地市級廣電臺融媒體人才隊伍建設的難點和對策

孫小平

習近平總書記強調，媒體競爭關鍵是人才競爭，媒體優勢核心是人才優勢。在黨的二十大報告中，他又明確，人才是第一資源。高素質人才是媒體的核心競爭力，是為事之本，是媒體深度融合發展的關鍵所在，是地市級廣電媒體能否成功轉型的先決條件。

一、現狀及主要問題

(一)隊伍龐大，但年輕人少，新媒體人才少

據2022 年5 月16 日中華全國新聞工作者協會發布的《中國新聞事業發展報告》，截至2020 年底，全國廣播電視從業人員達到101.10 萬。截至2021 年12 月，全國共有194263 名記者持有效的新聞記者證，其中，30 歲以下的14123 人，僅占7.27%。地市級廣電臺一般有三個廣播頻率和三個電視頻道，從業人員少則300 多人，多則2000 多人，但“新媒體從業人員比例”指標整體較低，低值為1.27%，高值為10.64%，均值僅為3.93%。

(二)結構性失衡，適應新形勢下新聞宣傳、媒體融合和產業經營需要的高層次人才偏少

以筆者所在的泰州廣播電視臺為例，目前共有干部、員工550 人，其中采編播人員290 人。這290 人中，1990 年以后出生的47 人，1980 年至1989 年出生的138 人，1970 年至1979 年出生的103 人，1969年以前出生的2 人；大專及以下42 人，本科238 人，碩士研究生及以上10 人；初級專業職稱130 人，中級職稱50 人，高級職稱8 人。廣電人才隊伍呈現出結構上不合理的情況，即：內容生產和經營一線人員偏緊張、素質不高；傳統型、一般性人才總量過剩，具備“全媒體、跨媒體”技能的廣電業務人才和高端技術型人才稀缺。泰州廣播電視臺目前從事新媒體技術的也就兩三個人，曾經以20-30 萬年薪招程序員，因報名人數不足，取消考試。掌握數字化新媒體的新型融媒產品策采編制高端人才和懂得廣電產業經營與管理的復合型、創新型人才少之又少。

(三)受身份、待遇等因素影響，人才隊伍不穩，引人難、留人難，骨干人才流失嚴重

由于目前經濟總體形勢嚴峻，加之“做節目，賣廣告”的傳統媒體創收模式已經失效，地市級廣電臺普遍收入下滑嚴重。從業人員雖然工作更辛苦了，但收入可能比以前還少。人才流失加劇，出現了“人難招、人難留、人心不穩”的現象。

二、問題產生的原因分析

(一)高等教育新媒體學科設置建設滯后，師資、教材缺乏

網絡與新媒體作為一門新興的學科，很多理論體系、課程設置及培養模式尚在摸索。實踐表明，使用傳統的涇渭分明的學科體系來配置課程，并不能適應以生產、技術、市場融合為核心特征的新媒體行業的用人需求，學生的業務能力明顯不足。由于師資和教材所限，目前高校的課程設置主要是在傳統媒體專業的框架上增設新媒體概論、網絡傳播概論、融合新聞學等前沿課程，很少有涉及技術類課程，沒有為學生真正搭建成為復合型媒體人的通道。

(二)地市級廣電的事業性質和企業化管理的要求有所沖突

地市級廣電臺一般定性為公益性二類事業單位，其在編人員工資結構主要以職務、職稱、工齡、任職年限等資歷性要求為依據，允許單位進行績效考核的空間有限。而落實企業化管理，則要求各層級具有較大的考核空間和明確的考核權限，充分體現被考核者的業績貢獻，發揮績效考核辦法的激勵作用。對于兼具公益屬性和市場屬性的媒體單位而言，這種強調變量考核與業績貢獻的企業化分配體系，與傳統事業單位強調總量穩定、微量變化的資歷性工資結構難以匹配。媒體單位若沒有必要的考核空間和權限，那么，可能形成編制內員工論資排輩、不求有功但求無過，編制外員工抱怨分配不公、心態失衡，繼而導致全體員工缺乏向心力和凝聚力，甚至劣幣驅逐良幣現象。

