社區小型生鮮超市供應鏈成本管理研究
——以DZ 超市為例

羅朝朝 劉 琳

（作者單位：湖南農業大學）

一、問題的提出

為促進國內經濟穩步發展，按照2023 年國務院政府工作報告精神，政府部門放寬了市場準入條件，優化了營商環境，但個體工商戶經營困難仍然較大。個體工商戶作為市場主體的重要組成部分、經濟社會中最活躍的因素，其在穩增長、促就業、惠民生等方面發揮著重要作用，解決個體工商戶的困難對于我國的經濟發展和社會穩定都至關重要。當前，社區線下小型生鮮超市個體工商戶的生存及發展正面臨電商團購和其他連鎖超市的雙重擠壓，在此背景下，從供應鏈成本管理的角度幫助社區線下小型生鮮超市，分析其各個環節中存在的問題并提出解決方案顯得尤其重要。2021 年國務院政府工作報告提出,鼓勵小店商鋪運用好“互聯網+”，推進線上線下更廣更深融合，發展新業態新模式。隨著大眾網購欲望增強、網購習慣逐步形成，社區線下小型生鮮超市的市場份額逐步被電商企業搶占，因此有效利用“互聯網+”模式，將傳統線下零售模式轉變為“線上+線下”的新零售模式，是當前社區線下小型生鮮超市發展的新契機。2023 年中央一號文件提出，要全面推進縣域商業體系建設，完善快遞物流配送體系，建設縣域集采集配中心，大力發展共同配送、即時零售等新模式。社區線下小型生鮮超市不僅要認識到新零售模式的重要性，也要認識到農超對接模式的優越性。農超對接模式的合理運用可以減少流通環節、提高流通效率、節約流通成本，優化農產品供應鏈體系。

個體經濟是我國社會主義經濟的重要組成部分，本研究對DZ 超市供應鏈體系中所存在的問題進行分析，提出解決辦法，有助于小型超市在電商和連鎖超市雙重打擊下發現新機遇，不僅可以為同類型小型超市提供借鑒模式，還可以為政府部門制定相關政策和促進個體工商戶健康發展提出可行性建議，充實農超對接模式的供應鏈成本管理理論，為線下生鮮超市提供利用農超對接模式、新零售形式實現供應鏈成本管理的可行性框架，具有重要的現實意義。綜上，社區線下小型生鮮超市應融合“發展‘互聯網+’新零售模式”“利用農超對接減少農產品流通環節”“重點加強供應鏈成本管理以控制成本和提高顧客消費黏性”三者，以更好提升自身綜合競爭實力，獲取可持續競爭優勢。

二、文獻回顧

本文從新零售模式、農超對接模式和零售業供應鏈成本管理三個方面梳理了文獻研究動態。消費者對于超市到家服務的依賴逐步增強，其在生鮮消費上有相當高的比例會轉向線上下單、線下送貨到家，物流行業的配送需求還在不斷上升，因此配送能力較強的零售企業具備更多競爭優勢[1]。生鮮產業以其難保存、長流通、高損耗的特點構成防御電商滲透的天然壁壘，因此生鮮品類應對電商沖擊具有很強防御力。人們生活方式的轉變拉動了線下消費者轉至電商平臺嘗試線上服務，線上消費同時也可以轉向線下服務，促進了用戶線上線下的雙向導流[2]。

農超對接是指農業生產者不經過中間商，直接將農產品銷售給超市的一種銷售模式，對于拓寬農產品銷售渠道、提升銷售效率具有重要意義[3]。農超對接模式中生產者與超市的對接可以通過農民合作社、強勢企業、生產基地以及供銷社進行[4]。當前農超對接的契合問題主要在于生產者質量管理意識不強、各主體利益分配機制不完善和農超對接門檻過高。有學者提出要完善農產品質量控制體系、改革利益分配與調節機制、加強政策引導和規范機制建設的創新策略，為促進農超對接的契合提供多方位保障[3]。

供應鏈視角下的成本管理是對供應鏈中的采購環節、生產環節、儲存環節和銷售環節之間信息流、資金流和物流等進行協同管理從而降低成本的方法。有學者以大數據技術為依托對供應鏈成本管理提出優化建議，從人才隊伍、信息平臺、績效評價三個方面提出管理的保障措施[5]。也有學者以亞馬遜為例，分析其通過與上游銷售商建立戰略合作伙伴關系，提高庫存管理效率、配送規?；?、渠道多元化三種供應鏈成本控制方式，從而降低商品零售型企業的供應鏈成本[6]。

學術界關于新零售模式、農超對接和供應鏈成本管理的基礎理論研究較多。然而，現有文獻對利用農超對接模式、新零售形式實現供應鏈成本管理的研究較少，研究對象也大多是電商和線下大型連鎖超市，對社區線下小型生鮮超市的研究較少。社區線下小型生鮮超市在激烈的市場競爭環境下，由于缺乏供應鏈成本管理思維，難以與大型電商企業等競爭對手相抗衡。由此，本文以某地級市社區小型生鮮超市——DZ 超市為例，探討融合發展新零售模式和農超對接模式，加強供應鏈成本管理的可行性措施，以期為同類經濟組織提升競爭力提供參考，同時豐富充實農超對接模式的供應鏈成本管理理論。

