平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效考核中的應(yīng)用實(shí)踐
——以S 成品油經(jīng)銷企業(yè)為例

張 海

（作者單位：延長殼牌石油有限公司）

成品油市場全面對外開放后，來自美孚、殼牌、道達(dá)爾等石油巨頭的沖擊，以及民營加油站愈來愈規(guī)模化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展的挑戰(zhàn)，大大壓縮了加油站獲利的空間，油品銷售逐步進(jìn)入微利時(shí)代已不可避免。平衡計(jì)分卡作為企業(yè)績效管理領(lǐng)域應(yīng)用的重要管理會計(jì)工具給成品油銷售企業(yè)的管理帶來了生機(jī)和活力。為此，筆者基于所在單位10 余年平衡計(jì)分卡實(shí)踐過程中的經(jīng)驗(yàn)積累，對平衡計(jì)分卡在成品油銷售企業(yè)中的實(shí)施和推行的關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行全面梳理，以供各類能源銷售企業(yè)參考。

一、績效評價(jià)體系與平衡計(jì)分卡介紹

企業(yè)績效評價(jià)體系是指由一系列與績效評價(jià)相關(guān)的評價(jià)指標(biāo)體系與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)建立、評價(jià)方法運(yùn)用、評價(jià)制度與評價(jià)機(jī)構(gòu)建設(shè)等組成的有機(jī)整體，屬于企業(yè)管理控制系統(tǒng)的一部分。構(gòu)建企業(yè)績效評價(jià)體系，賦能企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展已成為當(dāng)今學(xué)術(shù)界與實(shí)業(yè)界廣泛關(guān)注的研究課題，很多學(xué)者從不同角度對這一領(lǐng)域進(jìn)行了較為系統(tǒng)的探索與研究，進(jìn)一步推廣了企業(yè)績效評價(jià)和績效考核的實(shí)踐應(yīng)用，主要經(jīng)歷了成本績效評價(jià)（19 世紀(jì)初～20 世紀(jì)初）、財(cái)務(wù)績效評價(jià)（約20 世紀(jì)初～20 世紀(jì)90 年代）、企業(yè)績效評價(jià)創(chuàng)新（20 世紀(jì)90 年代至今）等三個(gè)階段[1]。

羅伯特·卡普蘭（Robert S.Kaplan）和大為·諾頓（David P.Norton）在1992年的《哈弗商業(yè)評論》中發(fā)表了《平衡計(jì)分卡——驅(qū)動(dòng)績效的方法》一文，首次提出利用平衡計(jì)分卡衡量組織績效的理論。該項(xiàng)研究致力于“找到超出傳統(tǒng)的企業(yè)績效考核評價(jià)模式”，推動(dòng)組織實(shí)現(xiàn)由“策略”到“行動(dòng)”的轉(zhuǎn)變。從利益相關(guān)者角度出發(fā)，平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card，BSC）重點(diǎn)從財(cái)務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營、客戶、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度全面衡量與評價(jià)管理組織的戰(zhàn)略績效，研究認(rèn)為上述4 個(gè)方面應(yīng)達(dá)成平衡，即管理者應(yīng)考慮所有方面，防止偏向某一方面而忽視另一方面[2]。

Robert S.Kaplan 和David P.Norton 又于2006 年發(fā)表了《組織協(xié)同——使用平衡計(jì)分卡創(chuàng)造企業(yè)合力》的專著，該著作重點(diǎn)闡明利用平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖等管理會計(jì)工具找出組織的戰(zhàn)略優(yōu)先事項(xiàng)，使得組織內(nèi)部的各個(gè)部門、單位，甚至董事會成員，以及企業(yè)外部的戰(zhàn)略合作伙伴、關(guān)鍵客戶都清楚，實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)一致，創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)[3]。

