保險集團全面預算管理機制優化路徑

◎ 金瑩瑩

提 要:全面預算作為一種重要的資源配置方式，目前已廣泛應用于各類大中型企業的經營管理。盡管目前大多數保險集團均搭建了以企業價值管理為核心，以“戰略規劃—預算制定—執行分析與控制—收官統籌—績效考評”為內容的全面預算全過程閉環管理體系，但受制于旗下子公司差異、管理基礎薄弱等原因，在全面預算管理中依然存在不足之處,在預算編制、預算監控以及預算考核等多個環節依然困難重重。本文從保險集團全面預算管理的運作機制出發，分析保險集團預算管理中存在的問題，并有針對性地提出優化路徑，以期為提升保險集團全面預算管理水平、推動保險集團高效配置資源和實現利潤目標提供參考和借鑒。

一、緒論

預算管理是以戰略目標為導向，通過對未來一定期間內的經營活動和相應的財務結果進行全面預測和籌劃，科學、合理配置企業各項財務和非財務資源，并對執行過程進行監督和分析，對執行結果進行評價和反饋，指導經營活動的改善和調整，進而推動實現公司戰略目標的管理活動。本文在簡要闡述保險集團現行全面預算管理運行機制的基礎上，描述其在全面預算管理中存在的問題，并有針對性地提出優化路徑，旨在提升保險集團的預算管理水平，促進其高質量穩健發展。

二、全面預算管理職能

（一）保障戰略實施。全面預算管理就是將企業的戰略決策以及資源目標化和量化的過程，將中長期戰略規劃具體化為年度經營計劃和預算目標，通過年度目標和經營責任的分解落實，確立各預算單位的努力方向和行動標桿，引導各級組織及全員聚焦戰略、專注執行、達成目標。

（二）促進業財融合。在全面預算編制過程中，有關業務規劃、費用預算等事項，需要財務部門與業務條線保持互動溝通。尤其是在有償付能力及風險偏好約束情況下，公司應加強業財融合，財務與業務條線緊密合作，共同分析償付能力影響因素及相應業務選擇考量，嚴控費用支出，有針對性地制定相應管控措施，確保業務規劃、全面預算符合公司償付能力要求及風險偏好。

（三）優化資源配置。預算的核心在于資源配置。不同分支機構、不同險種、不同渠道在盈利水平、業務規模、償付能力消耗、現金流貢獻、風險水平等方面均具有較大差異，各經營單位在區域市場環境、人力資源、業務能力等方面也各不相同，通過全面預算管理內在的統籌協調功能，將有限的資源合理分配至各經營單位和各業務條線，提高有限資源的配置效率和使用效益，可在滿足風險偏好和監管要求的前提下，實現公司價值最大化。

（四）支持經營決策。通過制定并追蹤經營計劃和預算、強化經營分析、實施關鍵業績指標過程預警等方法，從事前、事中、事后深度參與經營管理的全過程，及時進行預實偏差分析，為經營決策提供有力支撐，提高經營管理活動的預見性和把控能力。通過預算執行管理進行動態靈活的調整、及時糾偏，可有效避免目標偏離，保障既定經營目標的達成。

（五）防范經營風險。安全性是保險企業經營管理的基本前提。通過將償付能力目標、減值計提比例、綜合成本率等風險相關指標納入全面預算管理，有助于預算單位在經營計劃和業務選擇階段即樹立風險意識，避免“重規模、輕風險”的行為；此外，通過動態預測與分析，也可預先發現公司經營管理中存在的問題，防范經營風險。

三、保險集團全面預算管理的運行機制

保險集團全面預算管理常見的運行機制是：搭建以企業價值管理為核心，以“戰略規劃—預算制定—執行分析與控制—收官統籌—績效考評”為內容的全過程閉環管理體系。

（一）公司戰略是全面預算管理的前提。缺乏公司發展戰略的有效指引，預算極易陷入“數字游戲”的誤區。通過全面預算實現對企業戰略的具體化和數字化，樹立“戰略指引預算、預算引領經營”的觀念，可以充分發揮全面預算管理在銜接戰略目標與日常經營之間的橋梁作用。

（二）科學合理的預算制定是全面預算管理的基礎。經營計劃是預算編制的先導和基礎；預算是經營計劃的量化體現。預算需契合戰略發展方向，要傳導年度經營計劃精神，預算編制基礎要與經營計劃保持一致。各單位在預算編制過程中，應依據經營方針合理配置資源，務必加強預算與經營計劃的協調聯動，嚴禁出現“兩張皮”的現象。

（三）預算執行分析與控制是全面預算管理的關鍵。落實預算執行分析與控制的責任機制、完善預算執行分析與控制的手段方法、明確預算執行分析與控制的核心指標，理順預算執行分析與控制的操作流程，實現預算執行分析與控制的首尾銜接、全程貫通和閉環管理。

