平衡計分卡在我國中小型民營企業(yè)應(yīng)用的問題與對策探討

仲長春

摘要：進(jìn)入2023年國內(nèi)需求不足，國外經(jīng)濟(jì)衰退風(fēng)險上升。如何在嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)中以更加健康的狀態(tài)走得更遠(yuǎn)，甚至不斷發(fā)展壯大，中小型民營企業(yè)面對的挑戰(zhàn)更勝以往。本文論述了平衡計分卡在中小型民營企業(yè)應(yīng)用的必要性，分析了中小型民營企業(yè)平衡計分卡應(yīng)用的問題，并根據(jù)我國中小型民營企業(yè)管理的特點，提出平衡計分卡的運用策略。以期對中小民營企業(yè)管理者有一定的借鑒作用。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；平衡計分卡；設(shè)置策略

根據(jù)第四次全國經(jīng)濟(jì)普查，截止2021年底，全國中小微企業(yè)數(shù)量達(dá)到4800萬戶，占到全部規(guī)模企業(yè)法人單位的99.8%。中小型民營企業(yè)是我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的重要力量，是當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下穩(wěn)就業(yè)的主力軍。中小民營企業(yè)的重要性不言而喻。

哈佛商學(xué)院的會計教授羅伯特·卡普蘭（Rober S.Kaplan）與復(fù)興方案公司總裁大衛(wèi)·諾頓（David P.Norton）于1992年在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了《平衡計分卡：驅(qū)動業(yè)績的評價指標(biāo)體系》，平衡計分卡這個新的管理理念一經(jīng)提出，給企業(yè)管理帶來一場革命，時至2023年，平衡計分卡管理工具幫助國內(nèi)外無數(shù)企業(yè)改進(jìn)績效管理，實現(xiàn)業(yè)績增長。我國中小民營企業(yè)有其獨特性，平衡計分卡同樣也能助力中小民營企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，持續(xù)健康發(fā)展。

一、平衡計分卡概述

傳統(tǒng)企業(yè)績效衡量采用財務(wù)指標(biāo)有其明顯的缺陷，首先，財務(wù)指標(biāo)通常衡量的是交易結(jié)果，具有滯后性，其次，財務(wù)指標(biāo)難以衡量企業(yè)的無形資產(chǎn)，比如高效的流程、充滿斗志且技術(shù)高超的員工、穩(wěn)定的經(jīng)營和忠誠的客戶等。平衡計分卡能夠克服這些缺陷，平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度轉(zhuǎn)化為公司層面、部門層面、員工層面的特定目標(biāo)和指標(biāo)，并進(jìn)行績效考核。它保留財務(wù)指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)每個指標(biāo)的最終導(dǎo)向是提高財務(wù)業(yè)績。同時它也是更全面、更綜合的一個績效衡量體現(xiàn)，將客戶、內(nèi)部經(jīng)營、員工和企業(yè)成長與長遠(yuǎn)財務(wù)成功結(jié)合在一起。

二、平衡計分卡在中小型民營企業(yè)應(yīng)用的必要性

大部分民企初創(chuàng)時是靠技術(shù)和市場起步，創(chuàng)業(yè)之初重視市場或者技術(shù)，而輕視其他方面，缺少維持企業(yè)健康發(fā)展的管理策略。通常會給中小型民營企業(yè)帶來諸多發(fā)展障礙，體現(xiàn)在：缺少人才培養(yǎng)機(jī)制，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，人才嚴(yán)重匱乏；不重視制度和流程建設(shè)，制管理體制混亂；員工士氣低落，執(zhí)行力低，員工不信任公司等，企業(yè)文化敗壞；家族化等嚴(yán)重危害企業(yè)的健康發(fā)展。

平衡計分卡不僅是一種管理工具，更是一種管理思想。平衡計分卡的運用可以幫助中小民企老板克服上述障礙，助力企業(yè)不斷發(fā)展壯大。平衡計分卡在中小型民營企業(yè)應(yīng)用的必要性體現(xiàn)在如下幾方面：

