企業(yè)戰(zhàn)略視角下的財務管理有效轉型方法探究

林宏志

(福建永榮錦江股份有限公司，福建 福州 350212)

1 引言

企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)自身實力和外部環(huán)境選擇的綜合經(jīng)營策略，在實施相關方案前提下，進行差異化經(jīng)營，增強競爭力，完成改革任務，其中包括經(jīng)營決策、投資決策和定位決策等。財務管理主要是企業(yè)在經(jīng)營活動中運用預算和內(nèi)控等方法管理資金，支持企業(yè)發(fā)展，保障資金安全，獲取準確財會信息，這是企業(yè)經(jīng)營理念與會計工作融合的產(chǎn)物。企業(yè)戰(zhàn)略是財務管理的重要目標，其為企業(yè)的發(fā)展和項目的執(zhí)行創(chuàng)造了條件。但是，從戰(zhàn)略角度看，一些企業(yè)財務管理轉變能力不足，主要表現(xiàn)為缺乏長遠規(guī)劃及忽略成本管理等，從而影響企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施綜合效果。因此，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來分析我國財務管理變革策略，對于促進我國的健康發(fā)展具有十分重要的意義。

2 企業(yè)戰(zhàn)略視角下的財務管理概述

2.1 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)對于經(jīng)營管理、業(yè)務開展等進行的總體規(guī)劃，確保企業(yè)的長遠發(fā)展防線，用明確的發(fā)展目標推動企業(yè)發(fā)展，提升企業(yè)的治理能力，滿足企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略以解決企業(yè)發(fā)展中存在的問題為目標，實現(xiàn)企業(yè)健康、快速、持續(xù)發(fā)展。尤其是市場經(jīng)濟改革以來，我國政府提出了各種開放政策，鼓勵我國企業(yè)積極參與全球經(jīng)濟競爭。這對于我國企業(yè)提出了更高的要求，必須要具備發(fā)展的眼光，科學制定發(fā)展戰(zhàn)略，才能應對激烈的市場經(jīng)濟。因此，我國企業(yè)要積極調(diào)整，升級業(yè)務模式、管理模式以及財務模式，實現(xiàn)企業(yè)管理改革，積極融入國際市場，不斷提升我國企業(yè)在世界經(jīng)濟中的影響力。

2.2 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和財務管理的關系

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和財務分析屬于兩個不同的管理體系，但是兩者之間還是存在一定的關系。在財務管理中，發(fā)揮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略越來越重要，為財務管理提供了基礎和指導，分析發(fā)展戰(zhàn)略，了解企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，保證財務管理更加準確、客觀和真實；而對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，財務管理涉及發(fā)展戰(zhàn)略的分析、制定、實施以及評價，這些都需要企業(yè)的財務數(shù)據(jù)作為支撐，通過對財務數(shù)據(jù)進行分析，保證發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的一致性和協(xié)調(diào)性，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理水平。由此可見，財務管理和發(fā)展戰(zhàn)略兩者的關系可以總結為：一方面企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是財務分析的基礎和先導；另一方面財務分析為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供數(shù)據(jù)支撐、選擇依據(jù)和實施控制。

3 企業(yè)戰(zhàn)略視角下的財務管理有效轉型的必要性

3.1 為戰(zhàn)略決策提供保障

財務管理變革轉變了報表式工作服務模式，積極介入經(jīng)營管理，運用財務數(shù)據(jù)提供建議，讓管理方案設計、風險評估、目標設立有據(jù)可依，避免出現(xiàn)企業(yè)管理輕視實際的情況。企業(yè)戰(zhàn)略決策是企業(yè)管理先決條件，其保證了企業(yè)持續(xù)發(fā)展，發(fā)揮著指導、監(jiān)督、約束等作用，這就要求企業(yè)進行財務管理變革，使其能夠參與到企業(yè)戰(zhàn)略決策中，把財務數(shù)據(jù)轉化為戰(zhàn)略決策，從源頭關注企業(yè)是否能持續(xù)執(zhí)行某項戰(zhàn)略決策。比如一些企業(yè)為了環(huán)保，大量引進節(jié)能設備，但經(jīng)財務數(shù)據(jù)顯示，這些設備的使用會增加企業(yè)生產(chǎn)成本，從而導致產(chǎn)品價格上漲，致使市場競爭策略被擱置。因企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)預期與現(xiàn)實不相符的狀況，便需要從戰(zhàn)略角度進行財務管理轉變，以保證企業(yè)科學化發(fā)展。