（四）收官統籌是達成預算利潤目標的手段。年底在集團層面做好收官統籌，緊盯各子公司盈利預測數據，協調各板塊利潤，是達成保險集團預算利潤目標的有效手段。

（五）績效考評是全面預算管理落實的保障。通過構建精簡規范、透明高效的業績考評體系，完善組織和員工績效評價與激勵制度，建立嚴格有效的考核執行機制，發揮業績考評明晰導向、保障執行以及過程激勵的作用（如下圖所示）。

四、保險集團全面預算管理存在的問題

（一）預算與市場實際脫鉤。在保險集團全面預算管理中，一般存在兩種預算與市場實際脫鉤的情形。一是在確定集團整體的預算目標時，常常存在目標設定更多考慮股東方的要求，與市場實際結合不足的情況。即經營計劃以股東方的要求為主，而不是基于市場和公司實際制定合理的預算目標，從而導致預算目標不夠科學，預算在實際執行過程中難以得到有效執行。如股東方給予較高任務目標，保險集團為完成目標而盲目追求高收益的投資標的而忽視業務風險，導致經濟下行時風險集中暴露；或過度擴張業務規模、參與惡性市場競爭，以致償付能力快速消耗，長尾業務帶來持續風險暴露。二是保險子公司總部給各分公司下達預算目標時，未能經過充分討論和質詢，存在“鞭打快?！钡那闆r，即：脫離當地市場實際，給經營效益好的分公司壓實更多責任，扶持經營效益差的分公司，從而影響先進分公司的積極性，資源配置不夠合理。

（二）業務及投資預算未能充分考量資本消耗影響。在保險公司預算管理體系中，償付能力充足率是重要的一環，若償付能力突破監管紅線，將會嚴重影響保險公司業務發展和投資選擇。而保費規模、盈利能力和償付能力往往組成一個不可能三角，業務規模（尤其壽險業務）的增加就可能帶來盈利的下降以及資本消耗的增加，通常不會出現三個指標都上升的情形，所以保險公司預算管理就是要結合股東的要求和市場情況，在不可能三角上尋求平衡。保險集團償付能力接近監管紅線時，一般會采取發行資本補充債、實施財務再保險、調整業務結構、優化投資資產配置等各項舉措力保償付能力不突破監管紅線，但常常未能做到未雨綢繆。即：在預算制定階段，未能充分考量不同險種、不同大類資產配置對償付能力消耗的影響，從而選取更有利于保持償付能力充足的險種結構和資產配置結構預算目標。

（三）預算監控力度不夠。預算執行和監控是預算目標達成的保障，監控償付能力、風險項目處置、承保效益、經營活動凈現金流等重點風險領域，如發現問題則及時糾偏，有利于整體預算目標的實現。但實際工作中，由于保險集團人員普遍缺乏基層管理經驗，發現問題時，只能進行風險提示，難以提出切實有效的管理建議，導致糾偏效果不理想。

圖 保險集團全面預算管理基本流程

（四）缺乏有效的績效考核約束和激勵機制?？冃Э己耸穷A算管理的抓手，也是公司經營的指揮棒，只有激勵各預算單位達成自身預算目標，才能保障集團預算目標的實現。保險集團在制定績效考核方案時，會出現未將所有關鍵預算指標均納入考核范圍的情況，導致預算執行缺乏有效約束，預算目標達成沒有保障。保險集團如果缺乏科學完善的預算考核激勵機制，預算執行情況與績效未能有效掛鉤，將會影響各經營單位完成預算目標的積極性。

（五）缺乏高效的全面預算管理信息系統。保險集團大多尚未建立集團統一的全面預算管理信息系統，無法在系統中固化運作模式及核心流程，進行預算執行分析時，無法通過系統直接獲取相關數據，也不利于實時進行預算執行監測，管理效率偏低。

五、完善保險集團全面預算管理的對策建議

結合前述保險集團全面預算管理的職能、運行機制以及存在的問題，為了保險集團可以建立從戰略和市場出發、以監管合規為前提、經濟效益為導向、風險控制為重點、績效考核為約束的全面預算管理體系，并將預算目標分解至各經營單位和條線部門，壓實工作責任，強化預算執行管理，保障預算目標達成，茲提出如下具體建議。

