建筑企業成本管控中存在的問題及解決對策探討

鐘茶玉

（福建省泰成建設工程有限公司，福建 龍巖 366300）

在建筑企業發展過程中，為獲得足夠的市場份額，需要不斷更新管理模式，嚴格控制成本支出，增加企業的經濟效益。當前，很多建筑企業意識到成本管控的重要性，通過不斷完善此項工作，實現了降本增效目標。但是，建筑企業成本管控工作存在一定的復雜性，在實際開展中，仍面臨一定的問題，若想實現成本管控的全面推進與深入落實，建筑企業仍需加強對成本管控有效策略的分析，不斷完善成本管控模式，實現對成本的有效管控。

一、建筑企業成本管控概述

（一）成本管控的內涵

在建筑企業運營中，成本管控屬于針對所有成本實施的管控行為的總稱。成本管控涉及以下幾個階段：一是事前成本管控階段；二是事中成本管控階段；三是事后成本管控階段。對于事前成本管控，它是預先測算、規劃企業未來可能發生的成本，在此階段中，建筑企業會開展成本預測工作，還會實施成本決策與計劃。對于事中成本管控，主要是嚴格監督、干預成本計劃實施活動，并結合具體情況，調整成本預算，實現成本管控目標。對于事后成本管控，主要是歸集、核算企業已經發生的成本，全面分析、評價結果數據，具體包括成本核算、分析、考核等。

（二）成本管控的意義

在建筑企業管理中，成本管控是一項不可或缺的重要內容，對企業發展影響深遠，實施此項工作的主要意義包括以下幾個方面：

1.實現降本增效的目標。建筑企業發展的最終目的是實現經濟利益最大化，而若想實現這一目標，需要嚴格控制企業成本。通過高效實施成本控制，可以在保障項目質量的前提下，將成本降至最低，避免出現額外成本浪費等情況，實現降本增效目標，促進企業健康發展。

2.提升企業的核心競爭力。在當前環境下，建筑企業面臨的競爭壓力越來越大，成本管控作用逐漸突顯，其與企業的經濟效益及競爭實力密切相關。成本管控工作的科學實施，能夠有效幫助企業節約成本，使企業獲得更多的市場份額，在夯實建筑企業發展基礎的同時，提升企業的核心競爭力。

3.完善管理體系。實際上，成本管控屬于現代企業管理中的關鍵內容，科學實施成本控制，可促進企業創收。并且，還可以督促企業各部門嚴格按照成本管控要求開展實際工作，不斷完善管理模式，實現企業管理體系的進一步完善。

4.保障企業管理者科學決策。成本管理工作的全面推進，能夠幫助企業管理者對各個項目的收支情況進行全面了解，在控制產品品質的基礎上，協調成本與利潤的關系。一方面，使企業項目利潤得到有效提升；另一方面，能夠在全面的成本信息支持下，促進企業管理者做出科學決策。

二、建筑企業成本管控中存在的問題

（一）施工組織設計不合理

通常情況下，項目經理部在項目承包后，會負責項目的具體開展，并且還應負責開展成本管控、施工組織設計、規劃工程進度等工作。但是，由于一些建筑企業項目管理人員不具備較強的綜合能力，其在開展施工組織設計工作時，仍存在組織不合理、不科學的情況，未能合理安排各項工程的施工進度，使成本控制水平不高，阻礙了成本控制目標的良好實現。

（二）設計階段成本管控弱化

部分建筑企業在設計階段缺乏對成本管控的重視，更加側重于施工過程中的成本管控，導致工程設計管理出現了較大不足，未能有效監督設計人員的設計行為，一些設計師盲目追求強度與美觀，增加了工藝復雜性，嚴重增加了施工成本。此外，在成本管控設計階段，由于各部門溝通不暢，導致實施效率低，且不能使管控有效落實，從而在一定程度上增加了工程成本。

（三）施工階段成本管控不科學

建筑企業在建設工程項目時，施工階段尤為重要，這也是成本管控的一個重要階段。部分企業在施工階段成本管控中，并未科學開展組織建設與體系規劃，使成本管控受到較大限制，無法深入落實，使成本管控制度流于形式，對施工成本管控效果產生了較大不利影響。此外，還存在施工資金付款方式不規范等情況，引發了成本問題，導致成本增加，加上材料設備管理不科學，也可能導致成本增加，對成本管控效果產生了不利影響。

