建筑施工企業(yè)實施財務共享的必要性和具體方案

趙俊棋

（中鐵五局集團建筑工程有限責任公司，貴州 貴陽 550000）

財務共享中心是一種新型管理模式，其在世界范圍內(nèi)被廣泛應用，國內(nèi)越來越多的企業(yè)著手建設財務共享中心，通過財務共享中心促進財務管理改革。建筑施工企業(yè)建立財務共享中心是財務管理改革的強烈需求，依托于財務共享中心全面提升企業(yè)財務管理水平和決策支撐力，保證建筑施工企業(yè)的會計政策統(tǒng)一，資源整合和利用效率提升。建筑施工企業(yè)在實際經(jīng)營過程中應當對財務共享中心建設要求進行分析，制定合理的建設規(guī)劃，基于企業(yè)的經(jīng)營管理特點規(guī)劃財務共享中心建設工作。

一、傳統(tǒng)模式下建筑施工企業(yè)財務管理現(xiàn)狀

在傳統(tǒng)模式下建筑施工企業(yè)的財務管理弊端較為明顯，具體表現(xiàn)為：第一，企業(yè)難以掌握所有的會計信息，數(shù)據(jù)分析基礎薄弱，建筑施工企業(yè)的施工項目分散，會計信息分布于不同的核算單位，信息收集過程長，信息真?zhèn)伪鎰e難度大；第二，建筑施工企業(yè)對下屬單位的財務核算工作、資金管理工作監(jiān)督力度弱，企業(yè)項目資金相對分散，資金合力較小，大量的資金沉淀于下屬單位銀行賬戶內(nèi)，資金價值作用難以發(fā)揮；第三，企業(yè)會計核算口徑不統(tǒng)一，實現(xiàn)會計核算標準化難度較大；第四，企業(yè)財務管理結(jié)構(gòu)分散，管理成本高且財務管理人員難以平衡利益分配工作；第五，企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)相互獨立，信息孤島現(xiàn)象突出，內(nèi)部信息共享效果不理想。

二、建筑施工企業(yè)財務共享中心建設的必要性

建筑施工企業(yè)的管理特點可以概括為項目數(shù)量多、分布廣且建設時間跨度大，企業(yè)人員組成復雜且經(jīng)濟業(yè)務事項繁雜，在此影響下建筑施工企業(yè)的財務管理常常陷入兩難境地，財務管理難以及時跟進企業(yè)規(guī)模擴張情況。財務共享模式具有成本低、服務效率高、監(jiān)督力度大等優(yōu)點，是建筑施工企業(yè)現(xiàn)階段解決財務管理難題的有效途徑。建筑施工企業(yè)建立財務共享中心對整體發(fā)展非常必要，主要表現(xiàn)為以下幾個方面。

（一）有效提高財務信息質(zhì)量

建筑施工企業(yè)實施財務共享可實現(xiàn)財務集中管理，財務共享中心人員直接歸屬于企業(yè)總部管理，不受其他層級管理部門的領導，企業(yè)中因地域管理人員指示導致的財務人員信息造假行為可得到遏制，從源頭保障財務信息質(zhì)量。同時因財務共享中心的信息化程度高，其可批量處理分析財務數(shù)據(jù)，實時匯總編制財務報告，財務信息反饋匯報流程公開透明[1]。

（二）專業(yè)分工明確，細分管理職能

財務共享中心的構(gòu)建需要企業(yè)內(nèi)部財務職能的打破重組，合并形同業(yè)務流程，統(tǒng)一進行財務管理，這就在一定程度上促使企業(yè)財務內(nèi)部進行更加精細和明確的財務職能分工，通過職能分工，細化工作內(nèi)容，幫助財務會計人員進一步了解工作內(nèi)容，避免財務管理的復雜操作，更好地完成現(xiàn)有的財務管理任務，由于對部分重復職能進行合并操作，有效地減少了重復性工作。在財務共享模式支撐下，企業(yè)將重復業(yè)務集中放置在財務共享中心處理，縮短財務核算鏈條，協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)扁平化管理。而且財務共享中心的設立也推動了財務人員的轉(zhuǎn)型升級，利用計算機技術(shù)強大的數(shù)據(jù)處理能力將財務人員數(shù)據(jù)收集核算等低級會計工作中解放出來，減少了由于主觀因素造成的財務數(shù)據(jù)分析的偏離，為企業(yè)未來經(jīng)營戰(zhàn)略的制定提供了更為真實可靠的信息分析[4]。

