基于五大要素對某國有企業財務共享中心建設的效果研究

李俊

【摘要】得益于共享中心的普及，很多企業依靠信息技術提升、組織架構變革、流程優化再造等手段打破了職能邊界，推動企業內部管理變革以及商業模式的更迭。隨著技術的不斷發展，共享中心的建設展現出提升效率、降低成本等功效。但是，與此同時我們也發現部分共享中心存在著人才配置不合理、流程再造不徹底、信息化亟需進一步提升等不足。文章以S企業為例，基于風險合規建設、運營管理機制、數字化創新、流程效率提升和組織拓展等五個方面評價S企業共享中心運行成效以及目前仍然存在的不足之處。

【關鍵詞】國有企業；財務共享中心；效果研究；流程再造

【中圖分類號】F274

2023年3月國務院國資委發布的《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》，明確要求各中央企業“積極探索依托財務共享實現財務數字化轉型的有效路徑，推進共享模式、流程和技術創新，從核算共享向多領域共享延伸，從賬務集中處理中心向企業數據中心演進，不斷提高共享效率、拓展共享邊界。”

一、S企業成立財務共享中心

財務共享中心概念自中國落地以來，始終保持高速發展。早期共享中心追求的是流程標準化和財務線上化等基本目標。經過多年快速發展，財務共享中心已經從單一的效率導向朝著價值提升、價值創造等復合目標快速發展。隨著新技術不斷變革以及數字化、綠色發展等概念的不斷發展，未來財務共享中心還將進一步突破職能、技術、數據邊界，不斷釋放新的效能。

國資委下屬的S企業主要業務涉及進出口、投資管理、智能制造、設計研發以及售后服務等領域，其在境內擁有5家實業工廠和1家研發及營銷平臺，另外旗下在英國、德國、澳大利亞、美國、香港等地擁有全資海外分子公司共計7家，承擔著海外營銷、研發設計以及售后服務等重要職能。因其分支機構地域分布廣泛、國別地區差異顯著、信息化水平落后、管理手段不足等原因倒逼S企業按照國資監管要求并結合自身實際，同時參考境內外優秀企業集團的管理手段，分階段逐步開展了財務共享中心的建設工作。

S企業于2019年開始整合境外各公司財務管理流程，引入數字化手段，集中了應收應付、資金支付、報銷、報表等職能率先成立了針對海外公司財務管理的境外共享中心。在此基礎之上，又進一步整合境內實業工廠和研發營銷平臺公司的工作流程，成立了境內共享中心。至此，S企業已經初步形成“1+2+4”的財務管理體系。即：共享一套管理體系，成立兩個區域財務共享中心以及四條垂直專業風控條線的管理模式。經過四年的建設以及運營，S企業的財務共享中心已基本成熟。

通過前期的系統梳理所打造的“專業化條線管理”加上“集中化共享服務”模式，承接了S企業下屬各分子公司財務管理的大部分日常工作和關鍵管理工作：境內、境外兩個共享中心協調，共享一套專業的管理體系以及承接母公司集團的各項管理規定，通過自上而下貫徹落實條線化管理工作，所有條線負責人負責境內及境外所有公司各板塊的相關財務工作，及時把控風險，落實相關管理規定；通過集中化共享服務將日常財務管理工作分為財務報表、報銷支付、應收應付和報稅服務等四個主要的關鍵職能模塊，盡量做到同質化日常工作總部集中。

基于以上建設成果和實施路徑，本文將從風險合規建設、運營管理機制、數字化創新、流程效率提升和組織拓展等五個方面評價S企業共享中心運行成效以及目前仍然存在的不足之處。

二、S企業的共享中心運行效果分析

（一）風險合規內部控制手段進一步加強

S企業隸屬于某大型中央直屬企業，其繼承母公司的內控體系，已形成相對完善的制度體系和監督組織，但是由于下屬企業較多，管理層級比較復雜，先前在內控制度的執行上存在著制度理解不到位、上傳下達效率較低、執行標準不一致等問題。在接受內外部監督檢查時曾暴露過諸如銀行賬戶管理不到位、報表口徑不一致、資金使用效率較低等一系列問題。

S企業將旗下13家責任主體的主要流程進行重新整合，在流程管理、制度執行、風險把控等層面全面統一：執行統一的報銷標準、統一的審批制度、統一的支付規則，在提升管理效率的同時，有效地降低了財務操作和管理風險。共享服務中心的流程管理具有跨組織、跨職能的特點，可以根據各業務單位在日常運作中所面對的風險，構建統一的內部控制體系，在共享服務中心模式下，將母公司和S企業內部的各種規章制度、標準化工作流程等內容嵌入到共享中心工作指引中，為內部控制相關工作的落實奠定良好的基礎。