3.2 賦予企業(yè)戰(zhàn)略實效性

企業(yè)的戰(zhàn)略目標是提高利潤，而戰(zhàn)略實施周期長，涉及多個部門，投入成本高。因此，戰(zhàn)略實施過程中會受到供需關系、競爭壓力、現(xiàn)金流量等多種因素影響，徒增戰(zhàn)略風險。戰(zhàn)略風險是企業(yè)戰(zhàn)略利益空間縮小的重要原因之一，需要企業(yè)進行財務管理轉變，以增強其功能，同時重視組織風險、成本風險等戰(zhàn)略風險，在此前提下采取風控舉措，支持企業(yè)改善財務管理細節(jié)，確保有關戰(zhàn)略更具實效性，繼而通過企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施追加收益。

3.3 利于戰(zhàn)略目標的推行

企業(yè)戰(zhàn)略目標是各個部門發(fā)展的“指南針”，可以提高部門合作熱情，為有效地進行業(yè)務活動打下良好基礎。比如，企業(yè)可以通過財務管理來強化內(nèi)部控制，以相互制衡、控制、配合的內(nèi)部組織形式推行戰(zhàn)略目標，保障該目標滲入各部門。同時，生產(chǎn)、銷售等部門能肩負戰(zhàn)略責任，調(diào)整營運站位，繼而構建戰(zhàn)略目標一體化執(zhí)行體系。因此，企業(yè)必須從戰(zhàn)略角度來支持企業(yè)財務管理轉變，以便能夠為各個部門分析目標，制訂預算、內(nèi)控和協(xié)作計劃，強化企業(yè)協(xié)同效應，立足內(nèi)部建立戰(zhàn)略風險防范屏障，使企業(yè)有能力達成戰(zhàn)略目標。

3.4 利于內(nèi)部管理的提升

發(fā)展戰(zhàn)略為企業(yè)發(fā)展提供了目標，財務管理通過業(yè)財融合模式的運用，讓員工從基礎的財務信息核算中解脫出來，將重復性工作由信息化系統(tǒng)自動完成，將更多的精力放在預算和決策中。這樣，既保證了財務數(shù)據(jù)的準確性，同時極大提升了員工的工作效率。同時，保證內(nèi)部審核更有效。財務審核是財務管理的重要內(nèi)容，在進行財務審核時，財務人員要經(jīng)過大量的復核，效率相對較低。企業(yè)戰(zhàn)略視角下的財務管理，大大提升了財務審核的效率。此外，客戶滿意度進一步提升。通過財務管理轉型，企業(yè)的管理模式受到市場的高度認可，精簡的業(yè)務流程大大提升了交易效益，深受市場好評。

4 傳統(tǒng)財務管理存在的弊端

4.1 忽視財務的長遠規(guī)劃

企業(yè)普遍重視預算管理，以預算管理為核心，實現(xiàn)資源配置、計劃管理和資金控制。隨著我國財政管理的發(fā)展，財政管理逐步與財務會計、決算、項目管理、績效管理相結合，形成了立體式財務管理系統(tǒng)。預算管理則是以每年財政計劃為基礎，在當年財政支出中進行資金的調(diào)配與管理，力求實現(xiàn)當年收支平衡。財政預算是一種短期經(jīng)營活動，與企業(yè)預算管理相比，企業(yè)財務計劃更注重企業(yè)戰(zhàn)略周期，以更長時間維度籌措和分配資源，并與企業(yè)戰(zhàn)略計劃緊密聯(lián)系在一起，是一種長遠性經(jīng)營行為。但是，當前大多數(shù)企業(yè)對財務計劃關注度不足，沒有將財務計劃作為財務工作總體方向，也沒有作出長遠財務計劃和資金計劃，難以與企業(yè)戰(zhàn)略計劃相結合，無法為企業(yè)發(fā)展提供更為堅實的財務支撐。

4.2 忽視成本的有效管理

近年來，由于成本上升、需求減弱而導致的利潤下降，使得企業(yè)在經(jīng)濟上承受了很大壓力。利用作業(yè)成本法進行成本管理，可以提供全口徑、多維度的成本數(shù)據(jù)信息，為企業(yè)產(chǎn)品定價提供依據(jù)。將作業(yè)成本方法應用于企業(yè)成本管理過程，不僅可以提高企業(yè)成本核算水平，而且可以確保成本管理質(zhì)量，防止成本管控結果扭曲。