（三）提升公司管控能力，提高資源利用率

傳統(tǒng)的財務管理工作內(nèi)容僅僅包括業(yè)務數(shù)據(jù)的收集、整理、核算等煩瑣重復的基礎財務工作。對企業(yè)來說，不僅各個業(yè)務部門相對獨立，各個子公司之間、母子公司之間，由于地域和時間的限制，業(yè)務財務信息數(shù)據(jù)溝通也相對缺乏。在各個組織中間存在大量的職能重疊的崗位，企業(yè)的人力物力資源缺乏統(tǒng)一整合，沒有最大限度的合理利用，人力物力在重復操作中造成浪費，增加了企業(yè)的運營成本，影響企業(yè)資源的可持續(xù)發(fā)展。而且傳統(tǒng)模式下的財務管理僅僅負責規(guī)劃企業(yè)的整體財務工作，財務人員未能從企業(yè)全局出發(fā)提供決策依據(jù)，而且財務信息真?zhèn)坞y辨，在實施財務共享模式后，建筑施工企業(yè)內(nèi)部信息流通速度明顯提高，信息利用率和處理效率增加，財務人員全面了解真實的經(jīng)營情況，向決策層反饋真實、準確的數(shù)據(jù)信息，助力提升決策水準。財務共享中心系統(tǒng)的建設和完善可以通過財務職能的合并，實現(xiàn)財務資源優(yōu)化利用[5]。此外，由于基本的數(shù)據(jù)收集和核算都用計算機進行操作，從而將財務人員從煩瑣復雜的基礎財務工作中解放出來。不僅提高了企業(yè)的財務工作效率，還大量地節(jié)省了企業(yè)的人力成本，促進財務人員的轉(zhuǎn)型升級，使其將時間和精力投入到高級財務分析工作中，推動企業(yè)整體財務管理水平的提高。既能對業(yè)務流程實現(xiàn)了標準化管理，對子公司的財務操作也實現(xiàn)了統(tǒng)一管理。也有效地提高了財務會計數(shù)據(jù)的及時性和準確性，便于對企業(yè)以及子公司經(jīng)營狀況進行全面的了解掌握。

三、建筑施工企業(yè)財務共享實施中的難點

（一）缺乏技術(shù)支持

建設財務共享中心需要專業(yè)技術(shù)支持，但是就目前實際情況而言，建筑施工企業(yè)在技術(shù)層面短板明顯，不存在優(yōu)勢，缺少技術(shù)支撐導致財務共享中心建設工作推進不順利。

（二）缺乏設備支持

建筑施工企業(yè)內(nèi)部的儀器設備與理想的財務共享中心實際需求匹配度不高，因成本限制，企業(yè)缺少足夠的資金購置支撐財務共享中心運行的設備，龐大的資金支出對于正處于規(guī)模化發(fā)展中的建筑施工企業(yè)無疑是難上加難。

（三）管理模式轉(zhuǎn)變難度較大

傳統(tǒng)的財務管理模式已經(jīng)使財務人員形成財務思維定式，固有的管理模式難以在短時間內(nèi)轉(zhuǎn)變，對建設財務共享中心而言，關(guān)鍵難題是轉(zhuǎn)變企業(yè)固有的財務管理模式思維，重構(gòu)財務工作標準。

