業財融合背景下高校預算管理與績效評價研究

包仁杰 東北石油大學

一、引言

2018 年發布的《全面實施預算績效管理的相關意見》，引起了全國高校廣泛的關注。2019 年政府工作報告中明確提出推行全面績效預算管理，深化財務體制改革，促進社會經濟高速運行和快速發展。在這一背景之下必須要大力推動高校業財融合的工作，把財務管理工作和高校的師資力量培養、自主創新建設和人才培養梯隊等方面的工作相互結合、相互滲透，使高校財務工作能夠提質增效發揮出更大的優勢和價值。同時站在業財融合的視角之下，在預算編制、預算執行和監督等不同的方面都能夠對全面績效預算管理起到更大的促進和推動作用，從而進一步加強對財務資源整合，提高高校的教育能力，使我國高校走上內涵式發展的道路。此外，要總結傳統績效管理中的短板和不足，加以全面的優化和改進，全面提升績效評價和預算管理工作，充分發揮預算管理和績效評價的價值和作用。

二、當前高校預算管理與績效評價存在的問題

(一)信息溝通存在一定的阻礙

近些年，我國高校在業財融合的視角之下，開展了預算和績效管理工作，并取得了一定成效，但仍然存在一些問題。比如財務部門和具體的業務部門之間在信息溝通和傳遞上存在一定的壁壘和障礙。實際操作中財務部門和業務部門不可避免會存在一些信息差，但如果不注意及時溝通和交流很有可能會造成更多問題。對于學校的財務管理部門自身而言，其本身也缺乏對教務教研工作的了解和關注，加之在制定績效評價指標方面不夠科學，不夠合理，不符合教務工作開展的實際情況，也會對預算管理和績效評價造成一定的阻礙。

(二)信息化建設較為匱乏

人類社會進入到互聯網和信息化時代已經是必然趨勢，但是站在高校信息化建設的實際情況來觀察，這一塊做的卻不夠理想，有些高校信息化建設的力度仍然不夠，尤其是財務部門和業務部門之間缺乏對接系統的研發，很多高校采用的都是相對獨立的業務系統，比如在校園一卡通中經常可以看到，教學系統、后勤系統、行政系統處于相互割裂、相互分離的狀態中，只有本部門的員工有權限操控工作流程，無法在部門和專業之間展開融合。而業財融合就是要打破這一局限性，在提取信息正確分析資料的基礎之上解決這一困難，如果不能夠滿足這一要求，就會導致業財一體化的發展遭受阻礙，也會導致預算管理和績效評價工作無法正常推行。我國高校財務部門在具體工作的時候對不同業務部門的各項工作了解不夠深入，很難全面地捕捉其動態，這就會導致全面預算績效管理出現問題：一是缺乏長遠的戰略眼光，業財融合的目標不夠融合也不夠深入。財務部門對高校未來的發展計劃和發展方向較為模糊，因此無法從高校整體的高度以前瞻性的眼光做出判斷；二是績效管理目標的設置過于粗糙，不夠細致，這就導致績效評價和預算管理缺乏量化的指標；三是預算管理績效評價的目標值缺乏科學性。尤其是在預算計劃的編制過程中太過于關注質量、成本和數量三個指標，卻不注重社會效益和經濟效益的指標；四是預算編制的方法不太理想，效率過低，導致業財融合的整體效果不盡如人意。

(三)績效考核機制不完善

學校財務部門反饋預算績效考核結果的時候，很多業務部門缺乏對績效考核重要性的正確認知，沒有制定合適的績效評價與考核機制，無論是優秀、合格還是不合格，部門和個人都沒有給予足夠重視，在項目申請的時候也沒有參考上次績效考核的結果，同時績效考核制度雖然已經形成了基本的框架，但是在具體執行的過程中仍然浮于表面，流于形式，無法對結果不合格的相關部門和具體人員實施一定的處罰，對良好的項目展開獎勵，對不合格的項目進行懲罰。除此之外，學校在組織框架上和一般的企業有所區別，較為特殊，有些時候會存在負責人的更替問題，負責人一旦更換會導致預算執行的周期不相匹配，最明顯的就是各個部門領導的任期將結束時，產生了人員輪換現象，這就會導致項目的執行情況不符合原來的計劃。

