業(yè)財融合促進房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管控的思考

嚴丹

（中免（海口）投資發(fā)展有限公司，海南 海口 570100）

在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中，成本管控系統(tǒng)搭建為一項系統(tǒng)性的復(fù)雜工程，企業(yè)只有將成本管控系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行整合，才能充分發(fā)揮其作用。財務(wù)部門需要了解業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)經(jīng)營情況，及時、準確地將相關(guān)信息傳遞給成本部門。根據(jù)財務(wù)信息，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，對成本目標進行分解，確定相應(yīng)的預(yù)算指標和費用標準，對成本執(zhí)行過程進行跟蹤、監(jiān)控和分析，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題[1]。

一、業(yè)財融合在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管控中的使用價值

（一）業(yè)財融合能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的有效融合

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在運營過程中，業(yè)務(wù)部門是成本控制的主要對象，財務(wù)部門對業(yè)務(wù)部門進行成本管控，能夠有效提高企業(yè)運營效率，降低成本費用，提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)濟效益。在業(yè)財融合模式下，財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理實現(xiàn)了有機結(jié)合，能夠及時掌握業(yè)務(wù)部門的相關(guān)數(shù)據(jù)信息，確保各項成本費用的合理性和準確性，也能夠?qū)⒇攧?wù)管理與業(yè)務(wù)管理有機結(jié)合起來，實現(xiàn)資源整合和信息共享，能夠為企業(yè)做出更準確、更科學(xué)的決策提供重要依據(jù)。

（二）業(yè)財融合能夠促進房地產(chǎn)企業(yè)運營效率的提高

在業(yè)財融合模式下，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間能夠?qū)崿F(xiàn)有效溝通，從而實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的有效銜接，避免了傳統(tǒng)模式下財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員之間存在信息不對稱的情況，使財務(wù)部門對業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營情況能夠有更加全面的了解，避免了業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間溝通不暢的問題，有利于提高企業(yè)運營效率。除此之外，在業(yè)財融合模式下，財務(wù)人員能夠通過對業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營情況以及相關(guān)數(shù)據(jù)進行收集、分析，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中存在的問題，并及時進行調(diào)整，從而幫助企業(yè)及時解決問題。因此具體來說業(yè)財融合能夠促進企業(yè)運營效率的提高，促進企業(yè)快速發(fā)展。

（三）業(yè)財融合可以提高房地產(chǎn)企業(yè)的風(fēng)險防控能力

在業(yè)財融合模式下，房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的溝通更加頻繁，能夠及時了解到業(yè)務(wù)部門的運營情況以及相關(guān)需求，有助于財務(wù)部門更好地進行成本管控工作，從而提高房地產(chǎn)企業(yè)的風(fēng)險防控能力。例如，房地產(chǎn)企業(yè)需要對資金進行回籠，這就需要財務(wù)部門及時與業(yè)務(wù)部門進行溝通，了解到相關(guān)的資金回籠情況，并根據(jù)相關(guān)要求制定出相應(yīng)的資金回籠計劃。在業(yè)財融合模式下，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間的聯(lián)系更加緊密，可以及時掌握到相關(guān)的經(jīng)營情況以及相關(guān)需求，降低資金回收風(fēng)險，提高房地產(chǎn)企業(yè)的風(fēng)險防控能力。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)業(yè)財融合成本管控系統(tǒng)

（一）成本管控系統(tǒng)功能定位

成本管控系統(tǒng)，是通過建立成本管理的制度、流程及標準，并將其落實到各責(zé)任單位、各責(zé)任人，對成本控制過程進行追蹤、監(jiān)控和分析，并對出現(xiàn)的問題及時進行調(diào)整、改進和控制的信息化系統(tǒng)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管控系統(tǒng)，是以財務(wù)為核心的集成管理系統(tǒng)。通過信息技術(shù)手段，將企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)、職能部門的業(yè)務(wù)信息整合在一起，建立一個全過程的成本管理控制平臺。該平臺包含基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、預(yù)算管理、成本分析、績效考核等功能模塊，可以全面實現(xiàn)企業(yè)全過程成本管控。