（一）制定貼合市場和公司實際的預算目標。經營計劃的可行性和預算的合理性是經營目標達成的基礎和前提。建議通過以下舉措制定貼合市場、公司實際和發展戰略的預算目標。一是結合SWOT分析法，合理預判內外部環境的變化。面向內部，開展重要業務分項對標，通過對經營環境、歷史數據、戰略規劃等多方面的綜合分析和對標測算，深入分析業務目標可行性以及與戰略導向的適配性；面向市場，開展競爭對手對標。通過對主要競爭對手經營策略的定向分析，有針對性地提出經營策略和應對預案，提高預算目標的市場適應性。二是做好與股東的溝通匯報工作，盡量爭取貼合市場并符合公司實際和發展戰略的預算目標，相應匹配工資、勞務支出、資本性支出等財務資源。三是鼓勵保險子公司形成自上而下的經營計劃及預算質詢機制，組織年度經營計劃及預算質詢會，由上級領導班子直接對下級機構“一把手”及班子成員進行面對面質詢，其他機構班子全程參與，共同分析內外形勢，溝通經營策略，就計劃任務和預算目標達成共識。領導親自質詢、機構廣泛參與可保障計劃預算的嚴肅性、公允性和透明度。

（二）增強業務預算、投資預算等與償付能力的聯動性。除了在償付能力告急時，采取調整業務結構、優化投資資產配置、加強逾期應收保費清理力度等一系列舉措外，在預算制定階段，就要提前預判業務結構、資產配置、應收款項等對償付能力充足率的影響，并相應擬定合理的預算目標。一是優化業務結構目標。加快發展盈利能力較好、資本消耗較低的車險、農險及意外險等業務；適度控制壽險業務規模，改善期交業務中高價值業務比重，適當降低新單期交占比。二是優化投資資產配置預算。降低股票、股權等權益類資產和非標投資占比，提升債券等固定收益類資產占比，減少資本耗用。三是強化應收款項管理。明確應收保費管控目標，優化應收保費考核及獎懲方案，加強逾期應收保費清理力度；加快回收其他應收款、存出保證金及代付賠款等，對于逾期未收回的款項足額計提減值，提升資產質量。四是提升風險管理能力。搭建風險偏好新模型，完善模型傳導功能，提高資本使用效率和風險預判能力；通過風險管理信息系統定期監測關鍵風險指標，做好風險評估和提示預警。

（三）提升盈利分析能力，優化資產配置效率。

一是搭建定期分析與監控體系，建立關鍵業績指標預警機制。通過月度分析會議及經營情況通報，及時進行經營情況跟蹤分析與總結，對比預實偏差，進行關鍵業績指標實時預警，深入剖析偏差成因，督促子公司適時調整經營策略，采取行之有效的解決方案有針對性地實施糾偏調整，確保實際執行不偏離預定軌道。二是定期做好盈利分層分析。第一層，業務條線邊際層面，分析各業務條線的邊際貢獻是否達成預算序時進度；第二層，業務條線層面，費用分攤后，分析各業務條線承保利潤是否達成預算序時進度；第三層，子公司層面，考慮承保利潤和投資收益后，是否達成預算序時進度；第四層，集團層面，凈利潤是否達成預算序時進度。三是緊盯重點風險領域。監控償付能力、風險項目處置、承保效益、壽險利源偏差等股東方和監管部門關注的重點領域風險。四是做好年度計劃統籌。全面統籌各業務板塊，做好全年利潤動態預測與監控，強化動態追蹤和風險預警，做好極端情況下的風險預案。五是安排集團人員輪流到基層鍛煉，提高預算管理人員專業水平與綜合素養。集團人員深入基層，多接觸基層的經營管理實際，學習業務，有助于在進行經營分析時，提出切實有效可行的管理建議，為提高全面預算管理水平奠定堅實基礎。

（四）建立合理的經營業績考評體系。預算考核方面，一是深入參與人力資源部主導的績效評價指標體系設定，將關鍵預算目標全部納入子公司考核指標，形成預算管理的閉環，保障預算目標的達成。二是制定子公司考核目標時，將股東方對保險集團的所有考核指標均分解下達至各子公司，壓實領導責任，有效傳遞經營業績壓力；三是探索采取平衡積分卡的方式，根據不同維度來選取預算績效考核指標。其中財務維度主要選取保費收入指標、凈利潤指標、承保利潤指標、投資收益率指標等；客戶維度主要選取線上化率、續保率、多元化率等指標；風險合規維度，主要選取償付能力充足率、有無重大處罰、消費投訴情況等指標；支持實體經濟維度主要選取農險保費收入、大病保險保費收入等指標；四是加強對預算考核結果的應用，將子公司預算的執行情況與績效掛鉤，作為班子成員績效工資、職位管理的重要依據，增強子公司完成預算目標的積極性。

（五）提高信息化程度。工欲善其事，必先利其器。提高信息化程度是提升預算管理效率的有效保障。一要高度重視集團全面預算管理信息系統的建設及持續升級優化，逐步建立高效、集成的專業預算管理信息系統平臺，在系統中固化運作模式及核心流程，擴大預算執行監控半徑，提升預算管理自動化水平。二要完善財務核算系統、管理會計系統、費控系統、銷管系統等相關系統，合理規劃各系統之間的關系，使全面預算管理全流程系統化，提升管理效率。