根據這個關鍵問題，結合渠道供應鏈的關鍵環節，設計營銷規劃。

下面我來舉例說明。

案例1：針對餐飲終端的營銷規劃

背景：我曾在一家行業頭部的調味品企業做全國商貿行銷經理，負責全國性的促銷及渠道營銷規劃。那年3 月，總部領導交給我一個任務，就是要盡快把上一年年初上市的經濟型蠔油的經銷商庫存降下來，從而帶動新一輪的動銷。

這款經濟型蠔油直接對標的是競品的一款熱銷經濟型蠔油，可以說是同質同價，即產品質量、包裝規格、價格體系完全一致，屬于典型的同質化競爭。當時我們這款新品上市后，給予了經銷商非常多的進貨激勵，也確定了銷售團隊必須達成的目標，結果當年年底全國的經銷商庫存達到新高。在次年第一季度，經銷商的進貨量非常小，而且由于全國經銷商庫存高企，市場價格已經出現了波動。

分析：首先，這款蠔油主要的目標客戶是餐廳，所以要投放資源也一定是在經銷商到餐飲的這條供應鏈上面。其次，經銷商層面上無法再做任何促銷了，因為他們在上一年已經享受了很大的促銷優惠，再疊加促銷或者給更大力度的促銷都是行業大忌，即使短時間有效果，但品牌的價格體系崩盤后，要付出的代價會更大。那我們能做什么呢？

首先分析產品的流向：品牌廠家—經銷商—二批商—餐飲終端。一線銷售人員的主要工作是要確保這個供應鏈暢通，其中每個環節都很重要，一旦堵塞，再好的產品都無法流通下去。但每個環節都有自己的特性，需要有針對性的方法才能有效撬動。

對此，我做出了自己的判斷：不能再在經銷商環節給予任何資源，那樣只會壓垮經銷商，造成渠道價格崩盤。同樣，動銷未徹底打開之前，在二批商環節做動作效果也不會太好，而且有可能面臨資源重復投入、價格體系崩盤的風險。

這個時候，問題就可以拆分成兩個：

1.如何在餐飲終端做出好的營銷規劃，使得產品能夠大批量分銷到最后的使用環節，從而動銷。

2.做活動最終也是為了讓品牌方得到持續的銷量，經銷商的貨賣出后，如何保障品牌廠家能夠繼續出貨？

方案：針對這兩個問題，我給出了以下具體的方案。

一、活動目的

1.建立餐飲店經濟型蠔油庫存，解決二批及經銷商庫存壓力；

2.鼓勵現有經濟型蠔油客戶加大蠔油的使用量；

3.通過此活動搶奪使用競品蠔油的大餐飲客戶以及工業客戶。

二、活動對象

大餐飲客戶及工業客戶（以下簡稱終端客戶）

三、活動時間

4 月1 日—30 日

四、終端客戶獎勵方案

（一）獎勵標準及獎品

套餐類別 進經濟型蠔油數量（箱） 獎品 最高優惠率1 50 200 元話費充值卡 7.7%2 90 400 元話費充值卡 8.6%3 160 3 克金幣一枚 9.8%

備注：

1.蠔油品種僅限于2.3kg、7kg 的經濟型蠔油；

2.話費充值卡有中國移動、中國聯通兩種可選；

3.最高優惠率可參照：獎品價值/（7kg 蠔油經銷價×套餐進貨數量）；

4.套餐內可以為單一品種，也可以由兩個SKU 組合而成，只需總數達標即可。

（二）其他獎勵說明

終端客戶在活動期間（1 個月內）從供應二批商或者經銷商處蠔油進貨數量達到相應套餐數量，其采購員或者廚師長或老板即可獲贈對應的獎品。在地區總配額范圍內，每個客戶可以享受的促銷套數不設上限。具體獎勵對象（采購員或廚師長或老板）由實地銷售人員決定并報備省經理。

五、特例處理

供應二批商須向對應經銷商、經銷商須向品牌廠家進同等規格和數量的經濟型蠔油。

高庫存經銷商進貨特例審批：考慮到個別經銷商目前經濟型蠔油庫存較大，經實地銷售經理申請、大區總監批準，對此經銷商可以減少向品牌廠家的訂購量，但不得低于此經銷商對應的全部套餐總數內同等規格和數量的85%。

