從財(cái)務(wù)管理角度實(shí)施全面成本控制的思考

方冰

摘 要：實(shí)現(xiàn)可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展是每一家企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的目標(biāo)，而盈利能力是高質(zhì)量發(fā)展的核心體現(xiàn)，提升企業(yè)盈利能力需要“開源節(jié)流”，一方面，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的大環(huán)境下，不僅要奮力開拓市場(chǎng)，還應(yīng)該全面實(shí)施成本控制。成本控制是財(cái)務(wù)部門將財(cái)務(wù)管理與公司業(yè)務(wù)融合的具體體現(xiàn)，是財(cái)務(wù)部門體現(xiàn)自身價(jià)值的重要方式之一。成本控制是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理提升和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化密切相關(guān)，需要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各重要部門，更重要的是讓每名員工建立起降本增效的主人翁意識(shí)，員工既是實(shí)施者也是最終的責(zé)任人。同時(shí)，成本控制是典型的“一把手”工程，各類成本控制措施的實(shí)施，不免會(huì)涉及公司內(nèi)其他部門的利益，會(huì)涉及改變員工的工作習(xí)慣，包括工作量的變化和責(zé)任的壓實(shí)。本文從建立高效的工作機(jī)制、事先控制、事中分析、事后監(jiān)管等方面，從財(cái)務(wù)管理角度分享了對(duì)企業(yè)實(shí)施全面成本控制的思考。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；成本控制；高效

全面成本控制需統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，過于偏重壓降某類成本，可能反而會(huì)帶來總成本的上升，比如只強(qiáng)調(diào)降低實(shí)施成本，可能會(huì)帶來售后費(fèi)用的提升；只強(qiáng)調(diào)降低設(shè)計(jì)成本，可能會(huì)降低質(zhì)量，帶來其他成本上升。同時(shí)，并非所有成本費(fèi)用都是越低越好，比如研發(fā)類成本、預(yù)防類成本、人工費(fèi)用等。本文主要從以下幾個(gè)方面分享相關(guān)思考：

一、建立高效的工作機(jī)制

全面成本控制是企業(yè)的“全身運(yùn)動(dòng)”，需建立領(lǐng)導(dǎo)組織和專項(xiàng)工作組織。領(lǐng)導(dǎo)組織必須由公司一把手擔(dān)任主要職位，形式可以為領(lǐng)導(dǎo)小組或者委員會(huì)形式，工作職責(zé)為統(tǒng)籌協(xié)調(diào)資源、審議工作方案、評(píng)價(jià)實(shí)施結(jié)果，積極推動(dòng)使用新設(shè)備、新技術(shù)、新工藝、新材料提升管理效率、降低成本；工作組成員需包括主要部門領(lǐng)導(dǎo)及核心人員，包括技術(shù)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購、售后等部門，因控制過程必須滲透進(jìn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)與控制節(jié)點(diǎn)才能切實(shí)有效，工作職責(zé)為制定實(shí)施方案并持續(xù)推進(jìn)；成本控制辦公室可設(shè)置在財(cái)務(wù)部門之下，負(fù)責(zé)成本管理的日常工作。

工作機(jī)制可采用定期會(huì)議與專項(xiàng)任務(wù)相結(jié)合的方式建立，在年初制定成本控制工作總體管理思路和計(jì)劃，突出管理重點(diǎn)和難點(diǎn)，計(jì)劃的制定要注意關(guān)鍵指標(biāo)可量化，計(jì)算方法要清晰；年度中按月或者季度進(jìn)行分析與控制，找出偏差并分析原因；年終對(duì)照計(jì)劃和其他標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行總結(jié)和考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，并為下一年管理工作打下基礎(chǔ)，整體打造螺旋上升模式，持續(xù)推進(jìn)成本控制工作。

整體的實(shí)施過程，事先控制主要用預(yù)算和目標(biāo)成本方法，事中控制主要用數(shù)據(jù)分析和任務(wù)執(zhí)行節(jié)點(diǎn)方法，事后控制主要以考核方式來實(shí)現(xiàn)。

二、事前細(xì)化方案，不打無準(zhǔn)備之仗

首先，需制定年度成本控制總體方案，方案是執(zhí)行的基礎(chǔ)，也是考核的依據(jù)。方案要緊密結(jié)合實(shí)際管理水平，一方面不能過高不可執(zhí)行；另一方面也要能引領(lǐng)企業(yè)提升管理水平。在強(qiáng)調(diào)全面性的同時(shí)，方案要能體現(xiàn)出管理成果，包括量化指標(biāo)、修訂的文件、優(yōu)化的流程等。方案制定完成后，要經(jīng)過各方審核，可用啟動(dòng)討論會(huì)的形式，由專項(xiàng)工作小組完成方案的匯報(bào)，最終由領(lǐng)導(dǎo)小組完成審核、批準(zhǔn)執(zhí)行。

