抽水蓄能電站項目經(jīng)理勝任力研究

鄧水明

(中水珠江規(guī)劃勘測設計有限公司，廣東 廣州 510610)

0 引言

抽水蓄能電站項目和其它項目管理一樣，項目經(jīng)理不能把自己定位成工作者，而是定位成管理者、項目團隊的首領、項目的總調度者和總代表者，需要樹立資源管理意識。項目組在項目經(jīng)理的帶領下，為了讓項目能按照進度計劃運作，需要合理安排人、事、物等資源，做好資源配置，對資源進行合理規(guī)劃[1]。此外，項目經(jīng)理還要引領項目組成員形成良好的習慣，對一些問題做到心中有數(shù)，項目組成員才能在工作中快速地獲取資源，才能更加高效地完成項目工作。無論是從經(jīng)營的角度，還是從工作推動的角度，項目想要順利地推進，就必須關注資源、調動資源，讓資源條件充分支持目標的實現(xiàn)[2]。

抽水蓄能電站項目的專業(yè)性很強，項目經(jīng)理需集管理和技術于一身，懂技術、懂管理是勝任項目經(jīng)理的必備條件。將項目經(jīng)理的首要任務定位于協(xié)調項目各方的關系，過分強調了項目經(jīng)理的領導能力。事實上，項目經(jīng)理首要是有過類似項目的工程管理經(jīng)驗，同時對抽水蓄能專業(yè)知識要有扎實的功底；在必要時能幫助項目團隊解決問題，對項目做出科學的、符合實際情況的實施方案，但項目經(jīng)理不一定要精通所有技術問題。項目經(jīng)理在任何情況下需對項目的每一項技術有所了解，這樣才能對項目有一個整體把控。項目經(jīng)理要有調節(jié)整個團隊氣氛的能力，遇挫折時能“熱”起來，過分樂觀時能“冷”下來。本文結合項目管理經(jīng)驗分析抽水蓄能項目建設過程中如何成為一名思路清晰、勤快、懂規(guī)矩的優(yōu)秀項目經(jīng)理，并就項目經(jīng)理的勝任特質進行研究，以此為同類項目選拔優(yōu)秀的項目經(jīng)理提供參考。

1 項目策劃

項目經(jīng)理的理想是項目能百分之百的按照計劃執(zhí)行，按期完成。而項目的實際情況往往受各種干擾影響，導致計劃需要不斷的跟進調整，項目經(jīng)理要實現(xiàn)計劃的控制，出發(fā)點就必須是從制定一個完善可行的項目計劃開始，落腳點在于監(jiān)督計劃的實施。項目經(jīng)理需要制定嚴謹?shù)捻椖坑媱潱踔敛扇≈鹬艿捻椖坑媱潱恐苤贫ㄏ轮芄ぷ饔媱潱率鬼椖繄?zhí)行過程中有據(jù)可依，進度、任務、資源落實到位，編制項目計劃就是要根據(jù)項目特點及合同要求搞清做什么，技術難點、重點、亮點是什么，涉及哪些專業(yè)，什么時候完成。項目經(jīng)理需要做好事前控制，能夠隨機應變，避免在工程現(xiàn)狀下安身立命，能在工程發(fā)生變化時及時做出調整。謀事總在變，謀事不求快，關鍵在于謀事能跟得上。

在項目執(zhí)行過程中，整個項目往往會分割成若干個小項目，各項目之間能夠合理、有效地銜接，使整體項目計劃保持連貫、合理，項目經(jīng)理要有效地利用好時間[3]。項目計劃的粗細程度是1個需要把握平衡的問題。項目管得越細，管得越緊，項目管理成本越高；反之，亦是如此。3個月工期以內的項目，項目計劃需細化到人天，至少達到2～3d；超過半年工期的項目，項目計劃最少也要到7d。

2 項目管理制度

項目經(jīng)理需要組建一支專業(yè)化的項目團隊，尤其是要建立一套行之有效的項目管理制度。只有這樣，整個項目的有序實施才能得到可靠保障[4]。同時要避免2種情況：沒有項目管理制度的情況，僅憑個人經(jīng)驗進行工程項目管理；過渡使用書本制度，照抄照搬、紙上談兵、束之高閣。項目管理的核心是“三角均衡”，也就是保持規(guī)范、成本和進度的均衡[5]。在大多數(shù)項目的實施過程中，項目成本的指標、考核和控制都難以建立和實現(xiàn)，資金的支配權由公司控制，而項目經(jīng)理不能掌握資金的支配權，這就間接導致項目經(jīng)理與公司之間責任界限不清，對一些制度執(zhí)行不到位，項目經(jīng)理責任制不能很好地落實到位。

項目組要成為一個和諧的團隊，項目經(jīng)理必須扮演隊員的激勵者，氣氛活躍者，教練，維和隊員和沖突的裁決者。此外，挖掘不同崗位的后備人才，項目經(jīng)理也必須有所側重。在項目實施過程中人員調動、工作交接應能得到合理安排；同時便于組員之間在工作過程中形成競爭，調動組員的積極性。

