淺談公立醫院成本管理精細化的實施策略

時海燕

（山東省臨沂市人民醫院，山東 臨沂 276003）

成本精細化內涵是通過數據化和精確化的管理工作，精細化管理是以傳統管理為立足點，通過運用有效的管理方法，向更細的方向管理，在達到成本最小化的目的。精細化管理在公立醫院的體系中，運用有關理論和工作模式，從節約成本和提高經濟效益入手，實現經營成本最小化。因此，分析成本精細化管理具有較強的現實意義。

一、醫院精細化成本管理概述

成本是保障公立醫院的正常運行的各種支出。醫院的成本主要包括人力資源，藥品費，材料費和科研培訓經費等。基于精細化成本管理理論的應用，可以合理地配置醫療資源，通過對醫院運營中的成本費用展開管理，從而發現成本管理中的問題，并提出針對性的應對措施。與過去簡單的管理相比，精細化管理涵蓋了全過程運營。同時，精細化也更強調了所有人員的參與，從各個緯度獲得更精確、更全面的成本數據。因此，基于醫療改革的不斷深入，為了降低醫療成本，通過對成本數據進行匯總和分析，尋找出準確的成本可控點，這反映了精細化成本管理基本內容。規范成本行為，減少不必要的支出，從而維持公立醫院的平穩運行。因此，精細化管理是追求更加深入地管理思維，同時也是更標準化的管理模式。基于精細化管理過程的全面性，強調了合理配置各種資源，保證每個流程可以獲得足夠的資源支撐，避免發生浪費。通過對成本進行預測和核算分析，及時解決成本問題，以將精細化管理在醫院成本管理的作用發揮到極致，進而實現公立醫院的長遠穩定發展。

二、精細化管理內容

財務工作的開展是醫院運行上的核心，是各業務環節正常開展的關鍵。財務管理以精細為基礎，依據管理目標，不斷進行優化與完善，進而形成完整、細致的財務管理系統，通過對各個數據的分析，以此來制定科學的決策，將職能導向轉變為流程導向。管理者要敏銳地覺察到隨之的變化，進一步促進業務的可持續運作。加強醫院內部監督管理，深挖醫院改革中的價值，發揮財務管理在業務運作各環節的作用。

此外，通過精細化管理，利用精確的財務信息。從粗放式轉變為精細化管理，是公立得以長遠的發展的必要條件。在醫院精細化管理中，注重成本管理的精細化。制定成本管理制度體系，對各項指標進行分解，引入合理的反饋機制對成本標準加以界定。對核算的層級進行合理的分組拓展，以此來滿足成本管理的現實需要。從成本管理的細節進行管理分析，避免資源浪費的情況，樹立成本節約于日常工作中。整合各層級的管理程序，使公立醫院的相關資源得到有效的配置，促進公立醫院服務意識的提升，進而使醫院的各項效益與日俱增。圍繞著成本的分析，實現成本精細化管理的良性循環。調整成本控制機制，可實現績效與成本核算的有機融合，以此來達到增強管理導向的目的。同時，對于公立醫院運行來說，資產是保障各項業務正常運行的重要載體，因而資產在成本精細化管理中尤為重要。資產的管理可提高醫療質量，也是降低管理成本和增加經濟效益的支撐。公立醫院要保持穩步地發展，需要避免管理資源的不合理占用，將管理成本合理降低，使各項工作得以正常地運行。

三、精細化成本管理原則

（一）全員化原則

醫院成本發生于公立醫院各業務環節運行中的方方面面，同時也會涉及每個部門與工作崗位。各崗位在工作中會產生相應的成本，因而精細化成本管理是成本控制的主體。因此，所有人員要在成本精細化管理中承擔起責任，根據崗位職責與內容，將成本管理覆蓋到方方面面，以此來實現有效的成本管理。

（二）標準化原則

標準化是對于重復的事情實施標準，使得具體承擔者明確職責范圍，規范工作行為并減少成本支出的隨意性。對成本管理制定相應的工作要求，提高各項工作開展的效率，通過標準化原則的實施，是精細化管理的必然。

（三）效益性原則

為保證各項業務的順利推動，將人、財和物的資源進行合理的減少，以此來提升獲得的收益。醫院作為獨立的經濟體，在其日常運行中，必須充分考慮成本支出與運營收益，通過成本的精細化管控。增加對成本的控制，以獲得良好的經營收益，為醫院的發展奠定良好的基礎。