為幫助企業(yè)加強(qiáng)管理會計(jì)工作，提高內(nèi)部管理能力，財(cái)政部于2017 年發(fā)布《關(guān)于印發(fā)〈管理會計(jì)應(yīng)用指引第100 號——戰(zhàn)略管理〉等22 項(xiàng)管理會計(jì)應(yīng)用指引的通知》，要求各企業(yè)和行政事業(yè)單位在管理會計(jì)工作開展中參照實(shí)施。這些指引中包含《管理會計(jì)應(yīng)用指引第101 號——戰(zhàn)略地圖》（簡稱“《戰(zhàn)略地圖》”）和《管理會計(jì)應(yīng)用指引第603 號——平衡計(jì)分卡》簡稱“《平衡計(jì)分卡》”。《戰(zhàn)略地圖》指出，戰(zhàn)略地圖是描述企業(yè)平衡計(jì)分卡四個(gè)維度戰(zhàn)略目標(biāo)之間因果關(guān)系，以及實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵路徑的核心，只有將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管控與戰(zhàn)略地圖相融合，才能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。《平衡計(jì)分卡》明確指出平衡計(jì)分卡應(yīng)是企業(yè)在績效管理實(shí)踐領(lǐng)域的重要管理會計(jì)工具，并詳細(xì)說明平衡計(jì)分卡在績效管理應(yīng)用中的原則、實(shí)施步驟以及應(yīng)用方法，為各單位推動(dòng)平衡計(jì)分卡績效管理實(shí)施提供了綱領(lǐng)性的藍(lán)圖指引[4]。

二、基于績效評價(jià)體系構(gòu)建平衡計(jì)分卡

基于價(jià)值管理的平衡計(jì)分卡，作為一種創(chuàng)新的績效評價(jià)體系，能夠動(dòng)態(tài)、高效評價(jià)組織的成功。以S 成品油經(jīng)銷企業(yè)為例，我們具體分析S 企業(yè)如何從戰(zhàn)略地圖的繪制、關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定、內(nèi)部控制、考核評價(jià)等四個(gè)方面構(gòu)建平衡計(jì)分卡績效評價(jià)體系的。

（一）戰(zhàn)略地圖的繪制

所謂戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡為核心，從財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)視角的基礎(chǔ)上找到企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素。企業(yè)只有確定好企業(yè)愿景、使命和總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，以企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)外部環(huán)境分析為基礎(chǔ)，引入平衡計(jì)分卡的四個(gè)視角來明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行戰(zhàn)略地圖的繪制。在繪制過程中，企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略總目標(biāo)出發(fā)，依次向客戶價(jià)值定位、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，以及學(xué)習(xí)與成長三個(gè)維度延展，最終形成戰(zhàn)略地圖[5]。

S 企業(yè)的戰(zhàn)略地圖就是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，持續(xù)貢獻(xiàn)股東回報(bào)的戰(zhàn)略目標(biāo)即財(cái)務(wù)維度出發(fā)，延伸到滿足客戶多樣化、多層次的消費(fèi)需求，成為顧客首選品牌等客戶價(jià)值定位，遞次延伸到員工收入水平的提升，成為中國中西部最佳企業(yè)雇主的學(xué)習(xí)與成長維度。同時(shí)，將S 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解、逐級落實(shí)為操作性強(qiáng)的具體業(yè)績考核指標(biāo)，從而打造自身的企業(yè)績效評價(jià)體系。

（二）關(guān)鍵績效考核指標(biāo)

S 企業(yè)在2009 年成立之初就成功引入平衡計(jì)分卡，自2012 年初到2022 年1 月，該企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模從不到15 億元增加到103.7 億元，年復(fù)合增長率高達(dá)24%，升至該省成品油經(jīng)銷企業(yè)第二位。平衡計(jì)分卡在演變過程中，呈現(xiàn)出在企業(yè)不同發(fā)展階段突顯公司不同戰(zhàn)略發(fā)展重心的特點(diǎn)，高度契合S 企業(yè)的戰(zhàn)略地圖。如表1 所示，下文通過對比S 企業(yè)2012 年與2022 年的平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系進(jìn)行分析。

表1 關(guān)鍵績效考核指標(biāo)

1.內(nèi)部控制指標(biāo)維度。基礎(chǔ)考核指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)確保與公司戰(zhàn)略、政策和文化相統(tǒng)一，S 企業(yè)特別注重筑建并夯實(shí)發(fā)展安全、合規(guī)及數(shù)質(zhì)量三大基石。2012 年內(nèi)部控制指標(biāo)的設(shè)定有兩個(gè)：一是安全，包括HSSE 項(xiàng)目執(zhí)行情況，可記錄事故以及超過100L 的油品泄漏事故次數(shù)均被重點(diǎn)考核；二是合規(guī)，包括合規(guī)文化宣導(dǎo)，年度合規(guī)以及審計(jì)計(jì)劃的完成率和按時(shí)關(guān)閉率。2022 年，數(shù)質(zhì)量被董事會納入平衡計(jì)分卡考核，包括不能出現(xiàn)油品質(zhì)量事故，油品質(zhì)量飛行抽檢結(jié)果合格，控制全年質(zhì)量投訴數(shù)量，加油槍損溢率控制在一定范圍內(nèi)等。這三大指標(biāo)在平衡計(jì)分卡中是作為折扣系數(shù)體現(xiàn)的，如果有扣分項(xiàng)，會直接在公司整體平衡計(jì)分卡打折扣甚至減為零。這對傳統(tǒng)的平衡計(jì)分卡是創(chuàng)新的設(shè)計(jì)與運(yùn)用。

