基于價值鏈分析的成本管理研究

陳鈺簫 陳濤

摘?要：隨著經濟全球化的發展和互聯網經濟的興起，國內的經濟形勢發生了重大變化。以低成本作為優勢的傳統家電制造行業企業，面對如今國內人工成本大幅增加、環境保護成本上漲的現狀，需要優化原有的成本管理方式，將價值鏈融入成本管理，為企業獲得強有力的市場競爭力。文章基于格力電器的現狀對其價值鏈成本管理模式進行分析，并提出行之有效的修改意見，以此對家電制造業的成本模式轉型提供借鑒。

關鍵詞：成本管理；格力電器；價值鏈分析

中圖分類號：F275.3???文獻標識碼：A?文章編號：1005-6432（2023）25-0078-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.25.078

1?引言

互聯網經濟對于傳統制造業的發展，既是挑戰也是機遇。互聯網讓行業逐漸變成完整的生態體系，而家電制造企業作為生態體系的一環，自身的變動也會對其他環節產生影響。因此企業應站在整個產業鏈的角度，運用價值鏈的思維體系，利用互聯網廣泛的信息來源，結合整個市場和行業情況作出更加合理有效的決策。

受疫情的影響，傳統家電制造企業生產成本高、成本管理缺少優化、抗風險能力弱等問題日益凸顯。許多企業都意識到傳統的成本管理方式已經不適應于當下的環境。價值鏈成本管理從企業的內外部價值鏈進行分析，是戰略管理與成本管理的有機結合，將企業成本管理的目標由單一的追求內在價值優化為追求企業價值最大化，價值鏈成本管理已成為當代企業成本管理的發展趨勢。

2?價值鏈成本管理相關理論

價值鏈可以從兩個方面著手分析：企業的內部和外部，對企業整體情況的認知有清晰的框架。對比企業價值鏈和同行業價值鏈，找出不足之處并加以改進，對于優勢要繼續保持。兩者相輔相成、共同作用。按照企業經營的范圍來看，可以把價值鏈劃分成外部價值鏈和內部價值鏈。外部價值鏈可以根據內容劃分成縱向外部價值鏈和橫向外部價值鏈。

2.1?內部價值鏈

立足于公司內部經營流程，作用的對象是產品的研發、物料的采購、產品的生產、產成品的營銷。貫穿產品從設計到出售一系列流程，環節之間相互配合、缺一不可。了解各環節的聯系，分析各環節的運作流程，才能合理分配各環節的成本，為企業管理打下良好的基礎。

2.2?外部縱向價值鏈

立足于社會價值生產過程，是行業價值的其中一個或幾個環節，主要服務對象是供應商和購買商，目的是緊密聯系上下游的關系。它將企業、供應商和購買商串成一條線，三者之間形成戰略合作關系，建立利益雙贏、風險共擔的機制。增加三者之間信息交流，減少不必要的成本支出。

2.3?外部橫向價值鏈

立足于同行業不同企業的流程，主要對象是競爭者。重點比較產品創新程度、技術開發程度和服務是否優質。對比企業自身的價值鏈和同行業企業的價值鏈，找出不足之處并加以改進，對于優勢繼續保持，從而形成自己的競爭優勢。

3?格力電器內部價值鏈成本管理分析

3.1?研發環節

格力以強大的科研力量在家電市場中脫穎而出，對于核心技術研發的重視使得格力取得了不菲的成績。格力連續5年進入國家知識產權前十，到2022年，格力共擁有98272項國內外專利，擁有34?項“國際領先”技術，產品遠銷180多個國家和地區。格力始終秉承“科技改變生活，科技創造生活”的理念，積極推動產業鏈轉型，構建以企業為主體、市場為導向、產學研結合的科研創新體制。

當前，全球科技創新格局正在發生深刻演變。亞洲地區科技創新實力快速提升，成為全球創新和知識產權產出的高地，也有力推動了世界經濟的發展。作為中國制造業的領軍者，格力的論文成果、發明專利、技術成果等科技產出持續增長，整體科技實力不斷增強。

