國有企業人力資源管理體系市場化改革研究

林志波 李軍峰 徐云鵬 伍滿紅

摘要：隨著國有企業進入了深化改革階段，市場化對推動國有企業發展的作用愈發凸顯。當前對于如何在國有企業體制機制要求下做好市場化人力資源改革，缺乏系統性的研究。文章以A公司為例，通過程序化扎根理論分析提煉人力資源管理中存在的問題，在堅持“兩個一以貫之”，遵循守正與創新原則的基礎上，研究提出國有企業人力資源市場化改革理論框架。A公司構建的市場化人力資源管理體系，為國有企業人力資源市場化管理改革提供了新思路及參考路徑，具有一定的理論價值和實踐意義。

關鍵詞：國有企業改革；人力資源管理；國企改革；市場化改革

中圖分類號：F272.92;F276.1?????????文獻標識碼：A??文章編號：1005-6432（2023）26-0000-04

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2023.26.000

1???問題發現

國有企業在國家經濟建設、引導國民經濟、保障民生和鞏固黨的執政地位等方面做出了巨大的貢獻。隨著我國社會主義市場經濟體制的建立和完善，國際競爭環境日益變化，國有企業市場經營機制亟待建立和完善，但國有企業“鐵飯碗”“鐵椅子”“鐵薪水”等現象阻礙了市場化運作機制的建設。習近平總書記強調要深化國有企業改革，提高國有經濟的競爭力和活力。人力資源管理作為市場化經營機制的重要組成部分，是國企改革的關鍵環節。根據謝昊舉（2022）等的研究，十八大以來，在知網發表的國有企業改革論文中，涉及人力資源相關的改革研究占比僅為4.8%[1]?。這反映了當前對國有企業人力資源管理市場化改革的研究并不充分。文章基于國有企業市場化人力資源改革的現實需求，結合當前國有企業市場化管理研究不充分的現實基礎，通過程序化扎根理論對人力資源管理存在的問題進行全方位分析，力求構建一套既遵循國有企業規范要求，又符合有市場化需要的人力資源管理理論框架及方法。

2???文獻回顧

國企改革一直是各領域改革的重點，張一馳（1996）首先將人力資源改革應用于國企改革，提出了人力資源改革的思路[2]。隨后，學者們開始對國有企業人力資源改革的問題進行研究與分析。陳丹（2005）研究指出，科學有效的人力資源管理對企業競爭力具有極大促進作用，是改變國有企業效率低的關鍵[3]。王寅（2008）認為國有企業應在綜合分析所處行業、體制條件、人員現狀的基礎上，進行人力資源管理市場化改革[4]。孫連才、程接力（2014）、郝蓉芳（2018）等均認為，國有企業薪酬績效考核的缺失、選拔退出機制不健全等阻礙著人力資源改革的進程[5-6]。崔焱（2017）基于“中化模式”的經驗，認為國有企業人力資源管理創新應堅持市場化導向、推行全員考核[7]。錢誠、馬羽彤（2018）通過對國有企業40年的工資分配改革歷程的分析，提出對員工進行分級分類管理、招聘薪酬市場化是未來改革的方向[8]。喻菁（2020）、樓凌君（2022）等在研究中均認為，當前國有企業的薪酬激勵體系仍然單一，并建議通過中長期激勵、精神激勵等來推動薪酬激勵體系改革[9-10]。

通過對文獻的整理與研究，不難發現，目前的研究主要關注國企人力資源體系的局部改進，缺乏系統性和整體性的視角，也忽視了國企屬性和市場屬性的協調問題。

3???研究設計

3.1???研究方法

文章選擇探索性案例研究方法，主要基于兩個原因：一是相比大樣本實證研究而言，探索性案例研究更能反映人力資源市場化改革的復雜性和多樣性；二是文章的研究內容屬于“是什么”類型的問題，通過具體的案例研究來回答“是什么”問題具有較好的效果[11]。

3.2???案例選擇

文章從國有企業規范性最強的管制性業務單位中進行篩選，選擇實施新興業務發展戰略的、市場化改革需求強烈的國有企業作為代表性案例。經過綜合分析97家央企及相關分子公司后，選擇電網公司旗下的A公司作為案例進行研究。