2.財(cái)務(wù)指標(biāo)維度。相較2012 年，財(cái)務(wù)考核指標(biāo)的考核權(quán)重由20%上升到40%，并且有疊加考核趨勢，增加了非燃油利潤增加、高品號燃油利潤絕對值增加，柴油和LNG 到站毛利增加，達(dá)銷率回顧，以及單升物流+倉儲+油站費(fèi)用+管理費(fèi)用等。隨著公司由初期開疆拓土布局加油站網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛?00 余座加油站、加氣站以及充電站的能源與非油銷售綜合體，企業(yè)績效考核也適時(shí)調(diào)整，動(dòng)態(tài)匹配公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，更加重視股東回報(bào)，更加注重費(fèi)用控制，更加關(guān)注多種業(yè)態(tài)利潤達(dá)成的質(zhì)量與效率。

3.客戶指標(biāo)維度。相較2012 年，客戶維度的權(quán)重由75%下降到50%。考核權(quán)重的降低并不代表公司不重視客戶及市場的重要性，相反，客戶指標(biāo)的考核由只關(guān)注新開業(yè)油站數(shù)量、當(dāng)年新簽約油站數(shù)量、油站銷量、顧客體驗(yàn)評估等4 項(xiàng)，擴(kuò)容到涵蓋新開業(yè)油站數(shù)量、充電樁、新市場進(jìn)入、非油項(xiàng)目達(dá)成、資產(chǎn)管理、油庫項(xiàng)目、大客戶凈增長等10 項(xiàng)新考核指標(biāo)。這無疑大大增加了企業(yè)管理績效考核的壓力，新增加的考核項(xiàng)是適時(shí)匹配公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的舉措，可確保實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展以及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

4.學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)維度。相較2012 年，學(xué)習(xí)與成長維度的權(quán)重由5%上升到10%。學(xué)習(xí)與成長維度是企業(yè)圍繞戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展的保障，是有效提升企業(yè)及員工的專業(yè)能力，發(fā)揮各部門組織的協(xié)同效益的重要手段。主要包括組織、人員、信息三個(gè)方面。組織方面，主要是針對流程再造、重塑，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)；人員方面，聚焦在激發(fā)個(gè)人主觀能動(dòng)性和潛力，定期推出并實(shí)時(shí)更新商學(xué)院課程，線上與線下培訓(xùn)輔導(dǎo)相結(jié)合，增強(qiáng)員工的核心競爭力；信息方面，聚焦油站系統(tǒng)智能化改造，財(cái)務(wù)核算、客戶管理等核心IT 系統(tǒng)升級，大數(shù)據(jù)處理能力提升等。

關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇要緊緊圍繞各維度的目標(biāo)進(jìn)行選擇，要遵循SMART 原則，即指標(biāo)的設(shè)定要具體、可度量、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)聯(lián)和有時(shí)限，這樣更有助于保障平衡計(jì)分卡在價(jià)值創(chuàng)造中的應(yīng)用效果。同時(shí)，平衡計(jì)分卡是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的管理工具，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，應(yīng)適時(shí)、動(dòng)態(tài)調(diào)整績效考核指標(biāo)，匹配企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略。S 企業(yè)平衡計(jì)分卡的設(shè)定、調(diào)整就很好地遵循了這個(gè)原則。

（三）內(nèi)部控制

內(nèi)部控制是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)、組織內(nèi)部經(jīng)營活動(dòng)而建立的管理控制系統(tǒng)、必要的制度和流程。內(nèi)部控制措施能幫助管理層從容應(yīng)對快速變化的經(jīng)濟(jì)和市場競爭環(huán)境以及不斷變化的客戶需求，最小化企業(yè)運(yùn)行過程中的干擾因素，促進(jìn)企業(yè)向著愿景和使命的方向持續(xù)發(fā)展。