四、精細化成本管理流程

（一）完善預算編制流程

預算編制需要包含全部科室和業務。所有職工都應建立主人翁的意識，在日常工作中踐行節約，并積極參與到預算編制工作中。預算執行科室需要根據總體預算深入本部門，對成本支出展開研究，提高預算編制的精準度，并在規定時間內提交預算計劃。對于公立醫院一些業務相互聯系的科室，要加強業務溝通，減少預算重復的情況，做到目標清晰和行動一致。結合醫院的實際選擇適用的預算編制方法，目前很多醫院主要采用增量預算法，該方法使用起來比較簡單，但可能會造成不合理的費用開支，同時相關的成本支出得不到控制，導致預算的浪費。與相反的零基預算法，該方法不關注過去預算的費用，而是從零出發開展的工作，以此來確定預算編制的成本費用。零基預算法的應用，可以調動各相關科室成本控制的積極性，進而減少不合理費用支出，確保了每個部門進行精細化費用分析。

（二）執行情況的監管

預算執行是全面預算管理的重要內容，預算計劃通過預算執行，作用于醫院的成本管理模式。為了避免預算管理流于形式，要以預算項目為核心，對各個項目進行細分，將工作具體落實到個人，以確定預算執行的控制要素。與此同時，對預算執行情況進行分析，及時發現實際執行與預算的差異，并督促有關項目部門及時糾正。在預算執行過程中，每個科室的人員要進行匯報，使得科室負責人了解收支情況，負責人匯報科室的經費支出，增強決策的科學性。

五、公立醫院成本管理存在的問題

（一）精細化管理不到位

當前公立醫院實行全面預算管理，由于預算編制的精準化不夠，相應的預算分析仍需加強，進而導致對預算執行考核不夠完善。在醫院的運行中，財務管理控制與考評制度零散，無法及時發現問題并解決。在信息管理方面，各部門未完全形成信息共享，導致精細化管理工作無法及時掌握，進而影響內部控制的精細化管理的效果。

（二）業務銜接不夠

由于各科室業務與成本管理脫節，管理部門未對成本進行科學引導，導致預測不準確。成本核算部門獨立于會計核算，造成成本信息缺乏，核算工作不精細，導致量化管理難以開展。對于發生的成本動態化地做出分析，成本管控環境未動態改變，對成本管控存在一定的不足。信息化利用水平不高，數據的共享不夠，不利于成本管控的執行與后續監管。

（三）制度不完善

隨著市場經濟特征的顯露，許多醫院也進行了成本管控。但薪酬依據以前的方法，醫護人員的績效考核和薪酬并無很大聯系，對于成本管理的落實得不到重視。沒有足夠的體現能者多勞的觀念，使醫護工作人員在落實成本節約中主動性降低。新醫療實行后，沒有相關文件表明成本的支出和分攤措施，導致會計核算的隨意性。在核算人力成本時，沒有將培訓費放入其中，使成本核算不符合實際。耗用成本和設備等都沒有進行全面的管控，致使核算方面沒有參考依據，使成本管理達不到最佳的效果。

（四）管理意識淡薄

公立醫院在進行成本管理時，在各業務的具體落實中存在人員意識淡薄的問題。由目前的管理層來看，管理水平和專業管理存在差距，開展的管理更注重醫療服務和醫療收入等，雖然在管理中強調了成本控制的概念，但實際管理較為隨意。公立醫院醫護人員通常所學內容很少涉及成本管理知識，潛意識認為和成本管理沒有直接的聯系，使得成本控制沒有全員參與。由于大部分管理層將主要精力放在業務領域，導致成本管控不夠，造成公立醫院成本管控意識的欠缺。

六、公立醫院成本管理精細化實施策略

（一）完善精細化管理制度建設

公立醫院要實現成本的精細化管理，要根據業務運作模式，建立并完善相關的制度體系。在業務開展中，需要嚴格按照規章制度履行職責。建立標準化、規范化的管理制度，同時還需要建立資金結算管理和財務制度。要強化各崗位人員的全員管理意識，要意識到管理精細化要全面化，并轉變傳統的思想觀念。應完善獎懲與監督機制，設立監管部門進行有效的控制，全面提高精細化管理的科學水平。基于全面的內部控制制度，提高醫院業務的運行效率。應根據相關文件的標準和要求，針對各層面及業務層面的預算業務分析，完善內部控制體系的建設，以有效降低不必要的成本支出。精細化成本管理的前提需要準確預測成本，并且要基于科學的標準與核算方式。優化固定資產管理質量，將各業務模塊的運作與財務融合，以有效地完成成本管控目標。加強業務科室的高效溝通，推動院成本管理的精細化實現。加強成本管控全程化和動態化的基本原則，增加各環節的業務執行力度，保證成本管理按照標準開展。對資金實行全面預算管理，并根據具體的實施部門開展有效的監督，只有確保有效的監管，才能提高全面預算管理的效率，實現資金的嚴格控制，促進成本的精細化管理。