A公司作為電網公司發展戰略性新興業務、推動數字化轉型、推進技術和商業模式創新孵化的重要實施平臺，市場化經營管理改革需求強烈。但是A公司成立時間較短，主要承接管制類管理體系，人員構成以管制類業務轉入為主，難以適應新興業務發展戰略及激烈的市場競爭環境，急需構建一套既符合國資國企管理要求，又適應競爭性業務市場化經營的人力資源管理體系。

3.3???數據收集

3.3.1?半結構化訪談

對A公司及其所屬單位的領導人、部門負責人和員工進行大量深度訪談，分析A公司人力資源管理存在的突出問題，提煉改革的重點方向。

3.3.2??企業內部資料分析

除了深度訪談，調研團隊還通過二手資料等途徑進行數據收集，保證數據的相互補充和交叉驗證，提高案例的效度，如表1所示。

3.4????數據分析

文章基于?Strauss?和?Corbin?的程序化扎根理論，將編碼過程分為開放式編碼、主軸編碼與選擇性編碼。在參考專家意見的基礎上，對存在爭議的概念和范疇進行優化，以減少編碼者主觀意見對編碼結果造成的影響。其一，開放式編碼。從331條原始語句中提取29個概念，最終形成12個范疇。其二，主軸編碼。根據12個范疇之間的相關性，最終歸納出5個主范疇。其三，選擇性編碼。通過選擇核心范疇，最終構建起扎根理論模型。文章研究的核心范疇是人力資源的市場化改革，最終確定組織體系、崗位體系、薪酬激勵體系和人才發展體系作為A公司人力資源市場化改革的重點，如表2所示。

4???研究發現

4.1?國企人力資源市場化改革核心要素

通過分析A公司人力資源存在的問題，確定從四個方面進行市場化改革：構建敏捷型組織體系，打造暢通的崗位體系，健全增量型薪酬體系，塑造市場化能力的人才體系。?在改革過程中，還要明確理念、目標和支撐體系，這些與改革舉措一同構成了國企人力資源市場化改革的核心要素，如圖1所示。

理念：在黨的領導下實施市場化改革。市場化改革過程中，要在堅持“兩個一以貫之”，堅持黨管人才與市場化選聘相結合，遵循市場化與規范化相結合，守正與創新相結合的基礎上，以公司發展戰略為引領，全面貫徹“人人都是經理人，人人都是利潤創造者”的市場化經營理念。

目標：實現兩個轉變。傳統“身份管理”向市場化“崗位管理”的轉變；注重數量與質量的人力資源管理向強化人員效能的人力資本管理的轉變。

支撐體系：修訂相關制度，將賦能型、市場化的理念、規則和做法固化到制度與流程中，確保市場化人力資源管理體系在公司逐步落地。

4.2???人力資源市場化改革核心舉措

在確定A公司人力資源市場化改革的四大核心舉措后，針對具體問題，對四大核心舉措進行拆解并制定細化措施，具體如表3所示。

4.2.1??構建面向市場競爭的敏捷型組織體系

A公司以構建面向市場競爭的敏捷型組織體系為目標，做出了以下改革措施。

第一，削減管理層級，取消部門科室設置，打造“前中后”臺組織模式，縮短內部決策流程，提高組織運作效率。成立專業性業務部門，強化產業投資、資產運營、核心技術研發等前臺部門職能。

第二，實行集團總部和各單位管控下的相對自主經營，圍繞產品線在所屬單位前臺推行事業部制，并在事業部平臺基礎上進一步劃小經營單元，推行BU的協同組織模式。

4.2.2???打造暢通員工職業發展的崗位體系

A公司以打造暢通員工職業發展的崗位體系為目標，做出了以下改革措施。

第一，在承接上級崗位體系的基礎上，結合實際情況，出臺集團崗位崗級歸集表、所屬單位崗位規范表，明確公司、三級單位、四級單位對應的崗位序列及崗級，建立起統一、規范的崗位體系。

第二，建立勞產率與所屬單位三定工作聯動管控機制和基于勞動生產率目標的人員編制預測模型，實現用工的科學管控。

第三，將領導干部與經營管理人員分離管理，編制適應公司發展的管理制度，明確有職級的領導干部和無職級的經營管理人員的管理模式。

第四，設計與專業技術骨干相匹配的發展路徑與晉升通道，完善不同崗位晉升通道間的橫向流通機制，助力公司對緊缺及高精尖人才的培養，激勵優秀員工發展。

4.2.3??健全以增量為核心的薪酬激勵體系

A公司以健全以增量為核心的薪酬激勵體系為目標，做出了以下改革措施：

第一，強化薪酬總額預算與經營效益的聯動，建立健全工資總額與“一利五率”?等指標掛鉤機制。對處于培育期的經營主體，采取薪酬總額核準制，保證其有足夠的人員配置、資源投入。