同時(shí)，將成本控制融入企業(yè)財(cái)務(wù)全面預(yù)算工作中去，將零基預(yù)算與增量預(yù)算相結(jié)合、將專項(xiàng)預(yù)算與額度控制相結(jié)合，以公司業(yè)務(wù)預(yù)算為起點(diǎn)，重點(diǎn)關(guān)注采購成本和毛利率變動(dòng)趨勢(shì)、期間費(fèi)用與收入變動(dòng)配比關(guān)系、財(cái)務(wù)費(fèi)用與籌資額度關(guān)系，細(xì)化固定資產(chǎn)投入、研發(fā)費(fèi)用、人工成本等專項(xiàng)預(yù)算。對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施，綜合使用預(yù)算成本、目標(biāo)成本、實(shí)施成本，實(shí)現(xiàn)事前計(jì)劃、事中控制和事后評(píng)價(jià)。通過提升預(yù)算的準(zhǔn)確性和合理性，增加預(yù)算執(zhí)行過程中的剛性，起到系統(tǒng)性控制成本的作用。因成本控制和預(yù)算工作是財(cái)務(wù)管理的兩個(gè)重點(diǎn)工作，如能結(jié)合起來共同推進(jìn)，可起到事半功倍的效果。

三、事中深入分析，協(xié)助精準(zhǔn)發(fā)力

年度中將成本控制作為財(cái)務(wù)分析的重要模塊，通過定期分析成本費(fèi)用的運(yùn)行狀態(tài)，首先從數(shù)據(jù)分析定量找出差距，然后回到企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中去，將業(yè)務(wù)提升工作落實(shí)到制度制定、業(yè)務(wù)分工、流程改進(jìn)中去，提升企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)效率。分析的基礎(chǔ)是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確與高效，故要及時(shí)進(jìn)行成本費(fèi)用結(jié)轉(zhuǎn)，結(jié)合盤點(diǎn)工作，準(zhǔn)確高效歸集成本費(fèi)用。

成本費(fèi)用分析應(yīng)以管理會(huì)計(jì)為基礎(chǔ)，首先根據(jù)性態(tài)特征分為變動(dòng)成本、固定成本與費(fèi)用。其中變動(dòng)成本主要包括材料成本、外協(xié)外包、制造費(fèi)用等。固定成本與費(fèi)用主要包括人工成本、折舊與攤銷、水電氣等動(dòng)能費(fèi)用、管理銷售費(fèi)用、稅金及附加、財(cái)務(wù)費(fèi)用等。利用變動(dòng)成本、固定成本等主要成本要素占比，以及主要財(cái)務(wù)指標(biāo)變動(dòng)情況，找出需重點(diǎn)關(guān)注的成本要素和財(cái)務(wù)指標(biāo)，通過深入分析，揭示短板差距。

成本費(fèi)用按種類不同各有其特點(diǎn)，應(yīng)分別采用不同的控制方法。

（一）采購成本控制

采購降本源頭在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，一方面，提升原材料類型標(biāo)準(zhǔn)化，減少材料種類，從而提升材料集中采購規(guī)模，做到“以量換價(jià)”；另一方面，注重提升設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性，減少過度設(shè)計(jì)，再實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品功能、質(zhì)量穩(wěn)定性與價(jià)格之間的合理性。再是分析材料構(gòu)成，比如針對(duì)關(guān)鍵進(jìn)口元器件，考慮使用國(guó)產(chǎn)化材料替代，或者分析主要的材料配方，優(yōu)化各類材料占比，降低高價(jià)值材料占比，使用低價(jià)值進(jìn)行替代，在保證產(chǎn)品質(zhì)量和性能的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)降本。

采購成本控制能力關(guān)鍵取決于采購業(yè)務(wù)管理水平，在整個(gè)生產(chǎn)過程中，包括原材料采購、生產(chǎn)領(lǐng)用、生產(chǎn)調(diào)試、成品銷售、回收合同款等環(huán)節(jié)，整個(gè)過程需要時(shí)間越長(zhǎng)、周轉(zhuǎn)率越慢，成本的占用就越多。是否能做到以銷定產(chǎn)、合理預(yù)投，提升整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng)效果是降本的關(guān)鍵。

其他降本工作包括盤點(diǎn)工作進(jìn)行的有效性，對(duì)呆滯物料的再利用程度；采購業(yè)務(wù)比價(jià)工作是否充分，控制單一來源采購材料占比，要對(duì)采購人員進(jìn)行定期輪崗，杜絕個(gè)人利益影響采購成本；選擇合理的生產(chǎn)方式，對(duì)某些模塊和部件，綜合考慮經(jīng)濟(jì)性和技術(shù)的安全性，在自產(chǎn)和外包之間進(jìn)行選擇。多措并舉、多管齊下、實(shí)現(xiàn)降本。

（二）人工成本控制

人工成本總體以效率與效率提升為目標(biāo)，人工成本應(yīng)與規(guī)模保持一定比率關(guān)系，控制人工成本的核心在于激發(fā)員工的積極性，提升總體人工運(yùn)行效率，人工成本并非簡(jiǎn)單地越低越好。