(四)頂層設計不流暢

很多高校根據國家政策的相關要求制定了相對較為完善的預算管理制度和績效審批制度，這些制度中涵蓋了預算編制、預算審批、預算執行等諸多方面，覆蓋了績效目標的設定、績效預案的評價等諸多管理方法，但是大多數是比較宏觀的一些理論，缺乏系統化的執行策略，即便是真正執行也很難達到目標。在我國高校不斷擴招的大趨勢之下，人員數量和資金儲備量都在不斷的增多，高校必須要全面提高預算執行審批效率，要賦予二級學院更多的自主管理權，以高效的項目審批帶動項目的開展。但有時候負責人對績效考核的相關知識缺乏專業了解，只是從大體上了解預算的支出情況，缺乏制度的靈活性，無法正確認識到績效評價和管理的重要性和嚴肅性，管理力度太過于松弛，不符合財務人員的相關要求。此外高校在進行預算管理和績效評價時缺乏戰略管理作為基礎和導向，側重點在預算執行的完成效率上，績效管理評價體系的建設不健全，同時資金在使用上較為隨意，有時候下達預案之后也經常安排臨時項目或緊急項目，甚至出現更換項目的情況發生，這說明項目的規劃缺乏長遠的周密安排。

三、業財融合背景下高校預算管理與績效評價策略

(一)加強財務部門和業務部門的融合

業財融合顧名思義就是要讓財務部門和業務部門之間加強信息交流，其背景之下的高校預算管理和績效評價也必須要圍繞這一中心來開展。具體而言，首先要加強業務和財務的深度整合，財務部門工作人員要在一定程度上熟悉各部門業務，了解他們的實際運行節點，編制預算時充分考慮其意見。其次預算管理工作和預算編制工作具有一定的復雜性和專業性，需要在業務部門工作人員的配合之下來進行。財務人員需要借此機會找到財務工作和業務工作的平衡點和關鍵點，防止一而再再而三地出現財務風險和業務危機，同時高校需要建立健全有關方面的制度建設，制定績效考核和評價指標的時候一定要讓指標具有可操作性和科學性，防止預算執行的過程中出現偏頗，要進一步加強對資源的優化和配置，使全面預算管理水平有所提升。

除此之外，高校在預算編制和預案制定的過程中可以選擇的方法是多種多樣的，但是一定要選擇最優解，不同類型的預算編制需要靈活采用不同的方式，做到靈活調整、因事而異。比如在常規預算編制的時候最好采用增量預算編制法，在新增項目預算編制的時候可以采用滾動法和零基礎預算法。業務部門和財務部門之間需要打破傳統的信息壁壘，只有業務部門和財務部門人員加強溝通，才能夠做好預算相關工作，若要達到這一目標，有關工作者和高校管理層可以通過座談會以及日常會議的形式，把業務部門和財務部門的人員集中在一起展開重點溝通，業務部門人員可以就學校的發展戰略和階段性發展目標提出預算編制建議，要重點標出重點建設項目和重點發展單元，讓評價指標的設定能更好提高服務對象的滿意度。

(二)做好信息化建設工作

為了完成業財融合背景之下的高校績效管理和績效評價機制建設，需要打造良好的信息化平臺，這樣才能為相關工作提供數據和技術的支撐，要完善信息化業財融合體系，加強信息化系統的配置和更新，尤其是要整合高校業務端和財務端的信息數據，實現二者之間的同步協調發展，把重點放在預算申報、預算審批、預算執行和評價等諸多的方面，讓業務部門和財務部門的管理實現閉環，盡可能地精簡各種類型的審批流程，也使預算數據的質量得到提升，防止出現數據失真的情況，使預算風險有所降低。打造信息化業財融合平臺使高校不同的部門都能夠配合績效評價工作，提高各個部門對該項工作的參與程度，也能夠讓績效評價與預算管理變得更加開放、公開、透明。打造信息化平臺需要三流合一，也就是整合數據流、業務流和資金流三個板塊，業務部門人員可以通過網上申請的渠道獲得資金審批資格，財務人員可以通過線上審批來使相關的經費支出得到審核，從真正意義上讓預算管理變得公開透明。與此同時，可以利用財務云等不同的信息化管理手段，運用嵌入式的觀念把預算績效管理的相關思想融合其中，搭建信息化手段和業財融合之間的溝通渠道，讓業務部門和財務部門之間的數據和信息實現互聯互通。相關人員可以對預算的執行情況及時了解和掌握，找出預算績效實際情況和目標情況之間存在的偏差，而財務人員可以對這一過程展開全面監督，不要讓預算目標過于隨意，跟進預算執行反饋結果，確保績效管理能夠全面科學地進行，打通整個流程的不暢通節點，真正做到業財融合。只有讓數據信息和數據資料實現內部的暢通流轉，才能夠讓預算流程變得更加可視化，提高預算管理和績效評價的有效性和效率。