三、社區線下小型生鮮超市SWOT 分析

DZ 超市是一家地級市生活社區小型生鮮超市，2021年設立，占地面積156 平方米，主要經營生鮮、卷煙、名酒、副食、日雜、百貨等產品，以所在社區居民為主要服務對象。小區入住率達85%，常住居民超過1 000 戶，周邊交通便利。DZ 超市500 米范圍之內，有三家同類小型超市；在2 000 米范圍內有一家大型生鮮超市。通過對DZ 超市開展實地調研，與經營者進行半結構式訪談，向社區消費者發放關于消費偏好和消費能力的調查問卷，收集到較豐富的一手資料，為進一步開展SWOT 分析（如表1 所示），確立合理競爭戰略，重點探討供應鏈成本管理問題提供了現實分析依據。

表1 DZ 超市SWOT 分析表

市場環境的改變，不僅給整個行業帶來機遇，同時也給DZ 超市帶來了新的機會，主要表現在以下幾個方面:一是有利的地理位置增加了消費黏性。出于便利角度考慮，消費者通常會選擇就近或線上購買生鮮產品。DZ 超市位于小區進出口處，能更好地為社區居民日常與突發需求提供便利服務。二是受健康飲食方式的影響，社區居民對于生態理念的重視程度顯著增加，更加愿意選擇在家就餐，也更加追求原生態的生鮮產品，超市存在進一步挖掘競爭優勢的空間。三是消費者具有線上購物偏好。由于現代生活方式的改變，線上購物已經成為人們生活的重要部分，再加優質的線下配送服務更能擴大消費者群體。

外部環境變化也給DZ 超市帶來了新的威脅，主要表現在以下幾個方面：一是電商團購、大型連鎖超市等零售企業大規模開發線上零售方式。DZ 超市作為一家社區傳統小型生鮮超市，其采用單一的線下銷售模式會面臨競爭對手新零售銷售模式的威脅，導致市場競爭進一步加劇。二是優秀電商實施成本領先戰略，強化供應鏈成本管理體系，使DZ 超市面臨巨大的成本競爭壓力。盒馬生鮮、興盛優選等電商平臺在上游與供應鏈廠商直接合作，在下游與消費者直接對接，通過自建物流搭建“中心倉-網格站-門店”三級物流體系，確保商品品質和配送時效，以其嚴格的供應鏈成本管理體系實現成本領先優勢，擠占市場份額。三是第三方平臺不僅是線上銷售渠道，也是獲客渠道。DZ 超市與應用第三方平臺銷售的超市相比較，必定面臨顧客流失的現實競爭威脅，而且當未來接軌第三方平臺銷售時，還將面對支付較高銷售費用的經營成本沖擊。

在競爭激烈的市場環境中，DZ 超市應把握機會，積極應對外部競爭威脅，充分發揮自身優勢，彌補自身劣勢。DZ 超市與地理位置相鄰的三家小型綜合超市以及一家大型生鮮超市相比較，雖然具有綜合商品品類較多、生鮮產品品質高、地理位置優越及服務便捷的優勢，但也存在生鮮產品種類較少、經營成本較高、供應商不穩定等劣勢，而且單一線下銷售模式會流失偏好線上購物的消費者。隨著消費者生活水平不斷提高，超市經營生鮮品種較少、規模較小的現狀已逐漸難以滿足社區居民日趨多元化的健康生活需求。此外還存在內部經營成本較高、成本控制不力、沒有從確立競爭優勢視角開展全過程成本控制等問題。

綜上分析，DZ 超市應確立以所在社區居民為主要服務對象，突顯經營生鮮產品差異化優勢的目標集聚戰略。總體改進思路為：在成本控制方面應用供應鏈成本管理方法；在產品質量方面應用農超對接模式，向城郊農民合作社訂購綠色、生態、有機生鮮產品；在銷售方面進一步開發線上銷售、線下配送的新零售模式。圍繞成本控制、產品質量、服務配送三個方面，構建并達成差異化目標集聚戰略的關鍵成功因素。由于DZ 超市的成本管理貫穿了上游生鮮產品采購成本、內部經營成本和下游新零售模式成本管理的全過程，因此本文著重探討供應鏈成本管理的問題與對策。

四、社區線下小型生鮮超市供應鏈成本管理存在的問題

（一）供應商合作關系不穩定影響上游采購成本

DZ 超市采購成本較大的主要原因在于缺乏供應商管理，未與上游供應商建立長期穩定合作。DZ 超市采用傳統采購模式，以中小型批發市場為中間媒介進行集中采購。雖然通過中間商可以高效率完成大量且多品種的集中采購，縮短超市自主挑選的時間，滿足超市隨時補貨的需求，但是這種采購模式也使得超市對于源頭供應商的選擇、生鮮質量的把控以及采購成交價格的確立等具有很強的隨機性、不確定性，從而導致產品質量的參差不齊以及采購成本較大的波動性。同時，中間商的存在延長了供應鏈環節，煩瑣的交易環節和流轉環節增加了超市的采購成本和生鮮的損耗費用，使得超市不能從源頭上做好成本預算和把控，處于價格競爭的劣勢方。而且當自然災害等特殊情況出現時，市場上生鮮產品供不應求，超市會因為欠缺長期穩定的上游供應商企業，而導致其對于生鮮產品的需求量和品質要求難以得到保證，使超市的客源流失。