為此，格力專門發布了一項最高標準的企業制度：“研發經費按需投入，不設上限。”而格力年報顯示，格力研發投入占營業收入比例走低，2021年年報顯示，研發投入為6528680941.53元，占營業收入的3.48%，研發投入占營業收入比則處于下降趨勢，表明格力對研發投入保持在理性區間，并沒有因為銷售收入的增長而盲目擴張研發活動。格力的事業已進入由“電器”向“電氣”的新發展階段，因此，在研發環節不能以降低成本為主要目標，而是要追求創新成果帶來的附加值，在預期研發效果的基礎上力求降低成本。

3.2?采購環節

對于家電制造企業來說，采購成本的控制在整體的成本管理過程中至關重要。目前國內的供貨市場，并不能完全地保證貨品的質量與產量，若只一味地追求原材料的質量保證而單一地選擇知名原材料供應商，則會忽略對采購成本的控制。格力在很早時就意識到了這個問題，逐漸擴張上游產業，目前已經實現了電機、電容、壓縮機等原材料的自我供給，有效地保證了原材料的質量，實現了采購價格的合理控制。

而對于其他原材料的供應商，格力也有嚴格的篩選機制。首先是保證供貨質量，對供應商的品牌價值、產值產量等進行綜合分析，規劃合理的采購價格區間，降低原材料采購成本。為供應商制造良性的競爭環境，將每種材料的供應商數量控制在3家以內，由格力建立專項篩查小組對各個商家進行評估。

3.3?生產環節

格力近幾年著力于優化產品制造體系，運用大數據與AI技術，大幅提高了人力資源的利用率，減少了生產環節的損耗值。格力獨創了“定額領料-落地反沖”的生產管理模式，實現了生產環節的精細化管理。其主要流程為物流中心接到訂單需求，將物料配發到制作工廠，工廠嚴格按照訂單內容使用原材料；成品入庫后進行MES掃描，將使用的原材料反沖扣除；期間使用信息化工具對生產過程全程監測，保證數據可信。生產結束后，格力能夠對比成品入庫與原材料消耗的數據，找出成本差異的原因，細化到各個環節的改善，從而嚴密把控生產成本。

3.4?銷售環節

格力2021年的銷售費用為11581735617.31元，相較于同行企業，格力的銷售費用偏低，大部分用在了家電的安裝與維修和對客戶的返利上。格力有著線上與線下相結合的多元銷售渠道。線上與各大網絡電商平臺合作，諸如京東、蘇寧、天貓等，線下開設直營店、專賣店等，按照區域結構進行調貨與銷售，合理規避了惡意競爭與價格戰的問題，節省了銷售人員的差旅費、交通費等費用。格力也自創了淡季返利的促銷模式，吸引經銷商在淡季購入，提升了淡季的電器銷量，緩解了旺季的儲存、物流壓力，也加強了格力對經銷商的控制力度，建立了穩定的經銷產業鏈。

4?格力電器價值鏈成本管理存在的問題

4.1?線下銷售成本高，銷售模式轉型難

互聯網的高速發展帶動各個行業開辟線上市場，以此減少銷售成本，跨越地域空間限制進行銷售，吸引更多客源。格力自2019年開始推行銷售渠道的變革，通過線上線下相結合的模式，將銷售模式由線下實體店逐漸轉移到以線上為中心。

格力為此注冊了格力電子商務有限公司，打造了自己的電商平臺——格力商城。然而格力商城的發展并不盡如人意，格力又與幾大電商平臺諸如京東、蘇寧、天貓合作，這才把自己的線上銷售逐漸帶入正軌。