平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效考核管理中要想實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略預(yù)期，健全規(guī)范的制度和簡單明晰的流程是關(guān)鍵。因此，“建章立制”“約法三章”是重要環(huán)節(jié)。企業(yè)流程和制度建設(shè)、梳理，就是要解決由誰來考核，考核什么，以及如何考核的問題。第一，應(yīng)當(dāng)明確各職能、業(yè)務(wù)部門在企業(yè)績效管理中的責(zé)權(quán)利，發(fā)揮主人翁責(zé)任感，調(diào)動(dòng)各部門的積極性；第二，在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程中，應(yīng)當(dāng)明確各組織部門需要考核什么指標(biāo)，達(dá)成什么結(jié)果；第三，在企業(yè)管理運(yùn)營的全過程中，持續(xù)推動(dòng)制度建設(shè)以及流程梳理，健全有效的制度保障方可確保企業(yè)可持續(xù)、更健康的發(fā)展[6]。S 企業(yè)就是在此基礎(chǔ)上，由董事會每年初批準(zhǔn)發(fā)布公司權(quán)限手冊，明確責(zé)與權(quán)，造成既有目標(biāo)牽引和利益驅(qū)動(dòng)，又有程序可依和制度保障的高效和穩(wěn)定的局面。

（四）績效考核評價(jià)

傳統(tǒng)的績效考核評價(jià)方法更多依賴會計(jì)報(bào)告系統(tǒng)的事后數(shù)據(jù)，沒有著眼于企業(yè)系統(tǒng)的經(jīng)營管理，比如，與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有關(guān)的產(chǎn)品質(zhì)量、客戶關(guān)系、員工學(xué)習(xí)成長等維度無法涵蓋。而平衡計(jì)分卡模式下的績效考核整體考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素，打破了單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法，多維度，全面評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營管理能力[7]。為確保平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效管理實(shí)踐中取得預(yù)期效果，筆者認(rèn)為應(yīng)堅(jiān)持財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相融合，定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合，進(jìn)一步完善績效考核方案，將考核結(jié)果與員工薪酬、職務(wù)晉升掛鉤，激勵(lì)、引導(dǎo)其本職工作目標(biāo)達(dá)成甚至超額完成，以確保企業(yè)健康發(fā)展。

首先，企業(yè)在市場競爭中，必然要通過盈利實(shí)現(xiàn)生存和發(fā)展，財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營的最終結(jié)果。因此，財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)在平衡計(jì)分卡中占據(jù)重要位置。同時(shí)，對于企業(yè)戰(zhàn)略、長期發(fā)展更為重要的員工學(xué)習(xí)與成長、客戶關(guān)系等指標(biāo)也應(yīng)該在平衡計(jì)分卡中呈現(xiàn)，并根據(jù)重要性設(shè)置不同權(quán)重。

其次，考核指標(biāo)設(shè)定應(yīng)將定量指標(biāo)與定性指標(biāo)有機(jī)結(jié)合，定量指標(biāo)的選擇可以參考?xì)v史業(yè)績，預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，甚至是主要競爭對手、行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)等。一方面，對董事會最倚重的凈利潤、油站簽約成本、油站開業(yè)簽約數(shù)量、銷量、顧客體驗(yàn)等關(guān)鍵指標(biāo)必須準(zhǔn)確量化考核；另一方面，對公司組織能力提升、油站智能化改造、員工敬業(yè)度以及合規(guī)文化宣貫等定性指標(biāo)也有考核。

最后，條件具備的企業(yè)，還應(yīng)當(dāng)組織各組織部門按照企業(yè)層面的平衡計(jì)分卡，分解、設(shè)定各自的部門平衡計(jì)分卡，真正發(fā)揮其在企業(yè)績效管理中主動(dòng)引導(dǎo)和正向激勵(lì)的重要作用。員工職工薪酬調(diào)整、職位升降等應(yīng)參考企業(yè)、部門設(shè)定的平衡計(jì)分卡考核指標(biāo)達(dá)成情況，調(diào)動(dòng)所有員工的積極性和潛能，以推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、平衡計(jì)分卡績效評價(jià)體系的實(shí)施與保障

