基于成熟度評價的企業管理融合體系建設研究
——以供電企業為例

殷伍平 莫志華

（國網泰州供電公司，江蘇 泰州 225300）

隨著全國用電需求的快速增長，在業務層面將會對電力行業經營效益帶來積極影響，但在管理層面將會迎來更大的挑戰。為滿足相關方的用電業務需求，電力企業須在規范化管理的基礎上向創新型管理轉變，而創新的管理模式需要依托先進性、系統性的管理工具和方法提高管理質量。但在實際管理中，隨著外部環境的變化加快和客戶需求的多樣化，業務流程所對應的管理方法繁雜，各個管理要素難以協調統一，導致業務流程的運轉效率不高，運行不暢，管理方法與業務連接不深。面對內在需求，需要努力深化企業管理業務和組織運營業務的融合循環。

一、成熟度評價概述

成熟度模型最早出現于軟件領域，在其后續發展過程中，諸多專家出于其應用范圍規模化發展的考慮，相繼對其加以優化調整。卡耐基梅隆大學最先提出CMM模型，實現了在企業成熟度領域內的應用。之后相繼發展出CMMI模型、K-PMMM模型等。我國對成熟度模型的探討近些年才開始，經過諸多學者的共同努力，展現出猛烈的發展勢頭。

縱觀現有文獻，以成熟度模型作為基礎的研究已有一定基數，但鮮有相關文獻能夠聚焦電力行業，對供電企業內部的管理方法工具進行系統整合，并與管理層級和發展階段進行高效匹配。由此，本文聚焦電力行業，開展市級供電企業基于成熟度的管理融合體系建設研究，整合分類管理工具方法，構建供電企業的管理成熟度模型，旨在滿足各方需求，實現當前的管理體系由規范性向創新性邁進，為其他企業的內部管理提供有效借鑒。

圖1 市級供電企業基于成熟度的管理融合體系建設研究體系框架圖

二、供電企業當前的發展形勢與需求

本文依托PEST管理工具，對當前市級供電企業的內外部環境進行了綜合分析，以進一步明確當前需求。一方面，當前世界范圍內新一輪能源革命正蓬勃興起，“碳達峰、碳中和”的戰略目標對能源清潔轉型發展提出更高要求，同時伴隨著電力體制改革的縱深推進，客戶與市場需求增加使得供電企業經營壓力加劇；另一方面，當前多數供電企業在內部管理上過于注重管理方法的運用，一個業務流程運行了多套管理體系，且嵌套了多類管理方法，使管理方法各自為政，管理方法與業務連接不深，為組織高質量開展管理增加負擔。因此，面對內外部的發展形勢和多元化需求，市級供電企業需要深化企業管理和運營的融合循環，為公司高質量協同發展提供一種有效的管理體系。

三、市級供電企業基于成熟度評價的管理融合體系構建路徑

本文將市級供電企業的發展階段進行劃分，并匹配與之相對應的方法工具，實現管理工具的規范性與系統性；接著構建一套適用于地市企業的管理成熟度評價體系，衡量企業管理成熟度水平，識別管理的優勢與短板。

（一）分層分類構建方法矩陣

隨著供電企業管理業務內涵越來越豐富，各類質量管理方法在電力行業的應用場景蓬勃發展，層出不窮的方法工具在提供新的解決方案的同時，也造成選擇困境。如何正確理解并選擇適宜、科學、正確的管理工具，成為解決實際管理問題的前置問題。本文根據管理成熟度的五個等級，依照業務人員、各級領導層、公司整體構成三級主體的需求，分層分類構建方法矩陣，為供電企業建立系統的企管業務管理體系提供基礎和依據。

1.劃分供電企業發展階段。圍繞供電企業的內外部環境與管理經驗總結，基于成熟度理論，結合CMMI模型，將市級供電企業的發展劃分為五個階段，即“任務驅動”“管理驅動”“精益驅動”“方向驅動”和“整體創新”，每一階段都對應企業發展的關鍵過程實踐，當某一階段的發展水平和管理經驗到達一定程度，就具備了進入下一階段的基礎。

2.按照層級需求分類管理工具。按照自下而上的管理流程，將管理方法的應用主體劃分為三個層級，分別是業務人員、各級領導、公司整體。圍繞解決問題的復雜程度、職能和專業、使用人員三個角度，逐層向下分層分解建立應用方法庫。例如，在各級領導層面，一般從PEST、波特五力模型等進行向下分層歸集。