線上銷售發展的艱辛與格力線下的發展境況脫不開關系。一方面，線下銷售成本高昂，隨著市場規模擴大，銷售人員隊伍也變得日益臃腫，這不利于成本管理的優化；另一方面，格力開創的區域性銷售公司的營銷模式使得格力的線下銷售依賴于經銷商，而一旦銷售重心轉為線上，線下的銷售額會不可避免地出現下降，而這勢必會損害經銷商的利益。近幾年由于疫情影響，線下銷售受到沖擊，經銷商的經營壓力與庫存壓力增大，也使其成了格力線上發展的阻力之一。目前格力也緊跟潮流，開啟直播帶貨等新型銷售模式，這也會對格力的傳統銷售體制造成沖擊，干擾格力的價格體系。如何解決線下經銷商與線上銷售的利益沖突，是決定格力銷售模式能否成功轉型的關鍵。

4.2?銷售費用過高，存貨管理有缺陷

格力大量的銷售費用都發生在電器的安裝維修以及銷售返利上，為了消化庫存吸引經銷商購入，格力使用淡季返利的營銷策略，控制經銷商淡季購入，旺季賣出。?以此將庫存風險轉移給經銷商，同時確認收入。但長遠來看，售出給經銷商的產品并沒有到達終端消費者手上，比如受近幾年的疫情影響，很多經銷商庫存積壓，給經銷商的倉儲成本帶來很大的壓力。

只有保證了經銷商的利潤，才能吸引經銷商的購買。格力的銷售返利逐年遞增，遠超市場平均值，這無疑成為實現價值鏈的成本管理的一大難題。為清理庫存，格力以高額補貼的方式拉低銷售價格，但這也不是長久之計。以降低產品利潤的方式增加銷量，會擾亂已有的市場價格體系。

4.3?客戶購買成本高，線上優勢不明顯

格力為清理庫存而使用的銷售返利策略主要是針對各大經銷商，而真正能夠反饋到終端消費者手中的優惠十分有限。格力一直將區域化的渠道銷售作為品牌的特色銷售渠道，其董事長董明珠此前也多次表露出對于線上銷售的不看好，這就導致格力在一開始并沒有給予線上銷售模式足夠的重視。隨著互聯網經濟的急速發展，格力才被動地加入了電商銷售的大軍，而對于經營成本更低的線上銷售，格力并沒有為線上購買的客戶提供更多的讓利；相反，已經較為成熟的線下經銷商會為客人提供更多的優惠活動。顧客在線上購買沒有價格優勢，而各個經銷商的優惠力度也不一樣，這大大增加了客戶的購買成本。

5?格力電器價值鏈成本管理完善措施

5.1?推行數字化價值鏈變革，改善運營模式

格力傳統的區域性運營方式已逐漸落后于互聯網經濟發展的潮流，格力自身也注意到了這點，因此自2019年起格力就開展了數字化運營的新型模式。然而從現有的境況來看其數字化運營并不完備，仍需推行進一步的數字化價值鏈變革，優化成本管理體系。在生產環節，應推行訂單化生產，運用大數據工具獲取產品銷售數據，嚴格按訂單數量進行生產規劃，減少倉庫積壓。也要將數據庫所反映的產品流動與銷售情況，及時反映給生產部門，調整生產數量與產品型號，解決供應量不足的問題。在銷售環節，應通過數據分析客戶消費偏好，細化消費人群，針對不同消費群體制作銷售方案，線上線下相結合推動顧客的高質量選購。線下經銷商客源廣，銷售經驗豐富，區域銷售布局廣，應加強數字化統籌，給予經銷商較大的價格紅利空間，充分運用線下經銷商的銷售優勢與議價優勢，增強品牌傳播力度，提升銷量。通過數據分析，線上的主要消費群體是看中產品性價比的客戶，因此要改變以往經銷商優惠力度遠大于線上的情況，通過直播帶貨等方式為線上客戶提供物美價廉的商品，提升品牌效應，傳播良好的行業口碑，提升在廣大線上消費者心中的品牌形象。