（二）內部管理不健全增加存貨內部損耗成本

DZ 超市的存貨管理不健全，缺乏專業的管理人員，對存貨的儲備管理和市場需求信息不敏感，直接影響了超市的盈利狀況。生鮮產品作為一種極為特殊的農產品，具有消費周期短、保鮮難度大等特點，存貨與銷量的適配度對于超市的營業利潤具有絕對影響。如果生鮮產品采購數量遠大于銷售數量時，會導致存貨堆積，損耗成本增大；但采購數量小于銷售數量時，又會使超市失去潛在的銷售機會。DZ 超市既沒有挖掘有別于其他超市的成本優勢或差異化優勢，又沒有基于供應鏈上、下游供需關系來制定生鮮產品品類、數量、質量和促銷方式等管理措施，其損耗成本必然難以合理控制。

（三）開發第三方平臺獲客渠道增加銷售成本

第三方平臺作為自主經營、自負盈虧的電子商務平臺企業，已逐漸成為企業、商家、實體店的獲客渠道。DZ 超市要實現“線上+線下”新零售模式，通常要借助第三方平臺實現線下配送服務，同時需支付平臺技術服務費和履約服務費，必然增加銷售費用，超市利潤減少。此外，第三方平臺競相提供線上銷售“滿減配送”大環境，也會影響生鮮超市的銷售成本。所謂滿減配送是一種先提價再減價的促銷活動。滿減設置既要考慮顧客點單的心理，又要符合超市所在商圈以及產品定位，還要確保利潤空間。否則，滿減的門檻過高，會導致客戶湊滿減的成本過高，讓顧客喪失下單欲望。如果滿減門檻過低，便無法刺激消費者購買更多的產品，無法達到商家提高客單的目的。

五、社區線下小型生鮮超市加強供應鏈成本管理的建議

（一）發展農超對接模式，控制采購成本

與上游供應商建立長期穩定的合作關系，對于DZ 超市的成本管控具有積極作用。DZ 超市可以選擇地處城郊生產綠色、生態、有機生鮮產品的農民專業合作社，建立直采直銷的農超對接模式，構建穩定的供應合作關系。城市近郊的直采直銷農超對接模式，一方面可以減少流通環節，節約流通成本，降低超市的采購成本，拓展超市的利潤空間；另一方面可以縮短生鮮產品的供貨時長，保證產品鮮度，實現“現摘現賣，不隔夜”的銷售模式，控制貨源品質。若超市基于“價格+品質”的競爭優勢，規范采購合同防止上游供應商哄抬物價，保證生鮮產品貨源的數量和質量，更易吸引消費者，培養其消費習慣，提高消費黏性，為超市差異化優勢奠定基礎。

（二）適時控制生鮮存貨，降低內部損耗成本

生鮮存貨控制是指制定合理采購方案與采用積極營銷手段，及時處理過剩生鮮產品，減少存貨過剩而帶來的損失。首先，要增強超市管理人員的適時控制存貨管理意識，并根據社區消費者需求來制訂合理的采購計劃。超市可以利用互聯網向社區消費群體開展關于綠色、生態和有機生鮮產品的消費方式和消費偏好的市場調查，鼓勵他們采取線上下單的提前預訂購買方式，再根據訂單組織采購與配貨，提高生鮮產品庫存量和需求量之間的匹配程度，以此降低存貨儲存成本與損耗的可能性。其次，由于生鮮產品具有消費周期短、保存難度大的特點，超市可以在每日營業終了前，采取特價銷售或者捆綁銷售等營銷手段及時處理存量較多的生鮮產品；此外，還可以在內部不同柜組間進行協作，將生鮮產品交由熟食柜進行初加工或精加工成預制菜品，減少生鮮產品的損耗成本。

（三）契合競爭戰略開發雙向物流體系，降低銷售成本

DZ 超市可開發“自營+第三方”的雙向物流體系，搭建線上和線下銷售深度融合新零售模式，提供多種銷售途徑，促進用戶線上線下雙向導流。調研發現，DZ 超市所在社區的部分消費者對生鮮產品具有一定相似的健康消費屬性價值觀和行為準則，由此進一步確定采取目標集聚差異化戰略。因此，應重視開發社群經濟下的群體消費行為，并以此逐步創建未來的差異化競爭優勢。自營微信購物小程序將超市與社區線上消費者對接，既能減少由于第三方平臺介入而增加的銷售傭金，從而降低銷售成本，又能切實了解消費者購物需求，不斷提高自身服務品質。DZ 超市還可以適度依托第三方物流體系，鼓勵消費者進行提前預訂，通過合理規劃配送路線和配送訂單，提高配送效率，滿足配送需求，降低配送人力成本。