（二）提升管理精細化水平及全員管理意識

人才是公立醫院發展的重要部分，開展精確化成本管控，確保全體人員的管控，并將這一理念貫穿到各個業務環節。改變傳統的管理思想，準確地了解精細化理念的影響和價值，分析人力成本的實質，通常涵蓋基本工資、社保、培訓支出和辭職福利等。人力成本控制應實行到各個部門，并落實到各個步驟中，以此來實現相關細節的合理管控，進而形成高效的管控體系。對人力管控實行標準化的分類，根據相關制度及標準，使具體的成本管理進一步細化，以此來控制管理成本。對人員的薪酬進行分析，了解平均薪酬狀況，對薪酬構成進行準確的分析，從而剖析工作量和績效情況。人力資源管控應增強對現有人才的重視，實行對應的管理方法開展管制，提升成本抑制成效。從醫院的運行、收入和支出進行研究，明確預算執行的影響，以此來開展精細化成本管控。傳統的公立醫院成本核算側重于事后管理，忽略了初始監管。

因此，在進行成本估算時，需要分析醫護人員的工資、待遇和相關培訓。關注醫療物資用度，由于其關乎發展與業務運作，所以考察現有器材和醫院的治療水準，進行后續管理的思考，并以此做好預算分析。隨著醫療事業的發展，加強成本的精細化管理，可以為醫院的發展提供更高層次的方案。全體人員管理意識決定著成本管控的推進，為了提升管控的精細化實施，需要增強責任意識的較大作用。針對管理層方面管控問題，需要圍繞管理主體，為管理人員、各科室負責人開展相關培訓，明確成本管理的重要性，以及管控精細化的必要性。定期分批地開展成本管理的宣講，提高人員的基礎意識，鼓勵他們積極配合成本精細化管理活動。

（三）加強信息化平臺的應用

為了提升成本精細化管理實效性，需要在具體工作中統一系統數，構建信息化管理平臺，實現醫院內部成本支出數據的一體化管理。在實行成本管控中，由平臺進行數據調取，并對數據進行總結分析，從而使所有成本得到直觀的反饋，對于數據的質量和實效性得到充分的保證，使成本管控具有較為精確的數據。在將醫院的具體信息進行輸入中，確保數據的安全度，對及數據安全予以重視，防止信息泄露帶來麻煩。在信息化建設的過程中，引入云計算和大數據，借助企業經驗，將現代化信息技術加以引用，提高成本數據分析與處理的效率，可以提升醫院內部資源的利用率，同時還可以節省更多成本。運用云計算技術，將使成本核算更加智能快捷，可以創造更加安全的環境，能夠隨時應用數據信息，提升了內部管控的效率，在一定程度上降低了各業務的運營成本，提升了醫院的運營效率[1]。

（四）精細化崗位設置

公立醫院的精細化成本管理，需要從發展戰略進行考慮，明確人才類型，以合理設置工作崗位。對崗位進行分析與精細化管理，對組織職能進行明確，根據業務運行設定具體的崗位，并基于業務環節對崗位的職能進行細化管理，理清崗位的具體內容。確保醫務人員都可以在合適的崗位上工作，并充分實現自身的價值。為保證崗位的科學性，相關的管理人員需要定期對崗位實際情況進行測評，不斷優化崗位職責與分配，避免出現結構性冗員。通過人員崗位的精細化管理，有利于降低人力成本，同時還可以提升業務運行效率。人力成本預算是預測一定時期內支出計劃，同時也是成本管控的重要手段。成本預算是開展規劃的重要體現，也為精細管理提供了依據，以提升資源使用綜合優化的目的。結合醫院發展計劃、財務狀況和人力資源的需求等因素，根據精細化管理需求與醫院運行實際，合理采用固定預算、彈性預算等進行編制。成本預算要側重于薪酬與社會保障等，還要將招聘成本、開發成本等成本費用納入預算管理的范疇，以此來完善全面管理。利用精細化管理，將成本預算細化到業務部門，再細化至科室。