（一）平衡計(jì)分卡績效考核體系應(yīng)注重“責(zé)、權(quán)、利”相匹配

績效考核體系是“總經(jīng)理”工程，需要健全的組織架構(gòu)和配套的制度流程才能實(shí)現(xiàn)。S 企業(yè)每年初制定并由董事會審批通過的權(quán)限手冊與平衡計(jì)分卡考核息息相關(guān)。權(quán)限手冊規(guī)定總經(jīng)理、副總經(jīng)理，以及各總監(jiān)的業(yè)務(wù)權(quán)限，責(zé)任與權(quán)力對等。同時(shí)，管理層在引入平衡計(jì)分卡進(jìn)行企業(yè)管理的過程中，要統(tǒng)一思想和行動(dòng)，并能提供最廣泛的智慧力量支持，這是決定平衡計(jì)分卡在企業(yè)中能否取得成功的關(guān)鍵因素[8]。

企業(yè)要讓全體員工清楚與戰(zhàn)略執(zhí)行的全面信息，統(tǒng)一企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展的目標(biāo)，引導(dǎo)所有員工深入?yún)⑴c。平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具，可幫助企業(yè)形成“勁朝一處使”的凝聚力、向心力的企業(yè)文化，在企業(yè)發(fā)展甚至轉(zhuǎn)型過程中發(fā)揮積極引領(lǐng)作用。同時(shí)，結(jié)合員工績效考核辦法，利用獎(jiǎng)懲手段，對標(biāo)每名員工的工作計(jì)劃，形成結(jié)果管理。

（二）集成與持續(xù)優(yōu)化IT 系統(tǒng)是保障

推行平衡計(jì)分卡在企業(yè)落地實(shí)施牽涉大量考核指標(biāo)的準(zhǔn)確計(jì)算，不僅包括財(cái)務(wù)類基礎(chǔ)指標(biāo)，還增加了客戶關(guān)系維度的各類特征指標(biāo)，部分指標(biāo)的計(jì)算邏輯尤為煩冗、瑣碎。為完成海量數(shù)據(jù)的計(jì)算處理，就要對企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)及客戶管理系統(tǒng)持續(xù)優(yōu)化，升級大數(shù)據(jù)處理平臺，強(qiáng)化從獲取油站前端數(shù)據(jù)再到后臺數(shù)據(jù)高效處理的能力，為平衡計(jì)分卡發(fā)揮戰(zhàn)略管理的作用提供數(shù)字化支持。

（三）推行全面預(yù)算管理是關(guān)鍵

預(yù)算管理通過目標(biāo)確定、分解、編制、執(zhí)行、調(diào)整與考核全過程、多方位的過程管理，能夠?yàn)槠髽I(yè)下屬加油站，各業(yè)務(wù)、職能部門確定可行的奮斗目標(biāo)，是執(zhí)行過程管理的基礎(chǔ)和參照。同時(shí)，通過全員參與預(yù)算管理充分調(diào)動(dòng)所有員工的積極性，使每個(gè)員工明確自身的目標(biāo)和職責(zé)。這與平衡計(jì)分卡的績效考核體系高度相關(guān)、兼容，在企業(yè)推行全面預(yù)算管理是平衡計(jì)分卡績效考核體系的關(guān)鍵。

（四）建立快速響應(yīng)且高效的內(nèi)控體系是根本

推行平衡計(jì)分卡模式下的績效考核體系應(yīng)完善相關(guān)制度的建設(shè)，通過建立高效且快速響應(yīng)的內(nèi)控體系，將員工的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略緊密相連，讓員工在實(shí)際工作過程中具有更強(qiáng)的責(zé)任感和歸屬感，更好地服務(wù)企業(yè)內(nèi)外部客戶。快速響應(yīng)且高效的內(nèi)部控制體系，一方面可保障企業(yè)向消費(fèi)者提供的是數(shù)質(zhì)量有保證的商品、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營服務(wù)，另一方面可將消費(fèi)者的體驗(yàn)、反饋即時(shí)上傳到公司各個(gè)業(yè)務(wù)、職能部門，以快速作出調(diào)整。

四、結(jié)語

平衡計(jì)分卡作為一種新型的戰(zhàn)略管理工具，運(yùn)用到企業(yè)績效考核中，要基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)控體系以及學(xué)習(xí)成長等四個(gè)維度開展。平衡計(jì)分卡能夠克服傳統(tǒng)績效評價(jià)體系的問題與不足，但是其自身也有一定的適用條件，適當(dāng)將績效考核指標(biāo)與平衡計(jì)分卡管理工具有機(jī)結(jié)合，企業(yè)要結(jié)合實(shí)際經(jīng)營情況，不斷優(yōu)化企業(yè)績效管理實(shí)踐，為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展保駕護(hù)航，促進(jìn)企業(yè)更加長遠(yuǎn)、健康地發(fā)展。