（一）為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略提供支持

企業(yè)通常根據(jù)愿景確定戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略確定長期目標(biāo)和長期經(jīng)營計劃，根據(jù)長期經(jīng)營計劃確定短期目標(biāo)和預(yù)算。平衡計分卡指標(biāo)內(nèi)容同樣緊扣公司戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略的實施、長短期經(jīng)營計劃的完成可以通過完成平衡計分卡的指標(biāo)來實現(xiàn)。

（二）提高企業(yè)運營效率

平衡計分卡的四個維度，是企業(yè)運營和持續(xù)健康發(fā)展的關(guān)鍵因素。四個維度相互支持共同支撐企業(yè)運營效率的提供。

1.學(xué)習(xí)與成長維度和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度

通過完成學(xué)習(xí)與成長維度的指標(biāo)可以提高員工技能、執(zhí)行力和管理水平，能夠降低人員流失，間接降低人力成本。員工技能和管理水平的提高可以支持內(nèi)部流程維度中流程標(biāo)準(zhǔn)化、技能標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)行流程再造，提高流程運行效率；而流程、技能標(biāo)準(zhǔn)化又能便于新員工的學(xué)習(xí)與成長。

2.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度與客戶維度

通過完成內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的指標(biāo)，可以更好的服務(wù)客戶，比如：降低不良品率，提高項目交接成功率等。這些指標(biāo)的完成可以降低運營成本同時也能改進(jìn)客戶關(guān)系，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量等，這些將帶來更多新客戶，增加老客戶的回頭率。更多不同的客戶提出對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程更高的要求，反過來促進(jìn)業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)。

3.財務(wù)維度與客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)與成長維度

客戶維度指標(biāo)的完成，能夠改進(jìn)客戶關(guān)系，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量等，從而能夠促進(jìn)提高客戶價值，增加收入。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度和學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)的完成可以降低企業(yè)的運營成本，提高資產(chǎn)利用效率。而財務(wù)狀況的改善可以支持另外三維度指標(biāo)的改進(jìn)。最終提高企業(yè)整體運營效率和效果，支持企業(yè)發(fā)展壯大，實現(xiàn)長期股東價值增加。

（三）改進(jìn)跨部門溝通與協(xié)調(diào)，優(yōu)化資源配置

平衡計分卡能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營的各種關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行高效組合，通過這種組合，企業(yè)管理者很容易看到各個職能部門、各個崗位員工之間的關(guān)系，以及在企業(yè)價值鏈和經(jīng)營過程中的作用。這樣可以協(xié)助管理解決跨部門溝通與協(xié)調(diào)的難題，同時可以幫助管理者在協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門，做資源配置時，提供更好的參考意見，利于優(yōu)化資源配置。

（四）改進(jìn)員工激勵機(jī)制，利于培養(yǎng)人才

首先平衡計分卡四個維度目標(biāo)清晰合理，公司設(shè)置合理的驅(qū)動措施和激勵機(jī)制引導(dǎo)和鼓勵員工主動完成工作目標(biāo)。其次，平衡計分卡的各個維度指標(biāo)的設(shè)置清晰體現(xiàn)了完整的企業(yè)經(jīng)營的邏輯，中小民營企業(yè)老板在運用平衡計分卡時也能將企業(yè)經(jīng)營管理方法和理念潛移默化的傳達(dá)到中高層管理者。這也有利于培養(yǎng)更多的管理人才。

（五）可以促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展

平衡計分卡從四個維度對企業(yè)發(fā)展提出要求，這四個維度形成一個完整的體系，可以實現(xiàn)企業(yè)短期經(jīng)營目標(biāo)和長期經(jīng)營目標(biāo)的平衡。幫助管理者避免短期行為，同時也能防止管理者做出過度市場擴(kuò)張、過度投資并購等冒進(jìn)行為。從而促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

三、中小型民營企業(yè)平衡計分卡應(yīng)用的問題分析

（一）缺少對平衡計分的系統(tǒng)認(rèn)識

首先，目前，部分中小民營企業(yè)缺少長期價值導(dǎo)向，追求短期利益，由老板一人說了算，缺少戰(zhàn)略，或者雖然說有戰(zhàn)略，但實質(zhì)是戰(zhàn)術(shù)層面的。平衡計分卡是基于企業(yè)戰(zhàn)略，來設(shè)置目標(biāo)，因此在沒有戰(zhàn)略的情況下應(yīng)用平衡計分卡是不符合平衡計分卡的基本理念。

