集團公司資金集中管理模式探究

張 晶

［山西汾西礦業（集團）有限責任公司財務部，晉中 032000］

引 言

在集團公司資金籌集管理工作開展的階段中，如果相關的管理模式不夠科學，就會導致資金管理效果下降，不利于集團企業的長遠發展。因此，必須要做好相關的資金集中管理控制，探尋出更為科學有效的管理模式，從而將資金的利用率發揮，給集團公司的發展奠定基礎。

一、集團公司運用資金集中管理模式的重要性

第一，金融機構在評估公司的綜合授信額度時，會對公司的經營規模和還款實力及信用情況進行全方位的了解。金融機構比較傾向于信用情況良好的大規模且受到政策扶持的企業進行融資；如果企業規模不大、盈利能力也不強或所在行業受到各種限制的話，則很難吸引金融機構的融資興趣，則受有相關限制的企業會由于無法取得外部資金支持，在戰略性發展上會受到一定的阻力。資金集中管理模式的優勢可以使企業的資金規模經濟效益得到充分發揮，通過企業內部的資金結構優化，大力支持經營活動中的資金需求，讓企業的發展更加均衡穩定。同步通過資金集中管理模式的優化，可以幫助集團創造更多的資金優勢，確保集團的信用優良環境，使集團在引進金融機構的融資時獲得更高的融資條件及評分標準，有效降低集團的融資成本。

第二，采用資金分散式管理的集團公司難以對內部成員單位進行資金的統籌管理，各成員單位會根據自身的經營需要來安排資金的優先級，不利于集團企業管控資金風險及整體發展。而實行資金集中管理模式可以有效加強集團的資金掌控，對集團的整體規劃與發展提供有效保障，實現集團對公司財務信息的集中管理，對成員單位的經營現狀與資金流轉做到有效監管，有利于集團對各成員單位的統籌規劃，也有利于集團對各成員單位存在的資金管理漏洞與潛藏風險進行技術指導與規避。

二、集團公司資金集中管理模式分析

（一）撥付備用金模式

備用金是指集團公司根據成員單位的經營內容與經營情況所撥付的足以維持日常運營開銷的款項。撥付備用金模式有利于集團企業對成員單位的收支進行統一管理，是通過資金的統收統支管理發展出來的新型資金管理模式，該模式有助于資金預算管理工作在集團企業的發展，但是根據不同成員單位的特殊性與差異性，實行起來限制比較多，比如在核定成員單位的備用金金額過多時，會造成集團公司的資金過度消耗，減弱了集團公司對資金的整合程度。集團公司在通過備用金模式管理成員單位時，可以對成員單位的重要資金支出的決策權進行監管，并準確掌握其收入情況，通過對收支兩端的有效監管，達到控制集團公司收支平衡的目的，如在特殊階段或特殊情況，集團公司也可允許成員單位在規定額度范圍內合理的自行使用備用金，省略申請流程以提高成員單位的工作效率及執行力。

（二）內部銀行模式

通過內部建立一個類似銀行性質的機構來對集團的資金進行集中管理就是集團的內部銀行模式。通過內部銀行模式可以有效規劃及管理集團與成員單位的資金運轉，從而實現集團公司的資金集中管理。集團公司實行內部銀行模式還可以促進集團對外的籌資的統一管理，使集團的資金管理效益及管理水平得到提高。另外，內部銀行模式也存在融資途徑單一、管理方式缺乏法律依據、應用局限性大的缺點，存在較大的政策風險及隱患。

（三）結算中心模式

結算中心模式的特點是通過集團公司建立的專屬結算機構來實現集團公司與成員單位間的資金結算，有利于集團公司對集團內部的資金流動進行統一管控。成員單位對專屬的內部賬戶僅擁有使用權，但是賬戶的管理所有權屬于集團公司集中管理。結算中心模式的優勢在于集團公司對成員單位的流動資金具有較強的掌控與監督能力，通過全面掌握成員單位的資金需求和動向來保障集團公司的資金流轉環境及集團的資金安全。

（四）財務公司模式

財務公司是集團企業發展到一定階段才會建立的，主要負責集團公司和各成員單位的財務管理，是一種非銀行性質的內部金融機構，可以讓集團公司的資金運作通過財務公司的統籌管理來充分配合集團的戰略發展。財務公司在集團中的應用更有助于集團資金的整體調控，使資金管理的風險得到有效把控。但是財務公司具有較為苛刻的成立條件，集團公司和銀保監會會對財務公司的業務范圍和運作的規范性進行雙重的管理與監督。財務公司的成立承包了集團公司及成員單位的投資咨詢、資產抵押、資金規劃等金融業務，加強了集團公司的投融資管理渠道，為集團公司加強資金集中管理與提高利用率提供了重要幫助。