(三)地市級廣電創收能力下降，工作強度高、薪酬不高對人才缺乏吸引力

受新媒體沖擊和經濟大環境影響，原來成本很低的地市級廣電臺傳統廣告（硬廣）營收大幅度下降，收入主要來源轉向政務服務、長短視頻生產和承辦活動。而隨著各級政府不斷壓縮宣傳活動經費支出，地市級廣電生存極為艱難，員工在轉型為新媒體人后腦力和體力消耗更大的同時收入卻難以保障，更多的骨干人才因此選擇了離開，其中不少人通過考試成為公務員或事業單位人員。而商業新媒體（自媒體）的快速擴張也吸引了大量廣電人加入，直接影響了地市級廣電臺的人力資源配置。

三、解決問題的對策和路徑

加快主力軍全面挺進主戰場，地市級廣電臺要按照“全員轉型”要求，鍛造一支適應互聯網主陣地需要的融媒體人才強軍。

（一）建構互聯網思維，正確認知融媒體人才

“網感”很強（具有互聯網思維），堅持“以用戶為中心、以受眾需求為導向”的理念，掌握新技術特征，用好新傳播平臺的人才才是我們需要的融媒體人才。在向全媒體轉型的過程中，最理想的新媒體人應該有 “九會”：會聊（采訪）、會寫(寫作)、會編(編輯）、會拍（攝影）、會攝（攝像）、會飛（無人機航拍）、會說（播音主持）、會畫（平面設計）、會制（特效制作）等。但事實上很難做到，因為一個人的精力是有限的，要求他精通所有領域肯定不現實。伴隨著現代社會的分工細化，面對互聯網上的海量信息，一定是通過更職業、更專業人才的團隊合作，才能創作出影響力較大的精品內容。因為在“人人都是記者”“個個都是媒體”的時代，要想在海量信息中脫穎而出，必須從簡單的內容生產、價值輸出，向精準化、品質化、個性化、互動化的服務轉變，精細化分工和精確化操作的專業人才團隊是實現這一轉變最有力的支撐。

（二）健全人才培養體系，實現人力資源效益最大化

1.對內留才，用好存量

地市級廣電媒體過去多年發展積累的人才存量，是融媒體人才隊伍建設的寶貴財富。地市級廣電媒體要以人為本，深化人力資源開發和管理，對現有人力資源進行一次全面梳理。通過排查摸底，為每位員工精準畫像，把合適的人安排到合適的崗位上，做到人崗相適，人人有事做，事事有人做，實現人力資源效益的最大化。對其中業績突出的人才升“位子”（適合管理崗位的升職務）、給“帽子”（專業職稱晉升）、獎“票子”（重獎創優創新創收貢獻人員）、 轉“身份”（事業單位進編），調動員工的積極性。

2.向外引才，提升增量

面對新技術、新場景，地市級廣電臺不僅應該對內留才，也應該根據本單位目前實際需求與未來發展方向要求，制定短中長期人才引進方案與計劃，通過實行有效的人才引進政策，使用空編或者高薪積極向外招募緊缺的特殊人才，彌補短板弱項。既可以通過校園招聘引入“新鮮血液”，培育本單位的人才梯隊；也可以對標“頭部”互聯網企業等機構，通過社會招聘招募急需人才，形成多元化、專業化人才隊伍。在政策允許的情況下，“不求所有，但求有用”，可以嘗試以兼職、特聘等方式進行人才引進工作。