從當前形勢來看，企業(yè)管理層和決策者很容易被傳統(tǒng)管理觀念所左右，不愿主動放權，仍沿用傳統(tǒng)管理方式，從而影響作業(yè)成本法實施效果。在大部分員工觀念中，財務部主管企業(yè)財務問題，對企業(yè)產(chǎn)品價格和成本進行決策。在此背景下，我國財政并未將作業(yè)成本法列為主要工作內(nèi)容，建立一套與會計系統(tǒng)相融合的完整的成本管理系統(tǒng)，而對作業(yè)成本法的運用缺乏統(tǒng)一規(guī)范，企業(yè)在向外界傳遞財務業(yè)務時，所提供的通常是傳統(tǒng)數(shù)據(jù)。

4.3 忽視業(yè)財?shù)挠行诤?/h3>

企業(yè)高層管理者，往往只注重企業(yè)效益，而忽視業(yè)財融合管理，缺乏有效產(chǎn)業(yè)和資金的整合。所以，大多數(shù)管理者都不太注重業(yè)財融合，甚至一些高層管理者認為，業(yè)財融合會導致企業(yè)內(nèi)部行政效率與決策效率下降。這種觀念一旦出現(xiàn)，便會阻礙企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理效率的提升，也不利于企業(yè)提高經(jīng)濟效益。在這種觀念影響下，企業(yè)在建立內(nèi)控制度時，往往會把精力放在業(yè)務上，而忽略了管理，影響業(yè)財融合的實施。在建立業(yè)財融合制度過程中，由于企業(yè)缺乏有效內(nèi)控機制，企業(yè)內(nèi)部人員并沒有意識到這種模式和制度所能發(fā)揮出來的巨大作用，很有可能出現(xiàn)不配合的情況，甚至部分員工會產(chǎn)生畏難情緒，導致企業(yè)業(yè)財融合制度發(fā)展達不到預期的效果[1]。

4.4 忽視財務信息的使用

企業(yè)財務部門應該為企業(yè)決策提供重要信息，為企業(yè)經(jīng)濟決策做出貢獻。但是，由于現(xiàn)行財務決策制度存在著財務顧問職能弱化、財務信息利用價值低等問題，致使財務工作在決策過程中處于“缺位”狀態(tài)。所以，日常財政工作中，企業(yè)財政更多地關注企業(yè)政策執(zhí)行，而對其進行的事前預測與事后分析少之又少。長期以來，由于財政工作在經(jīng)濟決策中作用不到位，缺乏足夠客觀資料，會影響到企業(yè)經(jīng)濟決策，嚴重時會導致決策錯誤，加大實施難度，忽視安全機制建設。

5 企業(yè)戰(zhàn)略視角下財務管理有效轉型的策略

5.1 更新財務管理思維

企業(yè)要樹立科學的財務管理理念，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標，在國家相關法律法規(guī)的指導下開展相關工作，以此推動財務管理轉型，應用信息化、精細化等先進管理理念，強化會計管理質(zhì)量，推動全面會計質(zhì)量管理，提高會計信息質(zhì)量，保證財務管理效果，以此推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此，企業(yè)要樹立以下財務管理理念。

5.1.1 樹立專業(yè)理念

企業(yè)的生產(chǎn)資源是有限的，只有企業(yè)通過合理的管理，才能集中企業(yè)資源，不斷發(fā)展，這就需要企業(yè)樹立專業(yè)的財務管理理念，通過財務管理對企業(yè)經(jīng)營管理全過程進行控制。

5.1.2 樹立風險觀念

企業(yè)在經(jīng)營管理中，由于受到內(nèi)部因素和外部環(huán)境的影響，存在較多的風險，需要企業(yè)樹立風險觀念，采取有效的風險控制措施，對企業(yè)的經(jīng)營風險進行管控，從而規(guī)避對企業(yè)發(fā)展的不利因素，避免出現(xiàn)負債規(guī)模大、負債率高、資金限制等問題，保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

5.1.3 樹立現(xiàn)金流觀念

現(xiàn)金流是維持企業(yè)正常運行的關鍵因素，也是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的基礎保障。現(xiàn)金流是財務管理的核心內(nèi)容之一，需要企業(yè)做好資金管理、預算管理、收支審核等，控制現(xiàn)金流狀況和走向，才能保證經(jīng)營效果，強化資金的使用率，提升企業(yè)資金受益，保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