(三)建立健全績效考核機制

在高校業財融合的相關要求之下，財務工作的流程需要和業務活動的過程相互融合，滲透在業務活動的全節點之中，讓預算編制、預算執行和預算考核真正實現統籌化和一體化，使預算控制作用得到充分發揮，讓財務工作對業務活動的流程展開全程監督，盡可能地確保業務活動可以正常運行。不應經常調整預算方案，制定預算編制制度需要對編制的原則、編制流程和編制要求加以明確，報銷的時候需要按照報銷規則來嚴格執行，如果要調整預算制度和預算方案，需要明確調整責任人，盡可能地少調整，對預算進行考核的時候需要把預算編制當作基礎，做好審查執行工作和決算結果的審批工作，要客觀、透明、公正地評價業務活動的財務效果并展開不斷的優化和改進，在預算考評工作中需要讓領導干部的個人職責和預算執行的情況相互掛鉤，分工明確，責任到人，使各個部門都能夠各司其職，對預算控制成本加以管控，在預算管理相關制度要求下順利運行。

在人事管理方面也需要做到獎懲分明，打造預算管理考核機制，成立專業的績效管理部門或專業工作小組，根據績效評價的結果對相關部門和相關責任人進行問責。業務部門和財務部門則要及時對預算執行進度進行反饋，做好對反饋結果的運用，提高資金使用效率和預算編制的約束力。預算評價的結果可以和學校的年度預算申請相互掛鉤，盡可能做到錢花出去必然要查看效果。除此之外，在打造預算績效管理機制的時候需要按照步驟來進行，高校若要更加規范的展開全面績效評價和預測管理，就必須要針對事前、事中、事后展開全面覆蓋的流程控制，在事前環節控制的過程中，首先要確保預算編制是合理的，業務部門要高瞻遠矚，了解高校發展的階段性目標和長遠目標，并且對戰略構想展開分解，明確不同工作崗位的崗位職責。工作人員能夠在目標和方向的指引之下更好地完成工作，在預算執行的具體階段要對內容和資金展開嚴格的把控，讓每一筆資金的消耗都處在預算編制之內，財務工作者需要對報銷憑證加以嚴格審核，尤其是現金流和大筆資金流的支出必須要有報銷憑證。除此之外，在項目結束之后高校需要展開審核工作的全面復盤，讓每一筆資金和每一筆預算執行都落到實處。

(四)確保頂層設計的合理性

對頂層設計的完善首先需要對管理制度加以健全，展開預算管理和績效評價需要有完善的制度框架作為保障，同時還需要對該項制度框架展開細化落實，讓各個部門都了解自身的責任，根據有關規章制度建立效益標準化的資金使用規則，同時打造相對較為完善的績效管理指標體系。高校在績效管理上具有一定的專業化程度，因此業務部門和職能部門需要全部參與其中，制定出符合高校實際情況的績效評價細則，有利于對管理的結果展開跟蹤，使反饋的結果更加客觀公正，也有利于對績效結果的全面滲透和使用；另外，在頂層設計上把眼光放長遠，需要制定中期、長期的相關規劃，并且讓二者相互結合。有條件的情況下可以打造項目庫，對需要發展的項目展開統籌規劃和預算管理，按照輕重緩急進行排布，做好不同項目之間的有效銜接，讓資金流緩緩注入，為項目規劃提供物質保障。在設定績效評價目標的時候可以把中期和長期規劃作為基礎和參考依據，除此之外要進一步發揮大數據科技的優勢和價值，加強對數據模型的使用，為管理決策提供技術支撐。

四、結語

綜上所述，在業財融合的相關背景之下，高校展開預算管理和績效評價工作需要解決傳統工作存在的不足之處和阻礙，打破信息孤島現象，加強財務部門和業務部門的高效聯動，加強信息化系統的建設與打造，建立健全績效考核與評價機制。除此之外還要讓頂層設計變得更加合理，多方面共同發力，讓高校預算管理和績效評價符合業財融合的要求。■