3.全面育才，優化存量增量

地市級廣電臺要根據本單位的媒體融合發展規劃，制定全媒體人才培養計劃。全面加強培訓供給，加大培訓投入預算，強化系統性技能培訓，匹配不同崗位需求、支持員工全面轉型和技能提升。既可以考慮與高等院校、科研院所等機構合作，指導一線工作或開展“訂單式”人才培訓，實現人才培養的優勢互補；也可在本單位系統內舉辦全媒體技術系列培訓班等針對性課程；還可以開展競賽評比活動，發現與鍛煉人才。對優秀全媒體人才分批次選赴省級以上媒體進行輪訓跟學，進一步提升綜合素質。通過建立工作室、項目制等內部創業平臺，鼓勵優秀人才干事創業，把優秀人才從事業單位員工變為事業合伙人和媒體創業人。泰州廣播電視臺打造推動廣電深融改革發展的“排頭兵”“突擊隊”，創新成立“勇毅尖兵團”，面向宣傳、經營、后勤服務全領域，設立若干攻堅團隊，鼓勵有能力的員工揭榜掛帥、勇挑重擔。對于進入尖兵團的員工，臺保證基本生活，解決后顧之憂，對于超額完成指標任務的，給予重獎。成立的9 個“尖兵團”為新聞特稿工作室、紀錄片工作室、音視頻工作室和房產汽車部、金融通信部、大客戶部、商業演藝部、教育培訓部、產業開發部等，前三個團專責創新創優，沖刺省級、國家級大獎，后六個團推行“全案策劃、全媒宣傳、全程服務、全效評價”的“四全”服務模式，聚用戶，做服務，成為經營創收的主力軍。同時面向全臺，立足各自原崗位，跨部門組建多個專業技能社團，讓骨干人才通過業務實踐不斷學習、拓展能力，摸索新媒體內容生產傳播規律，探索融媒體多元業務拓展，積累項目運營實戰經驗，集策、采、編、播、發、營等技能于一身，在重點項目、重大任務中擔當作為、創造佳績。

（三）深化機制改革，搞活人事和分配制度

地市級廣電臺要用好政府和市場兩個資源，最大程度發揮好事業企業兩個優勢：事業部分實行事業單位企業化管理，重點解決內部活力不足問題；企業部分實行企業體制市場化運行，重點解決市場化和產業化不足問題。要根據不同類型的廣電人才從事的崗位、職能、任務、特點進行科學分類，做量化考核管理。健全成就、機會、報酬三位一體的激勵機制。改革人才管理機制，支持建立全員崗位聘用制度，用崗位管理取代身份管理，實行定崗定責、同工同酬、能上能下、能進能出，強化輪崗交流、雙向選擇機制，優化隊伍結構。支持建立首席制、領銜制等崗位聘用制度，拓寬各類人才發展通道。在涉及人才選拔、培養、使用、推薦等問題上，要做到“成才不問編制、獎勵只看貢獻”。改革薪酬分配制度，建立健全職稱、學歷、職務、業績等多種要素動態績效考核的新型員工薪酬分配激勵制度，多勞多得、優勞多得、獎優罰劣、獎勤罰懶。鼓勵實施高層次人才工資分配激勵、科研成果轉化獎勵。堅持業績導向，向一線崗位傾斜，拉開二次分配差距。支持廣播電視企業實行股權、期權、分紅等中長期激勵，激發內生活力。增加廣播電視產業可分配利潤，讓產業發展成果、經營“紅利”更多惠及員工。

（四）培育特色廣電文化，優化人才工作環境

事業因人才而興，人才因事業而聚。地市級廣電臺要精心育才、廣泛聚才、人盡其才，堅持“感情留人、事業留人、待遇留人”，努力營造“人人尊重人才、人人愛惜人才、人人爭當人才”的良好氛圍。要大力營造溫暖向上的廣電文化，培育精誠協作的團隊精神。倡導每個部門立足自身崗位、放眼未來發展，提煉塑造團隊文化，全面提升個人對部門、對單位的認同感、歸屬感，用一個個廣電人發光發熱的“小宇宙”匯聚成地市級廣電氣勢磅礴的“能量場”。開展評先評優和工作業績實時發布，發揮典型示范引領作用，激發干事創業精氣神，營造比學趕超、力爭上游的好氛圍。地市級廣電領導要轉“管理”為“服務”，當好“后勤部長”，妥善解決好“關鍵小事”，以貼心服務提升廣電人才的獲得感、歸屬感、幸福感，讓他們心無旁騖地“做好大事”。聚焦食堂品質、綠化環境、辦公條件等職工關注的熱點問題，做優后勤保障，改進服務管理，提升職工滿意度。通過一系列大家可知可感的有力措施，切實增強地市級廣電干部職工的職業榮耀感、收入獲得感、集體歸屬感、生活幸福感，增強團隊的向心力、凝聚力、戰斗力。