5.2 確定財務長遠規(guī)劃的轉型目標

以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導，實施財務戰(zhàn)略計劃管理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是指導企業(yè)發(fā)展的方向，為實現(xiàn)發(fā)展目標提供方案與途徑。在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中，企業(yè)的所有業(yè)務都要按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來落實經(jīng)營計劃，形成戰(zhàn)略合作格局，共同推動戰(zhàn)略的執(zhí)行。財務戰(zhàn)略規(guī)劃是一種事前和長期的管理方式，其對企業(yè)財務管理起著引導和指導作用，決定著企業(yè)經(jīng)營方向。企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，包括戰(zhàn)略目標、資金需求、融資方案、管理手段等，以增強對財務管理的遠見卓識和戰(zhàn)略思維，確保企業(yè)戰(zhàn)略順利實施。同時，在日常財務管理中，運用預算管理、成本控制和風險控制等管理方法可實現(xiàn)企業(yè)財務戰(zhàn)略計劃[2]。

5.3 明確成本有效管理的轉型細節(jié)

首先，要強化成本管理的基本功。為了實現(xiàn)全面、可學習的成本管理，就需要確保成本的真實、及時和完整。因此，原始記錄、憑證、統(tǒng)計數(shù)據(jù)等必須準確、及時、完整地反映企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的各個方面。成本會計是否精準無誤，將直接影響企業(yè)盈虧，并對企業(yè)經(jīng)營決策產(chǎn)生重要影響。

其次，對成本進行合理管控。由于企業(yè)成本管理方式千差萬別，所以企業(yè)在成本管理中的選擇并沒有一個固定模式，而是要根據(jù)企業(yè)實際情況、組織結構、文化和生產(chǎn)方式來確定。當然，在實施成本控制方法時，也可以從實際基礎上進行變革，例如組織機構的轉型和企業(yè)文化的建設。當然，在實施成本控制的過程中，企業(yè)也可以從組織架構的轉變、企業(yè)文化的構建等實際的基礎上進行變革。同時，要認識到成本控制中的傳統(tǒng)成本控制手段，如責任成本法、標準成本法、目標成本法、預算控制法等，與現(xiàn)代企業(yè)的成本控制法、成本企劃法等并不是必然相互排斥的。相反，在特定情況下，這些管理方法均可互相結合。

最后，實施全員成本管理。因很多企業(yè)領導人員并不具備專業(yè)，所以往往針對企業(yè)各項成本不知情。因此，要強化企業(yè)成本管理，首要提高員工成本管理意識，強化企業(yè)成本管理理念，把技術、經(jīng)濟結合起來，生產(chǎn)、管理結合起來，對員工進行成本意識宣傳，使員工成本意識得以提高，變少數(shù)人的成本管理為全員參與管理，從技術經(jīng)濟領域開辟了降低成本的廣闊途徑[3]。具體實踐之時，企業(yè)應重視內(nèi)部約束和激勵，著重提高員工自身動力，避免員工成本管理意識受外部因素制約。改變傳統(tǒng)以懲罰和獎勵為外在的約束和激勵機制，實行自我管理，這是成本最低化的一種管理方法。

5.4 強化業(yè)財有效融合的轉型重點

5.4.1 構建新時期的業(yè)財融合模式

當前，我國大多數(shù)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)、資金融合過程中，都會受到傳統(tǒng)思想觀念和傳統(tǒng)經(jīng)營觀念的束縛，從而導致業(yè)財融合制度實施時會產(chǎn)生許多問題，影響到企業(yè)經(jīng)營和生產(chǎn)。結合企業(yè)具體發(fā)展情況，明確現(xiàn)存問題，并將業(yè)財合一發(fā)展模式與企業(yè)戰(zhàn)略相結合，不斷地運用業(yè)財合一模式促進企業(yè)財務管理水平的提升，增強企業(yè)業(yè)務及財務管控有效性[4]。