（五）司庫模式

司庫模式是財務公司在集團建立后興起的新型資金管理模式。司庫是資金資源管理的專業化象征，除了集團企業的資金管理業務和相關部門的公關工作，還擔負著市場的各種風險評估和管理職能，是集團公司進行資金管理和金融業務開展的重要保障。司庫模式對于集團公司的價值創造和金融創新具有積極意義，可以優化配置集團公司的資金及資源，使集團公司運營的整體效率得到顯著提高。

三、集團公司資金集中管理中存在的問題

（一）集團公司資金不集中，使用效率低

很多集團公司在資金管理工作中還沒有重視起資金集中管理的重要性，導致成員單位的資金使用不均衡，出現成員單位資金閑置或負債運營的情況，不能利用集團公司的資源優勢對成員單位進行宏觀調控，以有效調整集團內部的資金融通互補盈余，從而達到降低銀行資金需求，通過減少利息支付而優化成員單位運營成本的目的。

（二）集團公司資金管理未與集團戰略充分結合

在我國經濟迅速發展的新形勢下，集團公司只有主動創新并尋求突破，才能得到發展與壯大。為了實現集團的持續發展，必須在適應新形勢的基礎上，創新符合經濟環境的發展方式使集團增效得到充分發揮。集團企業所面臨來的挑戰除了來自內部的管理改革，還有外部的市場及設備、技術的競爭。為了實現企業的發展實名和目標，必須從全局出發，建立戰略管理，使企業的戰略謀劃更符合企業發展的前瞻性與全面性。戰略管理可以優化企業內部的資源配置，使得各單位公司及部門協同發展。很多集團公司的商業發展與整體運營及合作環境都沒有得到資金管理的全面支持。另外，很多集團公司的資金集中管理得不到實施是由于資金集中管理的優勢沒有引起集團公司的重視或資金集中管理的具體管理措施在集團公司無法落實造成的。

（三）集團公司資金集中管理缺乏科學完善的預算管理體系

預算管理體系的建立在很多集團公司中由于資金管理方法傳統、財務管理水平有限、預算觀念薄弱而得不到有效落實，使集團公司不能通過預算管理體系對集團的資金進行統籌規劃。嚴格的資金預算監控與考核體系是建立科學完善的預算管理體系的基礎，可以給資金預算的過程與結果提供執行依據與規范，有效提高員工在開展預算工作中的約束力，使員工的工作積極性得到提升。資金預算的信息反饋系統可以進一步完善科學預算管理體系的建立，預算信息反饋渠道不暢通是預算工作中的普遍性問題。集團公司的預算松弛、資金的超支或使用不合理都有可能是上述任何一方面的管理工作沒有做好造成的，導致預算工作變成走形式，無法在集團公司的資金管理工作中起到應有的管控作用，使集團公司無法突出資金集中管理的優勢，阻礙資金集中管理在集團公司的推動與發展。

（四）集團公司資金集中管理風險管控不足

集團公司在進行資金集中管理的過程中可能會出現一些風險，造成集團公司及其成員單位受到一定的影響。首先，集團的內部的資金穩定會受到外部商業銀行借貸匯集的風險影響，成員單位在進行資金集中管理后，各家的資金以及銀行借貸都會集中到集團公司進行統一管理，成員單位的借貸行為也將由外部銀行接待轉移到了內部資金的借貸，成員單位的運營虧損，甚至是破產風險也會轉移到集團內部。其次，分散風險集中后增加了集團的風險評估系數。統借統還的資金集中管理模式雖然在融資方面具有加強企業信貸資質的優勢，使集團獲得更高的融資額度，但是融資風險也會隨著風險集中而變大。成員單位在資金集中管理前由于經營不善導致信用風險或借貸風險不會對集團公司或其他成員單位造成影響，但是進行集中管理后這些風險就會集中轉移到集團公司進行累加，從而在整體上影響到集團公司及其他成員單位。

四、優化集團公司資金集中管理模式的策略

（一）科學編制資金集中管理方案

科學有效的資金集中管理方案是集團公司開展資金集中管理工作的基礎。成員單位的業務內容與發展方向要得到集團公司的充分了解，并通過引進專業人才著重培養，為實現集團對金融規劃與資金統籌管理提供有效保障，在做好管理成本優化和資金管理效益提高的同時，為預算管理的全面實施做好準備。成員單位的經營信息要及時匯總到集團公司進行統一的協調規劃，注重資金集中管理過程中企業股權利益的維護，通過及時有效的協調與溝通使各個利益群體的合法權益達到最大的保障，全面促進資金集中管理模式在集團公司及其成員單位的實施與開展。