首先，應(yīng)選用適合的指標(biāo)反映人工成本情況，比如人工成本費(fèi)用率（人工成本占營(yíng)業(yè)收入比率）、人工成本利潤(rùn)率（利潤(rùn)總額/人工成本）、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率等，使人工成本與企業(yè)規(guī)模相適應(yīng)。人工成本控制在年初要制定支出預(yù)算，并在年度中監(jiān)控運(yùn)行情況。

對(duì)人工成本的控制，一方面是控制規(guī)模和絕對(duì)值；另一方面是調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，提升有價(jià)值員工的占比和待遇是管理的核心理念。控制人工成本非常重要的方式就是特別注重使用考核的方式，將個(gè)人收入水平與企業(yè)整體營(yíng)利好壞密切聯(lián)系，個(gè)人收入作為企業(yè)整體實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)合理份額的分享。

人工成本的控制關(guān)鍵因素就是要控制員工數(shù)量，一方面要優(yōu)化工作流程和員工崗位職責(zé)，通過提升工作效率控制人數(shù)；另一方面要通過提升自動(dòng)化水平，用機(jī)器代替人工，同時(shí)也可考慮將輔助性崗位，比如將后勤類業(yè)務(wù)、簡(jiǎn)單加工業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。通過減少非主業(yè)、非優(yōu)勢(shì)崗位，將重點(diǎn)放在核心崗位的保障和優(yōu)化上，保障企業(yè)人才的培養(yǎng)和供應(yīng)。

（三）期間費(fèi)用控制

對(duì)管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用一般采用額度預(yù)算控制，維持期間費(fèi)用與企業(yè)規(guī)模之間的比率關(guān)系，應(yīng)形成務(wù)實(shí)節(jié)約、“過緊日子”的企業(yè)文化。也可將期間費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行細(xì)化，比如按照上下半年進(jìn)行控制，視上半年的控制情況，對(duì)下半年預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。固定費(fèi)用的支出應(yīng)以價(jià)格、利潤(rùn)創(chuàng)造為總體目標(biāo)，可探索使用作業(yè)成本法等精細(xì)化核算模式，將固定費(fèi)用與利潤(rùn)更科學(xué)地連接。

財(cái)務(wù)費(fèi)用主要包括利息支出、匯兌損失等。融資成本要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和收付款的總體規(guī)律，對(duì)貸款額度和到期時(shí)間進(jìn)行合理分布；對(duì)應(yīng)資本化、費(fèi)用化利息支出進(jìn)行準(zhǔn)確劃分，根據(jù)國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策，積極爭(zhēng)取低成本的融資來源；積極催收合同款項(xiàng)，量入為出，用融資更好地匹配運(yùn)營(yíng)資金缺口。

同時(shí)注意對(duì)外匯業(yè)務(wù)減少風(fēng)險(xiǎn)敞口，定期研判外匯走勢(shì)，當(dāng)預(yù)期人民幣貶值時(shí)，應(yīng)適當(dāng)增加出口業(yè)務(wù)、減少進(jìn)口業(yè)務(wù)，積極推進(jìn)境外人民幣結(jié)算業(yè)務(wù)，利用遠(yuǎn)期匯率、套期保值等手段對(duì)匯率進(jìn)行鎖定，或者限制外匯持有限額，從而降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。

四、事后建立監(jiān)督考核機(jī)制，建立長(zhǎng)效機(jī)制

應(yīng)建立起成本控制考核體系，可以采用核心指標(biāo)與重點(diǎn)任務(wù)相結(jié)合的方式，比如選擇人工成本占比、成本費(fèi)用率等作為核心指標(biāo)，每年根據(jù)成本控制的重點(diǎn)設(shè)備任務(wù)指標(biāo)。比如重點(diǎn)進(jìn)行采購降本時(shí)，可加入國(guó)產(chǎn)化替代指標(biāo)；側(cè)重于設(shè)計(jì)降本時(shí)，只可以設(shè)置一次成功率指標(biāo)等。每年根據(jù)成本控制考核體系的結(jié)果，以合理的方式反映在員工的薪酬中。將員工自身利益、公司利益融合，只有將成本費(fèi)用控制的執(zhí)行效果與收入掛鉤，才能真正有所觸動(dòng)、起到效果。從而引導(dǎo)企業(yè)管理行為，使控制措施能落到實(shí)處。

五、結(jié)語

總之，成本控制工作對(duì)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展有著極為重要的作用，成本控制的水平就是企業(yè)整體管理水平的真實(shí)反映，在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、信息化水平快速發(fā)展的這些年，公司成本管控水平的高低也會(huì)嚴(yán)重受制于信息化能力，浪費(fèi)了大量人力、物力在基礎(chǔ)崗位和基礎(chǔ)業(yè)務(wù)上。因全面成本控制涉及崗位優(yōu)化、流程優(yōu)化、生產(chǎn)管理等方方面面，此文僅從事前、事中、事后控制的角度，粗淺地分享筆者的思考、拋磚引玉，供讀者參考和繼續(xù)討論。

（作者系高級(jí)會(huì)計(jì)師；作者單位：中國(guó)船舶集團(tuán)有限公司第八研究院）