（四）人員配置變動較大

基于企業(yè)財務共享服務中心建立中業(yè)務集中化、工作人員集中化特征，促使整體工作效率得到迅速提升。但是，財務共享服務中心平臺的建設工作使得建筑施工企業(yè)人力資源管理迎來機遇的同時迎來更多全新挑戰(zhàn)，建立財務共享服務中心平臺造成內(nèi)部職位基數(shù)減少、增加職工失業(yè)率。不同于傳統(tǒng)工作模式，共享服務中心對財務人員專業(yè)技能要求較低，相應的薪資待遇也不如以往，可見財務共享服務中心平臺建設工作與財務人員自身利益相關(guān)聯(lián)，這也是影響財務共享服務中心發(fā)展受阻的一項重點因素。而且財務共享建設后，財務部門所需要的更多的是管理會計人才，需要懂業(yè)務、懂信息化建設，而多數(shù)建筑施工企業(yè)缺乏這類人才，企業(yè)既需要外聘，又需要精簡人力，人員調(diào)配更加頻繁，這也會增加后期工作交接的難度。

四、建筑施工企業(yè)財務共享中心建設的方案

（一）分階段推進，明確各階段財務共享中心建設目標

搭建財務共享中心復雜度較高，需要建筑施工企業(yè)做好全員觀念改變、平衡各級利益、重新分配財務資源、轉(zhuǎn)移資金管理權(quán)責、統(tǒng)一會計標準等準備工作，結(jié)合企業(yè)的實際情況分階段推進財務共享中心建設，由財務共享中心集中處理企業(yè)所有核算單位的財務數(shù)據(jù)。分階段建設財務共享中心時，應該及時明確各個階段的建設目標，如此方可有序落實建設規(guī)劃，具體如下。

第一階段，建筑施工企業(yè)將財務共享中心定位為內(nèi)部職能部門，在企業(yè)行政指令指導下搭建財務共享中心，基于流程再造和標準化管理要求創(chuàng)新財務管理目標，盡快開展財務集中核算工作[2]。建筑施工企業(yè)對內(nèi)加大財務共享中心宣傳力度，深化員工對其的認知，將企業(yè)的所有核算單位納入財務共享中心，同時針對企業(yè)的下屬單位和工程項目管理部門的業(yè)務流程進行標準化處理，要求其配合企業(yè)要求制定財務共享中心建設計劃。第二階段，將財務共享中心定位為企業(yè)內(nèi)部運營主體，成立財務共享服務公司，制定財務服務標準，從而為企業(yè)和下屬單位提供財務集中核算、資金集中管控、財務數(shù)據(jù)實時分析等服務。第三階段，財務共享中心作為獨立的運營主體，成為獨立的法人單位，逐步拓展中心業(yè)務覆蓋范圍，為企業(yè)提供全面的財務服務，參與市場競爭，獨立經(jīng)營且自負盈虧。

（二）搭建財務共享管理平臺

建筑施工企業(yè)可選擇可靠的軟件開發(fā)公司，共同合作搭建財務共享管理平臺，基于國內(nèi)外建設經(jīng)驗，大膽創(chuàng)新財務共享管理平臺功能模塊，突破建設瓶頸。在建設初期，建筑施工企業(yè)應當總結(jié)優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗，分析內(nèi)部財務改革需求，做好財務共享中心頂層設計，將財務共享服務平臺功能模塊劃分為網(wǎng)絡報賬、影像處理、會計核算系統(tǒng)以及財企互聯(lián)、賬表一體化接口。建設過程中應當將網(wǎng)絡報賬系統(tǒng)模塊作為建設重點，融入財務預警分析、資金計劃管理等思想，有序推進模塊優(yōu)化。建筑施工企業(yè)的財務共享服務平臺應當基于預算管理，以網(wǎng)絡報賬系統(tǒng)為主體，建設業(yè)務部門提單、業(yè)務財務共同審批、財務共享中心審核控制、系統(tǒng)自動記賬、資金遠程結(jié)算、影像資料歸檔、共享查詢等業(yè)務成績，每個層級分工明確，職責權(quán)限清晰[3]。

除此之外，建筑施工企業(yè)還應及時引進信息技術(shù)升級財務共享管理平臺，借鑒其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，對管理平臺功能模塊改造升級，并且將財務共享管理平臺與業(yè)務系統(tǒng)對接，從業(yè)務活動中提取財務數(shù)據(jù)，基于數(shù)據(jù)定向追蹤業(yè)務端情況變化，把控整體業(yè)務運行狀態(tài)。并且安排專業(yè)信息技術(shù)人員實時監(jiān)測財務共享平臺運行情況，定期升級和維護系統(tǒng)平臺，對服務器配置進行升級，做好系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)備份，通過加大系統(tǒng)服務器承載量的方式，確保在企業(yè)業(yè)務增加時系統(tǒng)仍可以穩(wěn)定運行。