（四）內部管理系統不完善

部分建筑企業在成本管控上，并未形成完善的內部管理體系，主要存在以下問題：第一，預算管理不完善。項目投標前，企業需要與自身情況結合，出具準確的預算報告，但是，部分企業由于預算管理不夠完善，在預算報告上缺乏準確性，對企業成本管控產生了不良影響。第二，成本分析不足。企業在成本管控上缺乏前瞻性，未充分認識到成本分析的重要性，更加注重企業盈利與虧損，未能全面、深入地分析項目盈利、虧損的原因，導致成本分析不足，限制了企業進一步發展。

（五）變更管理不到位

當出現下列情況時，可能導致工程項目變更：建設單位需求發生改變，使工程發生變更；設計單位未能全面了解現場情況，設計不科學，使施工單位在施工中需要做出調整、產生變更情況。針對上述變更，一些建筑企業并未在具體合同上落實實質性內容，工程完工結算后，未能獲得業主方的認可。

三、建筑企業成本管控問題的應對策略

（一）加強施工組織設計

建筑企業若想更加科學、合理地進行施工活動管理，應以完善的施工組織設計作為重要基礎。通過施工組織設計的科學應用，能夠優化配置施工各項資源，調解各方面的專業矛盾。在施工過程中，只有實現資源的合理配置，保證各專業間良好配合，才能發揮出各專業的協同作用，避免出現嚴重的成本消耗問題，獲得較高的管理質量[1]。在施工組織設計過程中，項目經理部屬于主要責任部門，在實際工作中，需要合理安排供貨進度。除此之外，還應向公司總部上報施工方案，由總部組織專家，根據項目情況及要求深入探討溝通，進而獲得更加科學、可行的施工方案。在施工組織設計科學編制下，明確施工方案順序，并對勞動組織措施等內容進行全面了解，在此基礎上，對施工場地進行科學利用，確保成本規劃需要得到充分滿足，實現有效的成本事前管控。

（二）強化設計階段的成本管理

若想有效提升設計階段成本管控水平，企業應重點做好以下工作：第一，重視該階段的成本管控工作，在整個工程項目中，雖然設計階段占比較小，但會對成本產生較大的影響。相關統計表明，設計階段產生的成本占工程造價成本總量70%左右，所以，在實際建設中，相關企業需要注重設計階段的成本管控[2]。第二，加大對圖紙會審的重視程度，在設計階段，若設計師未能重點實施圖紙會審工作，可能會在一定程度上導致成本增加，所以，在設計階段成本管控中，相關管理人員應注重圖紙會審工作，同時強化參建各方的聯系，在各方綜合討論下，科學地進行圖紙設計，防止由于對施工圖紙缺乏統一認識，出現施工糾紛更改圖紙，增加工程成本。第三，全面落實限額設計，通過限額設計，能夠有效控制設計成本增加。在應用限額設計時，應注重以下內容：一方面，在決策階段，應科學設定限額設計目標，書面報告與估算數據通過審核后，將其作為基礎，對總目標進行層層分解，并做到各目標的相互關聯，有效銜接各階段投資，防止出現超額問題的出現。同時，還應結合工程情況，積極參照同類項目，開展限額設計工作。另一方面，在限額設計工作完成后，應全面落實限額設計經濟責任。為使限額設計規范具有較強的約束性，應采取有效的制度實現限制與管控目標，需要結合實際情況，針對限額設計人員，科學地構建經濟責任制度，通過制度責任形式向設計人員落實限額設計目標，保證限額設計的全面落實。在責任落實中，可以借助相應獎懲措施，嚴格考核設計人員，對設計人員限額設計目標實現情況進行全面了解。