同時，通過預算信息平臺，設置與成本相關的各項指標，進行預算數據的收集與匯總，從而提高成本預算管理水平。加強成本的分析，將預算執行與計劃進行對比，對存在的問題進行分析，并根據實際管理需求提出改進措施。根據預算目標，合理地調整預算的執行程序。將預算完成進度及與績效結合，保證預算目標的實現。有利于了解成本的現狀，以此來實施更加細致地管理和控制[2]。

（五）制定完善的考核機制

為使精細化管理全面落實到各科室與人員，需要讓員工認識到精細化成本管理的重要價值。了解成本管理的重要性，進而可以在日常工作中積極參與成本管理。量化考核機制的內容，根據精細化管理標準指標，與績效考核相結合，以此來制定出合理的指標，真實反映出成本管理的效率。公布精細化成本考核的結果，提高考核過程與評價的透明性，進一步調動全員參與的積極性。在制定成本管理考核機制中，注重員工的引導和獎勵。應用非物質的激勵機制，認同員工的工作，根據業務需求與人員配置，保證優秀員工得以晉升，對員工價值實現體現高度的肯定，進而激發員工的工作動力[3-4]。

（六）實現信息的共享對接

根據公立醫院業務運作模式，開展成本管理信息系統的設計，優化不同業務的數據對接。對成本數據有關的系統進行優化，使每個業務功能模塊得到合理的應用，以確保其在醫院整體管理中發揮最大的價值。統一系統的數據端口對接，建立公共平臺系統，實現相關業務數據的共享，以此來實現成本核算口徑的統一。通過相關共享平臺的構建與銜接，提高了業務協同與成本精細化管理運作的效率，最大限度地提高數據的收集和核算效率，為成本管控提供更加直觀、精準的數據支撐。基于成本核算的需要，數據不能只涉及較大的層面，對于各業務環節的管理要進行不斷的細化與完善，建立多維度的數據庫，在此基礎上的數據應用，可以進行更深層次的分析，有利于將精細化成本管理的思想滲透到各個業務環節[5-6]。

（七）培養復合型管理人才

在精細化成本管理方面，要關注人員的綜合素質與管理能力，培養善于管理、統計分析和信息工程等知識的管理型人才。根據實際情況實施人才發展策略，根據公立醫院成本精細化管理開展的需求，通過人才選拔選用多方面知識的復合型人才。同時，為了提升成本管理的實效性，需要聘請成本管理的資深人士對員工展開培訓，深化各層級業務及人員的成本管理意識，提高精細化成本管理的具體落實水平。組織管理人員學習成本精細化管理經驗，并將先進的管理理念與醫院戰略發展相結合，進一步豐富管理人才的儲備。在精細化管理中，應以人為本，優化人員結構，發揮現有人才的價值與作用，持續提升公立醫院人力資源的管理能力。根據相關法規和醫院實際，培養復合型成本管理人才，以此來完成醫院財務和經濟管理工作。配備相關的管理人員，協助管理與業務核算工作。對相關人員崗位進行明確，強化崗位相應的責任。可通過分類管理機制，提高成本精細化管理的運行績效，保障管理崗位的人員設置符合業務需求。加強管理系統的建設，結合信息化、科室管理、會診會議等融合，促進管理制度的不斷優化與完善。合理優化組織機構，針對醫院資產進行精細化管理，使資產管理精細化模式成為常態，進一步維護醫院資產的安全。結合臨床路徑改善和細化成本核算工作，以此來滿足公立醫院精細化運營的發展要求。結合付費改革政策，探索成本核算路徑。科室成本核算是精細化管理的基礎，核算結果可為開展成本控制提供數據支撐[7]。

七、結束語

綜上所述，隨著我國醫療體制的改革，公立醫院要穩定地發展，就需要加強內部管理。為了更好地適應時代發展，公立醫院必須關注成本支出與收益效益，根據醫院自身的發展戰略，基于精細化成本管理原則，構建科學的管理流程，將責任進一步落實與細化，讓成本管理更加精細化。在成本管理中，基于精細化管理原則，降低業務的營運成本，可提升醫院的發展實力。將精細化管理落實到具體的科室與人員中，提高成本管理的質量，進一步提高公立醫院運作的效益。