一是通過與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)對成本全過程的管控；二是通過對數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析，實現(xiàn)對各項成本的有效控制和監(jiān)督；三是通過績效考核體系與各部門績效掛鉤，實現(xiàn)績效管理與成本管理的有效結(jié)合；四是通過系統(tǒng)平臺進行員工工作分析和工作評價，促進員工不斷提高自身素質(zhì)和工作效率[2]。

（二）成本管控流程設(shè)計

成本管控流程包括成本計劃、成本控制、成本分析三個階段，流程設(shè)計是否合理決定著整個流程的效果。

一是成本計劃。項目立項階段要確定項目開發(fā)的地點、開發(fā)形式、開發(fā)規(guī)模、功能等；項目規(guī)劃設(shè)計階段要明確產(chǎn)品的定位，產(chǎn)品設(shè)計方案，產(chǎn)品標準及主要配套設(shè)施，并對項目的開發(fā)內(nèi)容進行細化；可行性研究要對產(chǎn)品方案進行分析，判斷產(chǎn)品方案是否可行，分析影響產(chǎn)品方案的因素及可行性，確定項目開發(fā)規(guī)模和投資總額；規(guī)劃設(shè)計變更是指在規(guī)劃設(shè)計方案中出現(xiàn)的不利于項目實施的情況，需經(jīng)修改或重新進行規(guī)劃設(shè)計；施工階段是指房地產(chǎn)開發(fā)過程中所涉及的建筑、裝飾、安裝等各工程環(huán)節(jié)。

二是成本控制。實施：在項目實施階段，財務(wù)部門應(yīng)對工程進展情況進行跟蹤和分析，及時核算工程成本和費用；考核：在項目完工階段，財務(wù)部門應(yīng)根據(jù)成本計劃的目標和實際完成情況對成本計劃進行考核，如果成本計劃與實際完成情況不相符合，應(yīng)及時分析原因；審核：財務(wù)部門對工程建設(shè)中發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項進行審核，并及時反饋給業(yè)務(wù)部門進行處理。

三是成本分析。成本分析對象的確定：對某一項目所涉及的全部項目，按照其所發(fā)生的直接費用和間接費用的種類和數(shù)量進行統(tǒng)計分析，從而判斷其是否發(fā)生實際發(fā)生數(shù)與計劃數(shù)的偏離；成本構(gòu)成因素的確定：指將影響某一項目直接費用和間接費用發(fā)生量的各種因素，按其作用、重要性及變化趨勢進行分類；成本動因的分析：是指對影響某一項目成本動因發(fā)生量的各種因素進行分析，確定其對成本影響程度[3]。

三、業(yè)財融合促進房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管控的路徑

（一）加強組織領(lǐng)導(dǎo)

一是提高政治站位。房地產(chǎn)企業(yè)是國民經(jīng)濟的重要組成部分，對于增加居民住房消費、拉動經(jīng)濟增長具有重要作用。企業(yè)要充分認識建立成本管控體系對企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、提質(zhì)增效的重要意義，把思想和行動統(tǒng)一到黨中央決策部署上來，采取有力措施，加快構(gòu)建符合行業(yè)特點的成本管控體系，推動房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)型升級。

二是加強組織領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)要把成本管控體系建設(shè)作為“十四五”期間房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要任務(wù)，列入企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和年度計劃，明確工作目標和實施步驟。在國家有關(guān)部門的指導(dǎo)下，加強協(xié)調(diào)配合，加大政策學(xué)習(xí)力度，及時研究解決工作中遇到的困難和問題。企業(yè)董事會等管理部門要發(fā)揮橋梁紐帶作用，搭建交流平臺，加強宣傳培訓(xùn)，開展調(diào)查研究，總結(jié)推廣經(jīng)驗，推動房地產(chǎn)企業(yè)成本管控體系建設(shè)不斷完善。