結果：我們來分析這個案例的一些關鍵點：

1.找準核心驅動力是關鍵。渠道庫存高企的時候，找到大終端進貨是當時最好的手段。

2.同質化的產品，不存在不可替代問題，只是賣進終端需要時間，而且如果沒有額外的助力，終端也沒有意愿主動更換，所以針對餐飲終端做進貨獎勵是當時最好的助力。要知道，餐飲更換產品后，一般情況下會習慣性地使用下去，所以從長期看，花費的賣進代價其實更低。

3.對于經銷商而言，他們會經歷不同階段不同品牌的高庫存，所以短期的高庫存也不是不能接受的事情，關鍵是要讓他們看到良性的出貨趨勢、品牌廠家有效的出貨營銷。但如果沒有這些，他們就會擔心貨砸在自己手上，這個時候最容易發生甩貨，而且價格越甩越低，把品牌新品的價格體系全部打破，這樣的情況是快消品市場上十分常見的。品牌廠家雖然幫助渠道降低了庫存，但費用畢竟還是要來自持續的進貨，所以對于設計“出貨帶動進貨”的促銷政策，經銷商還是非常理解的。

營銷規劃沒有定規，而是要在不同時期、不同階段，根據具體市場情況進行全面分析，找準核心驅動力。核心驅動力的幾個要素包括關鍵渠道、關鍵動力、主要方法。

案例2：針對二批商的營銷規劃

背景：在日化外企做區域經理的時候，我所負責的區域里銷量最大的品類是洗衣粉。當時公司推出了一個新品牌香皂，上市1 年左右，經銷商依然有很多庫存。

分析：經銷商有自己的車銷團隊和分公司直營團隊，但門店的動銷還不是很高，不足以消化掉庫存。那個年代，快消產品的主要銷量來自批發市場，二級批發商的意愿非常重要。但由于二級批發商不屬于任何品牌方，所以他們的特性就是賣成熟的產品、簡單的產品。新品牌香皂雖然在他們那里有分銷，但往往容易被忽略，不會去主動推銷，所以根本無法起量。

方案：按照核心驅動力理論，我確定了供應鏈的關鍵環節在二批商，關鍵方案就是要解決二批商的動銷問題。與上述兩個案例相比，僅僅有推力或拉力都是不完整的，于是我設計了一個成熟品類結合新品牌的套餐促銷：“100 箱洗衣粉10 送1 促銷+10 箱香皂10 送1 促銷”，將其作為一個套餐，不拆零，二批商要進貨必須按套餐進貨，單獨進貨沒有促銷支持。

結果：這樣的套餐促銷在當時的批發市場是沒有過的，所以剛開始客戶很難接受，二批商只想要洗衣粉促銷，不想搭售香皂，因為這個促銷力度的洗衣粉是近期市場的最低價格，如果不限量，廠家中轉倉的庫存都可能會被搬空。但銷售團隊在我的帶領下，一個客戶一個客戶地賣進和突破，最終市場上所有的客戶都接受了這個促銷套餐的方式，銷量創造了新高，也幫助經銷商把高庫存的香皂基本消化一空。

為什么這樣的渠道促銷會成功？

其實就是利用了“動力+壓力”并舉的渠道營銷方案。動力就是洗衣粉的高流量+當時最低的促銷力度，二批商幾乎可以把他們所有的現金都拿出來壓貨；壓力就是香皂，以前二批商也在分銷香皂，只是沒有壓力去賣，但如果二批商為了享受洗衣粉的促銷利益，從而配套進了不少庫存的香皂，他們就有壓力去賣掉產品了。能不能賣掉？當然能！他們自身覆蓋的網絡非常多，而且都不被經銷商掌握，只要愿意花精力，是一定可以把新產品的分銷做下去的。我將這種“壓力+動力”并舉的促銷理論方法，稱為“動壓結合法”。

渠道營銷五大工作之傳遞、跟進、總結，詳見下期，敬請期待。