（二）運營管理機制進一步明確

—套有效的運營管理機制是卓越運營體系的管理保障。構建健全的運營管理機制需要梳理共享中心不同階段所關注的重要管理維度，建立績效評價體系，定期監控運營狀況和效果，強化問題導向，落實解決方案，最終形成運營管理提升的良性循環。截至目前，境內及境外兩個共享中心均基于公司的管理制度出臺了共享中心標準化操作手冊，形成包括流程管理、風險提示等方面在內的財務操作手冊，通過制度性文檔將共享中心各個職能形成SOP（Standard Operating Procedure），為后續經驗的復制和推廣提供進一步支撐材料，降低人員輪換的培訓成本，將財務管理水平中個體因素影響盡可能降低。

SOP進一步明確和落實了共享中心的運營管理機制，理順了財務管理邊界。在共享中心模式下，通過該指引進一步明確了境內外各業務主體、人事、信息、風控、法律等綜合管理部門的責任邊界以及各項工作流程的相關責任節點和時間要求，各個部門按照順序及要求完成任務處理，減少重復工作，有效避免了信息不對稱，降低了溝通成本。

（三）數字化技術創新

共享中心的建設伴隨著技術與創新的變革，我們看見其從交易中心走向數據中心。同時不斷從外部引入智能審核、圖像識別、稅企直連、銀企直連、綜合資金平臺、智能合并報表系統等信息化平臺。

1.境內數字化貿易平臺

通過完成每刻、費控、九恒星、銀企直聯資金系統等信息化平臺的上線運行，集成了境內各主體的費用管理和資金支付功能。進一步完善境內各主體在單一平臺上實現資金收支、外匯業務、授信融資等資金類業務。同時選用用友NCC產品替換原本境內主體的自研財務系統以及U8產品，實現財務系統統一，并通過業務層各系統的上下游延伸及智能API接口，強化其與財務系統的協同，做到業財一致，有效提升了財務數據準確性和及時性。

2.境外數字化平臺

首先選用甲骨文公司的線上輕型ERP系統，統一境外公司的基礎軟件系統。在此基礎之上，S企業又引進和優化了一系列的信息化平臺（系統），包括：EDI對接客戶平臺、售后管理系統Salesforce、影像化識別系統OCR等。以某德國公司D為例，NS系統可以自動接獲Amazon，Bauhaus等主要客戶的采購訂單，相關數據會實時導入NS系統，當地業務員可以在系統中完成后續訂單確認、發貨、開票申請等一系列流程。同時，S企業還完成了其ERP系統和第三方倉庫的電子對接，業務員在系統里操作的發貨指令也可以傳輸到倉庫端，從而避免了線下發貨可能造成的賬實不符等問題，大大提升了管理效率。

可以說，目前S企業已經基本形成一個數字化生態循環系統，為健全共享中心業財聯動的工作機制，進一步完善境內外平臺財務風險管控體系奠定了堅實基礎。

（四）流程改造及效率提升

自成立共享中心以來，S企業對過去存在問題的業務、財務流程進行了梳理提升以及優化再造，大幅提高了流程管理效率。通過貫徹落實統一的費用標準、上線統一的信息系統、運用統一的審核制度，優化多個業務流程：主要包括通過系統優化在境內外全面實現電子審核、電子簽批和電子支付的報銷流程；通過組織倉庫管理部門、業務部門、風險管理部門和財務部門多次討論，形成統一的應收、應付及庫存管理流程；通過利用境內外多個成熟的銀企直連產品，形成較為一致的日常稅務管理流程；將同質化財務工作進行整合，集中了全級次付款、報銷、開票、應收及應付、稅務管理等財務工作，進行精細化分工，形成明確的共享中心工作流程，建立起標準化、流水式單據集約處理中心，進一步優化了工作效率。

通過科學的流程再造，不斷優化共享中心相關職能，進一步提升了財務團隊的工作效能。以S企業為例，在業務量和業務類型保持不變的情況下，境內外共享中心的建設已讓企業在海外減少2名財務員工，在國內減少了3名財務員工。相信隨著后續業務量的擴張和業務流程的固化，這一成果還將進一步顯現。