3 靈活性和實施

企業(yè)的經(jīng)營管理往往會由于各種原因而呈現(xiàn)出一些與眾不同的地方，但企業(yè)很難在短時間內對現(xiàn)有的制度進行改變，改變這個現(xiàn)狀需要靈活與變通。當然，企業(yè)的行為要盡量符合相關規(guī)程規(guī)定[6]。

任何一個制度和合同，都難以完全解決項目實施過程中遇到的難題。在項目的實施過程中，不可能把所有的需求都承諾解決，如果所有的需求都能通過一個流程來解決，制定那么多實施辦法也就無必要，關于建設和實施抽儲電站的問題也就不需要咨詢。

項目實施過程中要對項目進展狀態(tài)進行觀測，掌握進展動態(tài)，對項目進展狀態(tài)的觀測。隨著項目的進展，不斷觀測記錄每一項工作的實際開始時間、實際完成時間、實際進展時間、實際消耗的資源、目前狀況等內容，以此作為進度控制的依據(jù)。每隔一定時間對項目進度計劃執(zhí)行情況進行一次較為全面的觀測。

4 項目管理范圍

(1)清晰準確地上傳下達。跟上級溝通確認，清晰準確地知道工作目標和任務。將目標、任務拆解，清晰準確地傳達給下屬。上級目標本質上都是在保證質量安全的前提下，又快又好地推進項目建設，然后將目標層層拆解分配。目前抽水蓄能業(yè)主項目經(jīng)理實際是一個中間人，核心任務是讓上級和下屬都實現(xiàn)績效，完成項目建設目標，并且?guī)椭聦賹崿F(xiàn)他們的個人目標，這樣的管理者才是合格的、勝任的。

(2)抽水蓄能業(yè)主項目經(jīng)理雖然名義是管理和協(xié)調，但工作上不能受局限。項目經(jīng)理從專業(yè)技能崗上升到管理崗的時候，執(zhí)行仍然是第一要務。領導是從管理中分化出來的，是決策與執(zhí)行的分立。領導注重于大的方面，是領導者的謀略，亦是領導者的決策能力。管理側重于小處，強調管理者的執(zhí)行能力。所以，項目經(jīng)理的專業(yè)技能仍然是核心競爭力，必要的時候還要給下屬一些實際的指導建議。

(3)項目經(jīng)理到底要管什么，可以用PDCA來定義：計劃、執(zhí)行、檢查和行動，最終形成流程化的巡航管理模式。找出關鍵指標，量化分析，確定最優(yōu)方案，拍腦袋做計劃的時代已過去，數(shù)字經(jīng)濟時代通過一系列數(shù)據(jù)做決策，找出關鍵指標，量化分析，確定最優(yōu)方案。

協(xié)調資源，為執(zhí)行掃除障礙，項目經(jīng)理負責協(xié)調資源，員工負責執(zhí)行，整個過程圍繞最終目標展開。項目經(jīng)理要整合項目部所有參建單位可以利用的一切資源，解決目標與資源(人、財、物)錯配的問題，并讓其協(xié)調運作，實現(xiàn)資源的最大化利用，為項目高效推進掃除障礙。

(4)一事一人，分工到人、責任到人。各參建單位密切配合，不斷提高預估的準確性和分工的合理性。在有預估的情況下，給不確定性、突發(fā)事件留足冗余。好的管理是讓最終目標實現(xiàn)的同時也能幫助各參建單位實現(xiàn)建設目標。同時結合員工的技能和個人目標分配任務。

5 結語

提高項目計劃的組織能力、協(xié)調溝通能力、團隊執(zhí)行能力、應急應變能力、風險控制能力、良好的圖表表達能力等，掌握扎實的抽蓄專業(yè)知識，是成為一名優(yōu)秀項目經(jīng)理的必要條件。“知而不行，只是未知”，只有通過實踐，形成自己的方法，才能真正把知識運用起來，體會到知識的價值。若未實踐，知非真知；只有經(jīng)過實踐，將已有的知識進行總結積累，才能夠真正心知肚明，知識的不同，技能的不同，也就在于此。

值得一提的是，項目經(jīng)理要善于積累工程經(jīng)驗，經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理和經(jīng)驗不足的項目經(jīng)理在工作能力上的差別顯而易見。經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理，在做項目的時候就會游刃有余，得心應手。工程經(jīng)驗需要沉淀和積累，項目做得越多，經(jīng)歷越多，積累的經(jīng)驗也就越多，很多問題和風險，本能地就會進行規(guī)避。當然，也可以通過學習它人的經(jīng)驗教訓來讓自己少走彎路。有的人悟性較好，能舉一反三，以他人的經(jīng)驗教訓為依據(jù)，直接用來指導實際工作，少走了不少彎路。但大多數(shù)人還是要依靠自己不斷地實踐去積累自己的經(jīng)驗，提升自己的項目管理水平。在各個領域的工作經(jīng)驗和項目的實戰(zhàn)經(jīng)驗對項目經(jīng)理來說非常重要，所以項目經(jīng)理一定要樂于積累各種經(jīng)驗，形成豐富的儲備，從而有效地應對項目中的各種挑戰(zhàn)。