（二）合理選擇資金集中管理模式

集團公司的每個發展階段及業務內容與經濟環境對資金的管理需求都不同，資金集中管理模式要根據實際情況進行設計與制定，并在實施過程中不斷的改革與完善，確保資金集中管理模式能夠適用于集團公司的不同發展階段，協助集團公司順利達成各階段的戰略目標。比如，符合企業經營發展的資金集中管理模式可以對資金進行統一管理，從而實現資金整體統籌規劃的同時為融資管理提供便利，使資金去向符合企業的發展決策，最終達到維護集團公司資金安全與合法性的目的。結算中心模式與內部銀行模式都是集團公司的常規管理模式，雙方發展的最終結果都是提高集團的資金管理效益與提高集團資源的配置優化。

（三）完善集團公司資金集中管理體系

集團確立適合現狀的資金集中管理模式后的下一步工作就是快速構建完善的管理體系，根據集團資金集中管理模式在實施中遇到的實際問題，不斷優化完善管理流程并引進信息化管理技術進行融合，使資金集中管理模式的精細化和智能化管理水平得到快速提升。例如：根據成員單位的經營特點和行業性質選擇匹配度較高的合作金融機構，建立標準的成員單位賬戶體系，優化成員單位的賬戶布局，有效提高成員單位的結算效率和資金安全；通過銀行賬戶的實時監控，了解各成員單位的余額情況，為企業進行發展規劃提供參考依據，使集團公司的資金集中管理質量得到不斷進步。同時，在組織架構與組建管理團隊時必須將資金集中管理制度的理念進行貫徹與落實，從源頭上明確各崗位對于資金集中管理的具體分工與崗位職責，通過建立獎懲機制與崗位責任制來規范與約束各部門及員工對于資金集中管理工作的配合與協作，從而達到加強集團公司對自身及成員單位集體資金的掌控力，實現資金集中管理的規范化與規模化，提高集團公司集體資金的管理效益，幫助集團公司在新經濟環境下持續發展壯大。

（四）加強資金預算管理工作

成員單位的資金預算編制和執行效果應得到集團公司的加強監督和管理，要求成員單位根據自身的經營狀況做出整體性及階段性的資金預算計劃，以周、月、季、年為時間跨度，全面審核及考核成員單位的資金預算與實施情況，提高成員單位的資金預算水平。集團公司通過資金預算為標尺，嚴格監督成員單位的經濟活動與資金流動，確保年度資金預算按計劃實施。為了確保成員單位的預算收益，所有資金預算的編制與執行都必須由集團公司進行審批與考核，保證成員單位的經營活動按照預算計劃開展。優良的資金審批體系有助于集團公司對預算及支出的合理管理，提高公司企業的資金業務效率，保障資金撥付的規范性與安全性，使集團的戰略規劃與資金使用得到協調一致。

（五）建立風險預警機制

資金集中管理為集團公司帶來資金管理效益提升的同時也會帶來相應的風險，所以集團公司必須要建立完善的風險預警機制，從而內部加強對風險的掌控，提高企業的風險應對能力。鑒于集團企業的規模性與復雜性，風險內控制度要根據工作崗位進行考慮，通過流程與制度來降低人為因素造成的風險隱患，再利用監督機制來全面提高員工的抗風險意識與預警意識，從根本上加強企業對風險的整體防范能力與應對能力。

（六）構建資金管理決策支持體系

在集團公司資金集中管理工作開展的階段中，想要全面地將資金集中管理的作用發揮出來，就必須構建出完善的資金管理決策支持體系，同時這也是實現資金管理網絡化的基礎保障。因此，在該項工作開展時要建立一套包含多維度的分析模型，并且按照集團公司的業務模式的指標要求，通過多角度、全方位的方式給管理層及決策層提供必要的信息，讓決策信息具備預警性、前瞻性及系統性，同時集團公司的管理層還可以從總體上對自身的投資融資、投資能力及資金運作能力進行全面分析，要將針對性的決策支持體系落實到工作實踐當中，這樣才能夠給集團公司擴大規模，調整產業結構及相關決策等依據奠定基礎。

結 語

總而言之，在集團公司的建立與發展中，資金集中管理一直充當著重要角色，所以集團公司必須根據自身的資產結構特點與管理需求選擇符合自身的資金集中管理模式，實現資金管理與預算管理的統籌規劃，為集團的規劃發展與決策提供重要依據，通過改革優化完善風險管控的有效機制，保障集團資金管理與發展規劃目標的協同進步。