三是做好宣傳引導(dǎo)。要加大宣傳力度，引導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)部門積極參與成本管控體系建設(shè)，及時總結(jié)經(jīng)驗、宣傳典型；要積極組織專題培訓(xùn)，不斷提高企業(yè)會計人員的業(yè)務(wù)水平[4]。

（二）建立完善成本管控體系

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)制定與項目開發(fā)規(guī)模、開發(fā)進度相適應(yīng)的成本管控目標和計劃，并建立相應(yīng)的組織保障體系和配套制度；應(yīng)依據(jù)項目開發(fā)的階段性特點，明確成本管控體系的重點，逐步建立和完善與項目開發(fā)規(guī)模相適應(yīng)的成本管控體系；明確成本管控各階段、各層級的職責(zé)，并配備專職人員負責(zé)成本管控工作。

成本管控各階段的控制重點不同，如項目立項階段是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管控的第一個重要環(huán)節(jié)，在該階段，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要進行項目市場調(diào)研和項目可行性研究，為項目提供決策依據(jù)；招投標階段是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是決策的重要依據(jù)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要確定招標的方式，通過公開招標、邀請招標等方式選擇中標單位，并簽訂施工合同。在該階段，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要對中標單位進行資信調(diào)查和資質(zhì)審核，并簽訂施工合同，組織設(shè)計等工作；設(shè)計階段應(yīng)控制設(shè)計概算和施工圖預(yù)算，根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果和可行性研究報告的內(nèi)容確定項目設(shè)計方案，并對設(shè)計方案進行優(yōu)化。

在此基礎(chǔ)上，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要與施工單位進行溝通，準備組織施工工作；施工階段應(yīng)控制施工階段支出、工程結(jié)算和竣工決算；運營階段應(yīng)控制運營支出、物業(yè)維修保養(yǎng)及房屋折舊等；應(yīng)根據(jù)項目開發(fā)進度，及時更新成本管控體系和各項制度，確保成本管控體系的全面有效；應(yīng)對所制定的成本管控體系進行動態(tài)跟蹤與分析，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求和市場變化，不斷優(yōu)化成本管控體系。

（三）強化預(yù)算管理

一是建立全面預(yù)算管理體系。明確預(yù)算編制原則、口徑、編制流程和審批權(quán)限，建立全面預(yù)算管理組織架構(gòu)，設(shè)置預(yù)算管理組織機構(gòu)，明確各部門職責(zé)和權(quán)限。各部門按照各自職責(zé)和權(quán)限做好成本管控工作，通過建立完善的全面預(yù)算管理體系，將成本目標層層分解，落實到每個員工、每個崗位、每個環(huán)節(jié)、每個流程，確保各項工作在預(yù)算范圍內(nèi)開展。

二是合理編制成本計劃。預(yù)算計劃的編制工作可以分為以下幾個階段：各部門提出本部門的計劃，上報到財務(wù)部門；財務(wù)部門根據(jù)各部門的上報計劃，擬定出企業(yè)的預(yù)算計劃；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)預(yù)算計劃進行審核，并提出調(diào)整意見，上報上級單位批準。全面預(yù)算的編制應(yīng)以資金流為主線，按照“量入為出”的原則編制預(yù)算。結(jié)合本企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)經(jīng)營特點、財務(wù)狀況、技術(shù)水平和資源配置狀況等因素合理確定年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，并結(jié)合市場狀況和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際情況進行調(diào)整和修正。項目成本支出應(yīng)按照產(chǎn)品類別、產(chǎn)品系列以及具體項目等進行歸集與分解。項目成本支出應(yīng)按照規(guī)劃目標、財務(wù)目標和業(yè)務(wù)目標進行層層分解和細化，落實到部門和個人[5]。

三是強化預(yù)算執(zhí)行與考核。建立嚴格的責(zé)任追究制度，明確各級人員的責(zé)任和義務(wù)，通過預(yù)算管理部門加強對項目開發(fā)各環(huán)節(jié)成本費用的跟蹤監(jiān)控與分析評價，發(fā)現(xiàn)問題及時整改。