5.4.2 搭建財務人員發(fā)展的平臺

完善企業(yè)崗位體系是實現(xiàn)業(yè)財一體化的重要保證，企業(yè)必須持續(xù)推進崗位責任制，提升各部門工作能力，強化員工基本素質(zhì)和綜合素質(zhì)，注重員工實際操作能力。在實施業(yè)財融合過程中，企業(yè)必須要對其進行風險監(jiān)測，根據(jù)不同工作崗位，建立更加科學、合理的評價體系，不斷地完善公司激勵機制，從而提高員工在不同崗位上的工作能力，并加強與其他部門的聯(lián)系。這也是為什么諸多企業(yè)都會設立專業(yè)財務支持職位，其可以為企業(yè)業(yè)務人員和財務人員提供決策方面的支持，也可以及時跟蹤企業(yè)經(jīng)營狀況，對于業(yè)務變化較快的企業(yè)來講，財務對運營數(shù)據(jù)的分析反饋，有利于企業(yè)快速判斷新業(yè)務續(xù)存的必要性。企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展特征和實際情況，積極地進行企業(yè)文化建設，營造有利于員工的工作環(huán)境，使其能夠充分地發(fā)揮自己的才能，使自身發(fā)展符合企業(yè)發(fā)展。此外，要建立完善的內(nèi)部學習體系，逐步促進員工間相互信任，不斷地提高員工整體素質(zhì)，促進業(yè)務與財務的整合[5]。

5.4.3 完善業(yè)財融合工作制度

若想提高企業(yè)財務管理水平，必須要有健全業(yè)財融合管理體系的支持。產(chǎn)業(yè)和資本的整合可以使企業(yè)資源得到最大程度的優(yōu)化。因此，必須要有完善的績效評估體系，才能讓企業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人員得到相應的獎勵。此外，企業(yè)內(nèi)部應當加強溝通渠道的建設，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)與信息的互聯(lián)互通，真正做到對于業(yè)財融合工作制度的完善，協(xié)同提高企業(yè)業(yè)務工作成效和財務工作呈現(xiàn)，為企業(yè)日后發(fā)展保駕護航。

5.5 落實財務信息使用的轉型方式

首先，建立健全的決策機制，規(guī)范財政管理部門運作，確定重要經(jīng)濟決策程序和職權，保障財政部門話語權，為財政政策的運用創(chuàng)造內(nèi)在需求和制度保障。其次，從提高財務經(jīng)理整體素質(zhì)入手，不斷提高財務分析能力和水平，加強財務信息分析質(zhì)量，充分發(fā)揮其在企業(yè)決策中的作用。最后，財務部要將財務分析納入日常的財務工作范圍，轉變以往的“可干可不干，可多干可少干”的管理思路，積極主動落實相關任務，建立財務分析工作體系。年度財務分析是例行的總結，重要經(jīng)濟問題要在事前運轉，事后要進行業(yè)績分析。在企業(yè)落實財務管理工作過程中，做好本職轉型工作，并高效利用每一項財務信息，以保障企業(yè)財務信息發(fā)揮最大化作用，支持企業(yè)各項業(yè)務工作及財務工作全面落地，防止企業(yè)在發(fā)展過程中出現(xiàn)財務問題，為企業(yè)后期長足發(fā)展保駕護航[6]。

5.6 重視評估財務風險

在新的經(jīng)濟形勢下，企業(yè)所面臨的市場競爭環(huán)境也越來越激烈，而且具有一定的復雜性。在企業(yè)進行財務轉型時，要重視評估財務風險，盡早發(fā)現(xiàn)財務風險，并且找到處理財務風險的重點所在。創(chuàng)建完善的財務風險評估體系和管控體系，結合必要的因素，快速識別財務風險，有效處理財務工作轉型時的各種問題，并且擬定有效解決計劃。與此同時，企業(yè)也需要重視展現(xiàn)財務風險評估體系的根本作用，這就要求企業(yè)按照需求檢查有關的數(shù)據(jù)是否質(zhì)量達標，通過構建高效的分析機制，在企業(yè)的風險控制范圍內(nèi)列入財務風險內(nèi)容，從而有效平衡企業(yè)市場風險和內(nèi)部控制間的關系，以保障財務內(nèi)控管理工作發(fā)揮實際效用，促使財務管理活動順利開展，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。

6 結論

綜上所述，相對于傳統(tǒng)的成本管理，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的重心由以前的事中控制向事前的計劃轉變，由分散費用控制向集中管理轉變。戰(zhàn)略成本管理以成本為中心，從戰(zhàn)略成本規(guī)劃、日常成本控制到成本分析和反饋，貫穿整個成本管理過程。從橫向來看，企業(yè)各個部門都在進行成本管理。實施戰(zhàn)略成本管理，把成本管理上升為戰(zhàn)略管理，把成本管理和資源分配結合起來，把資源分配到戰(zhàn)略目標上，以達到最優(yōu)成本管理效率。