其次，平衡計分卡不僅是績效管理工具，更是一種管理思想。作為一項績效管理工具時，僅在企業(yè)管理中某個部門或者某個流程中得到應(yīng)用。而作為一種管理思想時，會在企業(yè)管理的方方面面得到體現(xiàn)，應(yīng)用這種管理思想要求從文化、制度、流程等各方面提出變革，需要全員參與，包括老板、中高層管理者和員工。

另外，平衡計分卡并不需要將所有四個維度的指標(biāo)面面俱到的創(chuàng)建和量化。中小民營企業(yè)大多沒有健全ERP等信息系統(tǒng)，很難收集準(zhǔn)確、及時的信息支持指標(biāo)量化。一方面設(shè)置的指標(biāo)要求能貼和實際情況，支持戰(zhàn)略落地執(zhí)行，不需要設(shè)置過多指標(biāo)，另外一方面中小民營企業(yè)沒有必要追求所有指標(biāo)量化。

（二）未設(shè)置貼合企業(yè)實際情況的指標(biāo)

從設(shè)置指標(biāo)的人員來說，將戰(zhàn)略分解為四個維度指標(biāo)，是平衡計分卡應(yīng)用成敗與否非常關(guān)鍵的步驟，由老板或者部門領(lǐng)導(dǎo)拍腦門決定是不對的。設(shè)置公司層面、各部門層面、各關(guān)鍵員工層面的指標(biāo)，有不同的考慮因素，需要由懂對應(yīng)層面的業(yè)務(wù)和管理的人員來設(shè)置指標(biāo)。

從設(shè)置指標(biāo)的考慮因素來說，僅考慮將戰(zhàn)略分解和績效考核是不夠的，需要考慮到中小企業(yè)管理水平，員工理解能力，企業(yè)發(fā)展階段，外部環(huán)境變化等因素。

（三）實施階段存在的問題

一是為實施平衡計分卡單獨設(shè)立部門、制度和流程來推進(jìn)應(yīng)用，有的企業(yè)甚至從企業(yè)外部聘用咨詢?nèi)藛T來專門做咨詢報告，并投資增設(shè)管理信息系統(tǒng)等。對中小民營企業(yè)來說，這么來做過于耗時、耗力，常常也得不償失。正確的做法是將平衡計分卡結(jié)合中小企業(yè)的實際情況嵌入到日常管理活動當(dāng)中。

二是僅設(shè)置指標(biāo)，而無后續(xù)的執(zhí)行檢查、績效考評、復(fù)盤改進(jìn)等，會導(dǎo)致平衡計分卡各指標(biāo)設(shè)置流于形式。

三是實施前沒有對關(guān)鍵人員培訓(xùn)，特別是沒有對戰(zhàn)略地圖如何運用進(jìn)行培訓(xùn)。

四是將平衡計分卡的實施交給人力資源來處理，導(dǎo)致平衡計分卡只是作為面向過去的績效管理工具，最終只是人力資源增加了非財務(wù)指標(biāo)的考核。并未將面向未來的公司戰(zhàn)略和指標(biāo)結(jié)合，將戰(zhàn)略分解到指標(biāo)并執(zhí)行落地，失去平衡計分卡的實施意義。

五是平衡計分卡的實施停留在高層管理者，沒有普通員工參與。戰(zhàn)略的實現(xiàn)需要公司全體員工的努力。平衡計分卡的實施同樣需要所有員工參與，如果基層員工不理解戰(zhàn)略，不支持平衡計分卡的實施，會導(dǎo)致平衡計分卡操作層面難以實施。

四、中小型民營企業(yè)實施平衡計分卡的策略探討

（一）建立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)