（三）優化施工階段的成本管控

建筑企業成本管控環節，需要注重施工階段成本管控的持續優化。第一，合理分配資源，工程項目建設過程中，若想有效管控成本，企業需要保證管理決策的良好傳達、各項資源的合理配置。在資源分配過程中，保證施工人員的科學配置，還應結合實際需求，科學采購施工設備，全面規劃工程項目，有效發揮出施工人員與施工設備的作用與價值[3]。第二，根據時間進度安排資金支付，在準確計算工程款的同時，做到及時支付。在項目實施中，需要事前做好統籌規劃，防止資金支付面臨較大的風險，以確保工程的順利實施。在實際工作中，可通過每月進行一次資金支付的方式，精準撥付資金支付，從而避免出現資金停滯、匱乏等問題。第三，加大材料設備管理力度。在工程項目建設過程中，材料設備成本占比較高，所以，若想有效降低企業成本，應注重材料設備管控。實際開展材料設備管控工作時，應結合實際情況，對所有建設材料進行明確規定，如材料數量、材料規格、材料單價等，并且，在材料購置中，應進行多方對比分析，科學地進行選擇。各參與方形成統一意見，同時，通過審核批準后，才能在施工中施工購置的材料。建筑企業應強化市場調研，并通過召開供應商會議，明確設備材料價值，在此基礎上，針對設備材料實施公開詢價，獲得更加合理的材料設備價格，將材料設備成本控制到最低。

（四）建立健全內部管理體系

第一，建筑企業應將前期成本管控質量提升作為重點，立足務實性原則，科學地制定成本核算方案[4]。在具體工作環節，建筑企業如果只是簡單地將成本核算視為成本管理，而未深入了解成本核算的內涵，會使成本核算缺乏科學性，無法為成本發生提供經驗，不利于后續工作的完善與優化，使企業面臨較高的成本支出。建筑企業若想有效提升成本管控質量，應了解項目前期預算的作用，確保通過有效的措施，全面實施成本管控，形成明確的管控目標，從而實現成本管控的高質量實施。建筑企業應全面開展預算管理工作，根據自身情況，科學設定預算方案；與企業成本核算數據相結合，對項目實際情況加以了解，對企業成本消耗數據實施全面核算。在開展預算管理工作時，應與企業發展特征緊密結合，對成本方案進行科學設置。第二，對于成本分析而言，其屬于成本發生后進行預算成本與實際成本對比分析的一項工作，在成本費用對比分析下，了解兩者存在的差異，同時進行全面分析，進而找出存在的主要原因，為后續工作提供參考，實現工作質量的不斷提升。在開展成本分析工作時，不可與成本發生時間存在較長的時間間隔，應保證成本分析具有較強的及時性。新時期，項目施工時已經廣泛應用現代化技術設備，代替了很多人力工作。建筑企業在開展成本分析時，應積極引入先進的技術手段，并進行不斷創新。應結合企業發展實際，開展成本分析工作，明確成本預算差距形成的主要原因，在成本管控中充分發揮出成本分析的作用，更加針對性地實施成本考核，提升成本管控成效。

（五）及時簽訂工程變更協議

對于工程變更而言，無論是建設方原因，還是設計方原因，建筑企業均需要同建設方進行有效溝通，針對工程變更的價格補償形成統一意見[5]。工程造價部門應結合變更后的工程量清單及工作內容，對變更后工程造價詳細核算，通過對比分析，了解是否對建筑企業有利，若價格補償不足以支付變更后的項目成本，需要再次進行談判，在未獲得談判結果前，建筑企業應注重以下工作：第一，工程項目經理部應對工程施工進度進行了解，在等待變更結果的同時繼續施工，從而減少企業損失。第二，向業主爭取根據變更實際發生費用進行變更補償，防止價格談判中的意見分歧。第三，在變更實施過程中，應有完整的照片與記錄，獲得城建各方簽字，從而為索賠奠定良好基礎。第四，在變更協議簽訂過程中，施工方應提出補償問題，變更工程協商環節，需要提出變更索賠問題。在變更執行前，應在補償辦法、補償范圍等方面形成一致意見，同時簽字確定，實現對變更成本的有效控制。

四、結語

綜上所述，建筑企業的穩定發展離不開完善的成本管控措施的支持，因此，建筑企業需要對成本管控進行全面了解，充分明確此項工作的內容與開展意義。同時，應結合企業實際，對企業成本管控開展情況進行剖析，針對其中存在的問題，采取有效解決策略，不斷優化成本管控手段，形成更加完善、全面的成本管控體系。在此基礎上，有效管控建筑企業成本，為建筑企業的健康發展奠定堅實的基礎。