（三）重構(gòu)業(yè)務流程

財務共享中心建設過程中最主要的內(nèi)容是流程再造和管理，在此期間的業(yè)務流程設計應當突破固定模式，在行政指令指導規(guī)劃下，加入內(nèi)容需求，配合財務改革需求及時調(diào)整現(xiàn)有業(yè)務流程。業(yè)務流程重構(gòu)主要內(nèi)容有報銷業(yè)務流程、結(jié)算和收入確認流程、資產(chǎn)核算業(yè)務流程、材料核算業(yè)務流程等，建筑施工企業(yè)在對業(yè)務流程進行重構(gòu)之后，應當將流程全面融入財務共享平臺內(nèi)，進行流程固化操作。而且企業(yè)還應針對流程變更建立審批制度，持續(xù)動態(tài)地優(yōu)化業(yè)務流程，切實規(guī)范財務共享服務體系，提高財務核算效率。以費用報銷流程重構(gòu)為例分析：第一，簡化審批流程，企業(yè)可根據(jù)財務共享中心的發(fā)展情況減少經(jīng)濟審批環(huán)節(jié)，減輕業(yè)務報銷工作壓力，同時也應盡快明晰報銷預算制度和審批額度標準，對于超出規(guī)定的報銷業(yè)務繼續(xù)由經(jīng)理審批，在企業(yè)預算內(nèi)的報銷業(yè)務不經(jīng)過經(jīng)理審批。第二，財務統(tǒng)一掃描報銷單據(jù)，企業(yè)的報銷單據(jù)必須有項目和財務部門使用影像系統(tǒng)共同上傳，財務共享中心人員在獲取報銷單據(jù)之后，既要審核其合法性，還需規(guī)范報銷單據(jù)粘貼格式，確保單據(jù)影響上傳信息準確規(guī)范，減少后期“二次加工”。

（四）優(yōu)化組織職能架構(gòu)

在財務共享中心發(fā)展過程中，其組織職能架構(gòu)也需進行升級創(chuàng)新，建筑施工企業(yè)的財務共享中心需要優(yōu)質(zhì)的管理隊伍支撐，并且融入內(nèi)控和風險管理，逐步提升財務共享中心的職能作用。同時財務共享中心內(nèi)需根據(jù)信息化要求增加信息職能部門，加入專業(yè)信息技術(shù)人員保障財務共享管理平臺高效運轉(zhuǎn)。企業(yè)的財務共享中心組織架構(gòu)應當從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行模瑥亩袑嵵谓ㄖ┕て髽I(yè)的戰(zhàn)略目標落實[4]。以A建筑公司為例，分析其如何優(yōu)化財務共享中心組織職能架構(gòu)，具體如下：第一，在財務共享中心下設專家小組，主要負責財務共享中心整體架構(gòu)優(yōu)化、政策調(diào)整、建設標準調(diào)整、復雜經(jīng)濟業(yè)務會計處理等工作，重點推進該公司財務共享中心職能創(chuàng)新。第二，增設風險控制組織，從全局角度入手防控財務共享中心運行中的風險，重點監(jiān)督關(guān)鍵業(yè)務流程中的風險點。第三，設置稅務管理部門，負責監(jiān)督催促項目部及時取得發(fā)票，減少待結(jié)算進項稅額。第四，在財務共享中心內(nèi)設置預算管理部門，該公司財務部的預算壓力減輕，同時工程部門的預算審核工作也可在預算部門支持下快速完成，該公司的財務預算精細化程度顯著提升。