3.交叉組合定位構建方法矩陣。運用方法特性的分類圖表交叉組合或各類交叉矩陣圖進行精準定位，從企業管理成熟度水平等級與各層級需求，分層進行兩兩圖表交叉或T型矩陣交叉，找準以上需求的匹配點，精準圈定方法工具范圍，按匹配定位的范圍選擇適宜正確的方法工具。各個層級領導均可以復制應用以上的交叉組合定位方法，選擇適宜正確的方法工具。例如，業務人員可選擇QCC、精益Lean、六西格瑪等。

（二）供電企業管理成熟度評價

基于管理方法的整合和運用，開展關于“管理成熟度評價”的問卷調研，根據收回問卷結果樣本，分析公司當前各管理要素在管理方法上的應用廣度和深度，以明確公司管理現狀，同時結合不同維度特征和不同個體需求，迭代管理方法的運用和整合，以解決管理體系混亂、管理方法繁雜等問題。

1.開展定量問卷調研。定量調查問卷由一組陳述組成，一共16項問題（見表1），每一句陳述有“非常贊同” “比較贊同”“不清楚”“比較反對”“非常反對”五種回答，分別記為5、4、3、2、1分，每位受調者的態度總分就是他對各項問題的回答所得分數的加總，這一總分可說明他的態度強弱或他在這一量表上的不同狀態。本次調研以內部員工和各級領導為對象，總計發放問卷233份，收回問卷200份。

表1 “管理成熟度評價”16項問題問卷調查表

2.綜合分析結果。對收集到的200份調查問卷進行分析，為獲得一個整體的分析結果，對16項題目的得分進行平均分統計，統計結果如圖2。通過計算，得出每項平均分分別為2.5、4.4、2.6、3.3、4.1、4.3、3.9、3.7、3.7、4.1、2.9、3.7、3.9、3.7、3.8、3.9，以3分和4分為下限值和上限值，處于3與4分區間屬于正常范圍，低于3分記為改進事項，高于4分記為管理優勢。進一步剖析數據結果，可以看到問卷中問題1、3及11項的平均分均低于3分，反映了企業在能力建設、制度建設以及內外部協同上存在短板。

圖2 問卷調查平均分統計結果

3.成熟度評價。根據“管理成熟度評價”問卷，參考卓越績效成熟度水平劃分等級體系標準，結合供電企業實際，判定企業當前成熟度管理水平。1份問卷滿分為80分，通過計算，得出200份問卷每份平均得分為58分，實際平均得分率為72.5%，對照成熟度參考標準，可以判定，當前公司管理成熟度水平為良好級（見表2）。

表2 成熟度水平劃分等級體系參考標準

（三）開展改進提升項目化管理

1.強化組織卓越能力建設。企業的發展是一個循環，企業發展需要戰略、組織、人才、文化這些要素，好的洞察、好的方向，能夠吸引人才，人才和戰略匹配需要組織體系，文化能夠起到牽引和加持的作用，這些都與組織卓越能力建設有關。一方面，電網企業要科學合理地配置組織資源，增強內部優質資源的流動性，發揮管理組織的引領作用，以點帶面地提高管理質量；另一方面，要提升關鍵業務專業能力與卓越管理思維，加強專業理念和知識體系的宣貫，提高組織對管理體系重要性的認知以及提高組織的卓越管理能力。

2.實施各層級縱向聯動。首先，在縱向“地市-縣公司-班組”的信息網絡基礎上，發揮分部跨層級協同和基層聯絡點屬地優勢，每季度以專項主題會議的方式，加強卓越管理體系運轉的重點、熱點、難點問題收集；其次，深化交流合作，匯總形成問題庫，健全會商決策管理，不斷深化卓越管理體系與實際管理業務的結合。

3.深化與智庫機構合作。通過開展管理咨詢項目等方式，加強與智庫機構的合作，拓展國家經濟形勢、能源電力政策、電力行業發展、知名電力企業等方面信息來源，聯合開展重要選題、重點課題調研，提高信息分析深度，為業務管理優化提供全面支撐。

四、結語

針對當前供電企業業務管理體系冗雜，管理方法與實際業務銜接不緊等問題，本文提出了管理方法與發展實際相融合的實施路徑，形成了一套基于管理方法整合、成熟度評價和項目化改進提升的創新管理體系，旨在促進企業管理業務與運營業務之間的“協同循環融合”，為供電企業乃至同行業的各類企業提升管理水平，順應外部形勢變化，加快實現高質量發展目標提供有益參考。