中小民營企業(yè)通常以生存為第一目標(biāo)，制定10年以上的長期戰(zhàn)略目標(biāo)意義不大，但至少應(yīng)該明未來3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)，確定戰(zhàn)略目標(biāo)時可以采用頭腦風(fēng)暴法，參考各部門負(fù)責(zé)人的意見，這樣可以集思廣益，制定戰(zhàn)略的同時也是在慣宣戰(zhàn)略，由于采用民主的方式收集意見，也便于戰(zhàn)略執(zhí)行。

（二）平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖的知識培訓(xùn)

在執(zhí)行平衡計分卡前，整個公司層面應(yīng)該先進(jìn)行平衡計分卡相關(guān)知識的培訓(xùn)，特別是對戰(zhàn)略地圖怎么使用。如上文所示，平衡計分卡四個維度不是孤立的，而是具有很強(qiáng)的邏輯關(guān)系，戰(zhàn)略地圖是從平衡計分卡的四個維度發(fā)展而來，打通戰(zhàn)略制訂和戰(zhàn)略執(zhí)行。戰(zhàn)略地圖可以作為一種在公司各個層面和不同部門間討論業(yè)務(wù)發(fā)展和績效的語言。因此在運用這種語言前，必須在公司層面培訓(xùn)相關(guān)知識。

（三）中小民企老板推動平衡計分卡的使用

中小民企能成功運用平衡計分卡的最重要前提是老板的積極推動和參與。戰(zhàn)略實施需要持續(xù)地關(guān)注和聚焦組織的變革行動方案意見績效與目標(biāo)的差距。如果中小民企老板不積極參與這一流程中，變革就不會成功，戰(zhàn)略也不會得到執(zhí)行。

（四）中小民營企業(yè)實施平衡計分卡時四個維度績效指標(biāo)設(shè)置策略

中小民營企業(yè)公司設(shè)置績效指標(biāo)具體原則概括如下：四個維度的績效指標(biāo)設(shè)置應(yīng)當(dāng)貼和企業(yè)實際情況，這就需要在確定績效指標(biāo)前應(yīng)當(dāng)做業(yè)務(wù)、崗位和流程分析，確定每位員工的崗位，考慮員工在公司業(yè)務(wù)流程中的角色和上下游關(guān)系，避免設(shè)置的指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)和實際情況偏離；在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，將目標(biāo)從公司層面分到部門、由部門層面分到員工層面；不同行業(yè)，不同發(fā)展階段的企業(yè)，中長期戰(zhàn)略目標(biāo)不同，績效指標(biāo)設(shè)置也不同；績效指標(biāo)設(shè)置是一個動態(tài)調(diào)整的過程，在外部環(huán)境、內(nèi)部條件發(fā)生變化時，也應(yīng)當(dāng)適時調(diào)整績效指標(biāo)。

1.財務(wù)指標(biāo)的設(shè)置

常用的財務(wù)指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟(jì)增加值等，通常對中小民營企業(yè)來說作為績效考核目標(biāo)，運用難度較大，首先非財務(wù)部門的員工很難理解這些指標(biāo)，其次運用這些指標(biāo)進(jìn)行考核很有難度，表現(xiàn)在中小企業(yè)財務(wù)信息系統(tǒng)并不健全，財務(wù)數(shù)據(jù)難以獲取，也難以用這些業(yè)務(wù)部門不太明白的數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)部門考核。所以，中小民營企業(yè)應(yīng)該選擇一些業(yè)務(wù)部門通俗易懂的財務(wù)指標(biāo)，比如，對于收入端的財務(wù)指標(biāo)：銷售底價回款額，合同首款、合同執(zhí)行回款等，對于費用端，可直接設(shè)置公司層面和各部門層面的付現(xiàn)費用指標(biāo)。而對于非付現(xiàn)費用，在長期資產(chǎn)的投入時，由民企老板嚴(yán)格審核，并監(jiān)督投入后的資產(chǎn)使用情況。這樣設(shè)置財務(wù)指標(biāo)，一方面便于各個層級和跨部門溝通；另外一方面這些簡單的指標(biāo)容易從公司層面分到部門層面再到員工層面，業(yè)務(wù)部門也很容易去統(tǒng)計這些數(shù)據(jù)，方便執(zhí)行。最后，中小企業(yè)公司規(guī)模不大時，這些簡單的目標(biāo)能完成，也能實現(xiàn)公司層面的凈資產(chǎn)收益率和經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)。