（四）加強合同管理

一是合同管理應(yīng)貫穿于項目建設(shè)全過程。合同管理部門應(yīng)做好合同管理工作，項目立項階段要做好項目建議書、可行性研究報告等文本的審核，從源頭上防范項目風(fēng)險；建設(shè)階段要嚴把合同關(guān)，在建設(shè)前期即與建設(shè)方簽訂包括設(shè)計、施工、監(jiān)理等在內(nèi)的完整的合同，同時對施工單位提出明確要求，并做好合同簽訂前的技術(shù)交底工作；在施工過程中嚴格執(zhí)行合同約定，對未按規(guī)定履行義務(wù)的情況及時采取措施；竣工驗收階段要組織相關(guān)人員對建設(shè)單位的合同履約情況進行檢查和驗收。

二是建立合同臺賬，按月將履約情況錄入到企業(yè)合同管理系統(tǒng)，并實時更新。

三是各部門應(yīng)建立合同檔案，并按規(guī)定歸檔備查要妥善保管合同文本、協(xié)議、會議紀要等重要文件，建立健全管理制度及崗位責(zé)任制，企業(yè)應(yīng)建立合同定期清理機制，對于已終止的合同應(yīng)當及時清理。

（五）推進信息化建設(shè)

一是建立信息系統(tǒng)。各房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)加強對財務(wù)信息化建設(shè)的重視，提升信息化水平，建立信息化工作機制，配備專業(yè)的信息化管理人員，實現(xiàn)數(shù)據(jù)標準化、業(yè)務(wù)流程化、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化和數(shù)據(jù)集成化，財務(wù)人員應(yīng)通過財務(wù)軟件、ERP軟件等相關(guān)系統(tǒng)實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。

二是加強數(shù)據(jù)管理。各房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中存儲和共享。各部門之間的信息應(yīng)實現(xiàn)互聯(lián)互通，避免信息孤島現(xiàn)象，為成本管控提供堅實基礎(chǔ)。

三是加強信息化應(yīng)用。各房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)加強對成本管理的信息化應(yīng)用，實現(xiàn)對項目成本的精細化管理，建立多維度、多層次的成本指標體系和預(yù)警機制，有效降低成本，提高效益。同時，通過數(shù)據(jù)分析實現(xiàn)對項目實施階段成本費用情況進行實時監(jiān)控、及時預(yù)警和快速決策，推動企業(yè)經(jīng)營決策水平和效率提升[6]。

（六）落實考核與激勵機制

一是嚴格執(zhí)行成本管理考核制度。按照有關(guān)規(guī)定，結(jié)合企業(yè)實際情況，制定相關(guān)制度，嚴格落實成本管控責(zé)任。將成本管控工作納入企業(yè)各部門、各子公司的績效考核體系，強化目標成本管理，實現(xiàn)利潤最大化。在日常經(jīng)營工作中要建立相關(guān)責(zé)任主體的績效考評體系和激勵機制，對各責(zé)任主體進行跟蹤考評并及時通報績效考核結(jié)果。對業(yè)績突出的部門或個人給予表彰和獎勵；對績效考評不合格的部門或個人進行責(zé)任追究和處罰[7]。

二是建立成本管理考核評價體系。要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營管理目標、財務(wù)狀況、行業(yè)水平等因素，將成本管控工作納入企業(yè)年度經(jīng)營考核評價體系，明確考核指標及權(quán)重，并采取定期評價和不定期評價相結(jié)合的方式，確保各項工作措施落實到位。

四、結(jié)束語

綜上所述，隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭也逐漸加劇。在房地產(chǎn)行業(yè)中，成本管控是企業(yè)運營管理中非常重要的環(huán)節(jié)，通過對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本進行管控，能夠有效降低房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在運營中的成本費用，提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的利潤。在業(yè)財融合模式下，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間存在緊密聯(lián)系，能夠及時了解到業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營情況以及相關(guān)需求，有助于企業(yè)更好地進行成本管控工作，促進房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展。文章對此進行了分析，提出了具體的管理路徑，旨在為促進房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展提供理論借鑒。