（五）加強人才培養(yǎng)，提升人員能力

財務共享中心建設期間，財務人員重新配置歸屬問題急需解決，建筑施工企業(yè)應當合理安排財務人員，充分利用人力資源實踐企業(yè)價值最大化。首先，建筑施工企業(yè)需重視轉(zhuǎn)變財務人員的思想認知，敦促財務人員積極轉(zhuǎn)型，將固有的核算型財務思維向財務共享模式轉(zhuǎn)變。建筑施工企業(yè)在內(nèi)部加強對財務共享模式的正面宣傳引導，促使員工正確認識財務審批權(quán)限上交是財務共享中心建設的關(guān)鍵，將各個核算單位的財務人員釋放，將其調(diào)派至業(yè)務財務、戰(zhàn)略財務中，發(fā)揮財務人才的真正價值，不埋沒財務人員的才能。

其次，增加培訓資源投入，建筑施工企業(yè)建設財務共享中心需要大量專業(yè)人才的支持，尤其是業(yè)務流程重構(gòu)、系統(tǒng)平臺建設等都需要人才，加之現(xiàn)階段企業(yè)的財務共享中心正處于快速發(fā)展階段，機制改革完善離不開人才[5]。因此建筑施工企業(yè)需要結(jié)合實際需求，組織內(nèi)部財務人員參加知識技術(shù)培訓，通過開設特色培訓課程的形式促進財務人員積極學習新事物、新理念，更好地服務于財務共享中心模式運行。

最后，注重外部人才引進，建筑施工企業(yè)不僅要對內(nèi)部財務人員進行重新調(diào)配和培訓，還需從外部人才市場、高校中引進優(yōu)質(zhì)人才，尤其是信息技術(shù)人才，鑒于財務共享中心是以信息技術(shù)為支撐，因此建筑施工企業(yè)在人才招聘引進過程中，應當將信息技術(shù)作為首要聘用標準，為企業(yè)儲備信息技術(shù)人才。同時數(shù)據(jù)分析類型的人才也應大量招攬，確保財務共享中心的數(shù)據(jù)處理工作有足夠的人力資源支撐，由專業(yè)的數(shù)據(jù)分析人才對財務共享中心內(nèi)的經(jīng)營數(shù)據(jù)進行拆分、建模和分析，將具體數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變化經(jīng)營決策信息依據(jù)，助力企業(yè)優(yōu)化經(jīng)營決策，有效服務于企業(yè)價值最大化經(jīng)營目標。

（六）健全相關(guān)管理制度

建筑施工企業(yè)建設財務共享中心以及中心穩(wěn)定運行都需要完善的管理制度支撐，因此，建筑施工企業(yè)應該對現(xiàn)有的財務制度、管理制度、操作制度等進行梳理優(yōu)化，夯實財務共享中心建設和穩(wěn)定運行的基礎。建筑施工企業(yè)可針對財務共享中心中的業(yè)務流程審批控制提供明確且具體的標準，針對業(yè)務會計處理以及審批給出統(tǒng)一規(guī)定，在制度指導下規(guī)范開展共享財務工作[6]。同時建筑施工企業(yè)需完善溝通制度，打破財務共享中心與業(yè)務部門的溝通屏障，在各項業(yè)務處理過程中保障數(shù)據(jù)信息傳遞通道暢通。針對財務共享中心的內(nèi)部溝通制度中應涵蓋溝通形式、溝通頻次等內(nèi)容，以多樣化溝通方式實現(xiàn)內(nèi)部信息實時共享，減少信息失真風險。

五、結(jié)束語

綜上所述，建筑施工企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展期間面臨的競爭壓力不斷加劇，市場環(huán)境中機遇與挑戰(zhàn)并存，為加強自身競爭實力，建筑施工企業(yè)必須采取改革財務管理的手段，創(chuàng)新企業(yè)財務管理模式，切實提高企業(yè)的財務管理質(zhì)量和效率。現(xiàn)階段應用財務共享模式是各個行業(yè)領域進行財務改革的主要方向，建筑施工企業(yè)在內(nèi)部推廣財務共享中心，對企業(yè)發(fā)展的利大于弊，企業(yè)可將前端業(yè)務與后端財務集為一體，加速構(gòu)建業(yè)財一體化，全方位強化企業(yè)財務管理的價值作用。建筑施工企業(yè)在未來發(fā)展過程中，應注意理論結(jié)合實踐對財務共享中心進行創(chuàng)新優(yōu)化，深度利用財務共享中心管理平臺實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。