2.客戶維度指標(biāo)的設(shè)置

不同行業(yè)、公司發(fā)展不同階段等都會影響客戶維度指標(biāo)的設(shè)置。例如：對技術(shù)服務(wù)型企業(yè)來說，項目一次性交接成功率、老客戶續(xù)簽合同額、新增客戶數(shù)是比較重要的指標(biāo)。“客戶”不僅是外部客戶的概念，企業(yè)內(nèi)部，也應(yīng)該強(qiáng)調(diào)各個上游部門是下游部門的客戶，各部門設(shè)置指標(biāo)時也應(yīng)當(dāng)將上游部門作為客戶設(shè)置指標(biāo)進(jìn)行考核，這樣便于加強(qiáng)跨部門溝通和協(xié)助。

3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度指標(biāo)的設(shè)置

通常中小民營企業(yè)不太重視公司制度的建設(shè)和規(guī)范，可以通過要求業(yè)務(wù)部門定崗定級、文件模板化、管理流程化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、技能標(biāo)準(zhǔn)化來固化具有核心競爭力的崗位和流程。這個也是企業(yè)做大做強(qiáng)的必經(jīng)之路。因為只有這些核心競爭力的崗位和流程固化了，才能不斷復(fù)制人才和業(yè)務(wù)。公司才能發(fā)展壯大。

4.學(xué)習(xí)和成長維度指標(biāo)

中小民企在規(guī)模較小時，通常沒有過多的資金去做研發(fā)創(chuàng)新。學(xué)習(xí)和成長維度更多體現(xiàn)在支持業(yè)務(wù)發(fā)展和支持人才培養(yǎng)。在支持業(yè)務(wù)發(fā)展方面，公司員工需要什么就培訓(xùn)什么，比如員工缺少項目管理技能就培訓(xùn)項目管理、公司要求做好5s 管理；可以先培訓(xùn)5S管理怎么做；員工不知道怎么崗位經(jīng)驗內(nèi)化，就培訓(xùn)企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師授課呈現(xiàn)技巧。在人才培養(yǎng)方面，在公司層面，根據(jù)業(yè)務(wù)和公司發(fā)展需要，針對高層領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)、員工分別制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，在部門層面，可以要求規(guī)定每年各個部門自行培訓(xùn)的時間。這樣不僅可以將“內(nèi)部業(yè)務(wù)流程”中的流程和技能固化，同時也能鍛煉和發(fā)現(xiàn)人才。

（五）讓戰(zhàn)略成為每一個人的日常工作并使戰(zhàn)略成為持續(xù)性的流程

1.將戰(zhàn)略和預(yù)算相聯(lián)系，包括戰(zhàn)略中的財務(wù)指標(biāo)分解到公司和部門層面的年度預(yù)算。戰(zhàn)略變革中的資源需求也體現(xiàn)在預(yù)算中。

2.年初制定部門或個人工作計劃時，從平衡計分卡的四個維度來考慮，并制作戰(zhàn)略地圖。

3.月度或季度分析會時，回顧年初制定的預(yù)算和平計分卡四個維度指標(biāo)。

4.年終總結(jié)時也需要從平衡計分卡四個維度來總結(jié)，并回顧年初的計劃和戰(zhàn)略地圖。

5.每年根據(jù)環(huán)境的變化、業(yè)務(wù)的變化調(diào)整組織架構(gòu)、人員崗位，并對應(yīng)調(diào)整平衡計分卡的四個維度指標(biāo)設(shè)置和戰(zhàn)略地圖。

五、結(jié)束語

中小民營企業(yè)在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體系中具有重要地位，面對當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢，中小民營企業(yè)如何提升管理水平，本文研究了平衡計分卡在中小民營企業(yè)應(yīng)用的必要性，指出中小民營企業(yè)平衡計分卡應(yīng)用的問題，根據(jù)中國中小民營企業(yè)的特點，提出中小型民營企業(yè)實施平衡計分卡的策略。相信本文能夠給中小型民營企業(yè)管理者一些運用平衡計分卡的啟示，幫助中小型民營企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

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