（五）組織拓展

在形成制度化、體系化成果后，包括前面提到的管理規定、組織架構、SOP、流程手冊等可以推廣到S企業所在集團的其他公司，甚至可以在更廣泛的范圍或者集團層面成立區域財務共享中心，將各分子公司同質化的業務操作由共享中心完成，諸如報銷、支付、報表等。世界—流的共享服務中心不僅應具備全球化服務能力，將分散在全球各個分子公司的核算、資金、稅務等財務基礎業務轉變成集約的、規范化運作的管理模式，還應促進全球資源的有效整合和高效配置，充分撬動全球范圍內的技術、人才、資金、信息等優質資源，以最精簡的管理資源規模和最優化的管理資源結構配比，驅動管理效益的最大化。

因市場拓展需要，S企業在2020年初謀求在法國設立全新的分支機構。法國子公司F從零開始了解市場以及注冊和搭建管理團隊。得益于共享中心的建立，S企業快速將其他境外子公司的業務管理流程、財務管理流程和信息化系統推廣到該法國公司，使得該公司快速建立了完整的業務管理流程和內控管理體系，為業務部門快速開展業務奠定了堅實基礎。

三、S企業共享中心運營中存在的不足

（一）人員配備不合理

共享服務中心首先需配置適宜的人員規模和恰當的人員結構，推進人力價值的充分釋放；其次，重視建設具備多元化能力的復合型創新人才梯隊，明確人才技能圖譜，識別人員技能短板與差距，開展針對性培養工作；同時應該建立健全多層次的人才培養體系，幫助員工豐富知識儲備、完善技能結構、創新思維模式，最大限度地激活人才的能動性和創造力。目前S企業共享中心人員配置方面的主要問題是境內財務人員外語能力不足、對境外財經法規和商業習慣了解不夠透徹。S企業需要通過貫徹落實導師制、引入職業培訓等多種方式加強對海外財務管理人才的培養，打造既能夠準確把握和理解公司管理要求，又能夠結合當地經營環境形成細化操作方案進行落地的專業人員，形成一支懂財務、通語言、懂業務、懂管理的境內及境外財務管理人才梯隊。

（二）部分業務流程仍然不夠完善

1.付款時效有待進一步提升

由于時差、語言的差異，我們發現共享中心與其他各部門的溝通不夠充分，部分流程審核時間較長，影響付款進度。例如，在支付審批存在著境外主體發起線上申請拖延、境內主體審批較慢等問題，嚴重影響了S企業的付款時效。針對這一問題，需要加強境內外各責任主體的溝通協調機制，形成周期性的磋商習慣，在單據錄入、審批等環節進一步壓縮時間，提升效率。

2.業務流程有待與時俱進

S企業在推行共享中心時曾對業務流程進行過系統的梳理，并根據彼時的實際情況調整了業務流程，在上線之初確實取得了立竿見影的效果。但是其隨著時間的變化，部分流程已經不能滿足當下業務的發展，需要重新進行調研和二次優化以滿足S企業的業務發展。

（三）績效評價機制有待明確和優化

目前S企業的共享中心考核模式還是以主管打分為主，主觀評價占比較大，這樣的評價機制并不能完全激發財務人員的工作熱情。為了進一步發揮共享中心效能和提升共享中心服務水平，S企業應該針對共享中心探索推行全面績效評價標準，按照不同的業務流程、不同的崗位標準等分別確定不同績效評價體系，并納入客戶滿意度等相關指標。此外針對違反內控管理規定，不遵守標準化作業流程的行為設立監督整改機制，做到立行立改。針對流程優化、效率提升等方面有突出提升的應予以額外考核傾斜。

同時要明確共享中心工作人員的職業路徑，做好相關人員的職業培訓、職業生涯規劃，幫助員工成長成功。

（四）信息化程度有待進一步加強

目前S企業境內、境外主體還存在系統不一致，且多個系統彼此孤立、無法打通的情況。為了更好地承接境內外公司業務發展和提升公司治理水平，S企業需要結合實際進行充分調研，逐步推進數字化工作，進一步提升公司信息化水平，從而提升公司管理水平，為進一步擴大共享面奠定積極基礎。

四、結語

我們應該正確認識共享中心建設過程中帶來的階段性成果和仍然存在的不足，并且清楚地認識到共享中心的建設和深化將伴隨著科技、人才不斷成長。這種集約、高效的組織形式應該融入財務部門乃至整個企業轉型的進程，并逐步成為公司管理的數據引擎，通過提供不間斷、實時更新、準確詳實的決策參考信息不斷夯實和提升自身在組織內的戰略價值，進一步發揮不可替代的組織優勢。同時，共享中心的建設也應該不斷借助數字化浪潮和技術革新等時代發展趨勢持續提升和變革，與時代發展、企業發展形成良性交互、同頻共振。

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責編：楊雪