第二，對公司中高層干部全面推行任期制和契約化管理，推動領導干部走出“身份舒適圈”，實現從傳統的“身份管理”向市場化的“崗位管理”轉變。

第三，加大基層員工浮動薪酬占比，實行“高績效、高壓力、高激勵”的薪酬激勵政策，落實“優者獎、劣者汰”的三項制度改革要求。

第四，設立“明星員工”“龍虎榜”等榮譽獎項，增強一線員工的職業價值感和貢獻獲得感，發揮榮譽激勵的價值引導和模范帶動作用。

4.2.4???塑造培養市場能力的人才發展體系

A公司以塑造培養市場能力的人才發展體系為目標，做出了以下改革措施：

第一，將學習型企業與學習型黨組織緊密結合，以上率下，發揮領導班子引領示范作用，定期開展中心組學習、“第一議題”學習，邀請公司領導上臺授課、參與座談。

第二，完善培訓體系相關制度，利用數字化平臺，豐富培訓形式，分類打造精品培訓課程。根據員工崗位職責、業務特點及發展規劃制定針對性的培訓計劃，找準培訓需求點，明晰員工成長路徑。

第三，完善人才引進內外部市場建設，拓寬人才引入途徑，優化招聘流程，暢通引進高精尖及緊缺人才的引入渠道，提高社會招聘效率。

第四，在企業文化中強化競爭意識、深化身份轉變意識、樹立創新意識。適應市場化變革，杜絕“既當高官又拿高薪”、“兩頭占”等思想，將非股東業務作為企業發展的主要方向。

5???結論與展望

5.1???研究結論

深化國有企業改革，健全市場化經營機制，最根本的支撐是人才的支撐。針對人才管理關鍵環節的市場化人力資源改革，需要在堅持黨的領導，遵循國有企業規范的基礎上，結合公司自身條件吸收市場化靈活高效的機制，建立一套既符合國有國資企業管理要求，又適應市場競爭需要的市場化人力資源管理體系。文章對國有企業市場化人力資源改革中的要點總結如下：一是改革理念上，要堅持“兩個一以貫之”，即黨管人才與市場化選聘相結合，市場化與規范化相結合，守正與創新相結合；二是改革措施上，牽住改革的牛鼻子。組織體系是國企人力資源市場化改革的基礎，它決定了國企能否充分發揮市場機制的作用，實現人力資源的合理配置和有效利用。為此，應建設與社會主義市場經濟體制相適應的面向競爭市場的敏捷型組織體系，提高運行效率的靈活性。崗位、薪酬和人才發展是人力資源改革的核心，它們決定了國有企業如何選人、用人、育人、留人。為此，應建立與組織體系相協調的激勵機制，激發員工的積極性、主動性和創造。才能實現人力資源管理的市場化，貫徹三項制度改革，推動“三能”機制的落地，實現國有企業人力資源管理到人力資本管理的轉變

5.2???研究展望

文章以國家改革政策方向為指導，使用程序化扎根理論，針對A公司人力資源管理中存在的主要矛盾和問題，構建了市場化人力資源管理體系改革框架，并提出了相應的實施建議。文章提出了“事業部-BU”的二級架構敏捷性組織模式，以適應市場變化和國企需求，在當前數字化、平臺化、生態化的商業環境下，“事業群-事業部-BU”的三級組織架構模式已經成為許多大型企業采用的先進做法，未來可以進一步研究國有企業“事業群-事業部-BU”的三級組織架構模式。與該組織模式配套的是獨立核算機制，這是實現市場化人力資源管理體系內部交易與外部競爭的必要條件之一，能夠增強事業部自主經營與風險承擔意識，又能夠促進公司整體利益最大化，也是未來的重點研究方向。此外，文章重點探討了短期激勵機制的改革思路和方法，以調動員工的積極性和創造性，而建立國有企業中長期激勵機制也是人力資源管理市場化改革的內在要求。

參考文獻：

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[作者簡介]林志波（1973-），男，漢族，江西贛縣人，高級工程師，工程碩士學位，研究方向：創新管理、生產技術管理、企業管理。