5.2?建立深度分銷體系，選擇核心經銷商

格力為吸引經銷商淡季購入產品，緩解庫存壓力，產生了過高的銷售費用為經銷商提供折扣。而為合理控制價值鏈成本管理，可以建立深度的分銷體系，選擇一些核心經銷商進行深度合作，讓整個銷售進程更加規范有序，由格力總部直接對話核心經銷商，共享信息客源渠道。

建立深度分銷體系，需要對市場信息有全面的掌握。進行市場調研，細分消費者群體，選中主要目標客戶群，并給出具有針對性的營銷方案；調查競品的市場情況，參考其營銷方式和促銷活動，完善格力的營銷方案，培養高素質、業務能力強的營銷人員，提升格力整體的營銷水平。

格力需通過合理的評估方式從廣大經銷商中挑選出核心經銷商，綜合評估經銷商的運營情況、管理水平，與其進行深度的資源共享。運用核心經銷商建立網狀的銷售渠道，以區域核心經銷商為中心向外發散，增加銷售網點，大力開拓市場，吸引能力強的經銷商進入核心經銷商的隊伍，加快營銷體系的建成。

5.3?增添產品種類，完善產品結構

格力當前仍以大型家用電器作為其主要產品。但隨著市場的逐漸完善，現如今人們對于生活水平有了更高的要求。便捷、不占空間的小型家用電器在家電市場當中占比逐漸增大，例如最近頗受年輕人所喜愛的空氣炸鍋以及豆漿機、榨汁機等。格力在這些小型家用電器方面有一定涉獵，但并沒有形成其獨有的競爭優勢。

隨著互聯網的興起，小型家用電器已逐漸成為一種新的潮流。格力電器應緊跟時代步伐，積極開展對于小家電產品的研發，借用已有的電器研發及經營經驗，促進家用小電器市場的開發。在保證其大型家用電器仍占據優勢的前提之下，優化整個家用電器市場的產品，以客戶需求為導向，形成自己獨特的家用電器優勢。

5.4?健全權責機制，合理降低成本費用

格力目前采用的大額讓利促銷機制主要應用于線下經銷商，通過這種方式清理格力集團的庫存，把庫存壓力轉移到經銷商上，并不能真正解決庫存的問題。對于此問題，首先要健全存貨管理制度，根據歷年的銷售情況設置合理的浮動空間，有序增加或減少生產，避免盲目設置生產目標。并且要建立貨物追溯機制，健全權責機制，確定責任人。對于整個生產管理流程，各個部門的相互配合必不可少，但在很多員工心中，物資管理僅僅是倉儲部門的事情，這就會導致各個部門之間缺乏有效的溝通交流，缺少配合意識，這在一定程度上也會增加成本，削弱管理的有效性。因此，要增強員工的團體意識，促進各部門員工間的互相交流，了解各部門在內部產業鏈中的重要性，提升整體效率。

6?結論與啟示

在新冠肺炎疫情和地方貿易保護主義的影響之下，全球經濟的不確定性進一步加劇，國內宏觀經濟及消費者需求出現放緩的現象，這勢必造成家電市場的增長放緩。在此背景下，如何穩定甚至擴大市場份額、保證收益成為每一位管理者、決策者需要考慮的問題。文章以格力電器為例，提出了推行數字化價值鏈變革，改善運營模式；建立深度分銷體系，選擇核心經銷商；健全權責機制，合理降低成本費用等建議，為制造企業優化成本管理提供了思路。

格力電器的發展離不開長期戰略的指導，價值鏈分析有助于企業清楚地認識自身在行業中的位置，找出企業在經營過程中存在的問題。通過將戰略成本管理融入價值鏈分析，企業能夠以更加長遠的戰略眼光進行成本管控，避免短視行為對企業的長遠發展造成傷害。

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［作者簡介］陳鈺簫（1999—），女，漢族，四川綿陽人，碩士，研究方向：財務會計理論與方法；通訊作者：陳濤（1977—），漢族，2007年畢業于遼寧大學，經濟學博士，沈陽化工大學經濟與管理學院教師，副教授，研究方向：區域經濟、國際經濟、產業經濟。