制造企業生態位戰略與創新生態系統演化
——基于價值共生共創視角

□紀慧生 Asmita 吳小梅 姚樹香

[1. 廈門理工學院 廈門 361024；2. 廈門軟件職業技術學院 廈門 361024]

引言

隨著互聯網新技術的不斷涌現，產業技術之間的交叉滲透使得產業界限的逐漸模糊，單個企業的獨立創新難以獲取持續競爭優勢[1]，制造企業創新呈現新的范式變革和發展趨勢。《中國制造2025》提出“實施創新驅動發展”強國戰略。哈佛商業評論在《擁抱創新3.0時代》中指出，創新范式經歷了創新1.0、創新2.0、創新3.0等3個階段，創新1.0是封閉式創新，集中在產品或技術層次，通過價格、性價比、服務、交付速度等手段實現；創新2.0是開放式創新，集中在消費者需求層次，通過并購整合、戰略聯盟、產業集群等手段實現；創新3.0是創新生態系統，強調消費需求以及生態環境協同，通過“互聯網+”、融合等手段實現。創新3.0反映了企業生態創新發展的新理念和新動態，成為國家、企業之間的競爭方式[2]和制造企業新的創新范式選擇。生態創新發展理念重視生態位戰略，有利于企業找準角色和定位，促進創新生態系統繁榮。當前，許多制造企業仍停留在傳統的發展觀念與創新范式中，企業發展面臨核心技術欠缺、自主創新困難、制造成本上升、生態位重疊等轉型升級的挑戰和壓力，亟須轉變創新發展理念，而一些制造企業如比亞迪、華為、小米等則通過生態位戰略選擇和創新生態系統構建引導企業發展[3]，推動創新范式升級，成為傳統制造企業轉型升級的典范。

創新生態系統作為創新研究的新熱點，已有研究文獻多關注其系統構成[2]、創新主體[4]、創新過程[5]、創新演化[6～7]、價值共創行為[8]、區域創新[9]等方面，其中，價值共創強調多個利益相關主體的動態網絡互動，與創新生態系統倡導的利益相關主體共生共贏理念相輔相成。目前，針對價值共創視角的創新生態系統的結構形態、演化機理、共生關系與價值邏輯之間的動態適配及其對演化的影響關系的研究文獻較為缺乏。本文基于創新生態系統和生態位戰略理論，運用單案例研究方法，結合比亞迪創新生態系統發展過程等開展演化分析，主要關注三個方面核心問題：（1）制造企業創新生態系統具有怎樣的結構形態與演化特征；（2）制造企業創新生態系統演化過程中價值生成邏輯和生態共生關系如何動態適配？（3）生態位戰略下共生關系與價值邏輯關系如何影響創新生態系統動態演化？相關研究有助于拓展創新生態系統演化的分析視角，對推動制造企業創新范式向創新3.0升級及實現創新生態系統利益相關主體價值共生共創具有積極意義。

一、文獻回顧

（一）創新生態系統

1993年，Moore首次運用“企業生態系統”分析企業間商業活動。此后，2004年，美國政府在《維護國家的創新生態體系》中正式提出“創新生態系統”概念。創新生態系統強調企業創新的生態化過程，即創新需要依賴外部環境的變化與生態系統的成員參與[10]，以及主體多元與生態互動關系[11]。相關研究側重系統結構、價值創造和系統演化等3個方面。從系統結構看，創新生態系統是由核心企業、上游組件供應商、客戶和下游互補方共同組成[12]，劃分為核心企業層、創新平臺、輔助企業層等[3]；從價值創造看，創新生態系統是一個以核心企業為中心的輸入輸出網狀結構，通過整合內外部創新資源[13]，上游組件供應商向核心企業輸入產品組件，核心企業將產品組件進行處理后得到創新產品，輸出給用戶，即客戶端被輸入了互補品[12]，成員間通過生態化創新、協同共生以實現價值創造[6,11]；從系統演化看，創新生態系統強調生態系統相關企業之間圍繞著創新“共同進化”，以合作和競爭的方式支持新產品開發并滿足客戶需求[2]，企業之間基于共享、共創與利益相關者協同發展[1]。創新生態系統企業間共生模式包括寄生共生（Parasitism）、偏利共生（Commensalism）、互惠共生（Mutualism）等模式[6]。寄生共生表現為配套組織依托核心企業的技術供給、資金等資源，不斷發展擴大規模，配套組織對核心企業具有強烈的依賴性；偏利共生是指核心企業和配套組織之間相互依賴，通過互補性資源不斷提升價值創造水平，核心企業和配套組織之間是一種對一方有利的關系。互惠共生表現為核心企業和配套組織通過資源配置和整合，彼此之間形成緊密的互惠關系，成為創新生態系統演化的最佳方向[6]。創新生態系統觀點突出了復雜網絡的生態系統資源互動和價值共同創造，更好地反映生態主體間通過要素協同[14]、資源專業化和差異性[15]以及資源和行動者之間相互依存[16]形成的互惠共生、偏利共生和寄生共生等共生關系[17]。

（二）生態位

生態位（Ecological Niche）是指生態系統中的種群所占據的時間和空間位置以及與相關種群之間的功能關系與作用，是戰略環境背景下企業占據的多維資源構成空間[18]，反映企業擁有和控制資源的狀況，以及環境適應力和資源拓展力，由于能力及資源的專有性使得企業生態位具有獨特性[19]。在創新生態系統中企業占據不同但彼此關聯的生態位，一個企業生態位變化會導致其他生態位變化[3]。企業生態位關系可以用“生態位分離”（Niche Separation） 、“生態位重疊”（Niche Overlap）和“生態位寬度”（Niche Width） 等描述，其中，生態位寬度是企業能夠利用的資源總和[20]，物種可利用的空間資源決定了生態位的寬度以及重疊與競爭[21]，當兩個企業生態位完全相同則會因生態位重疊而導致激烈的競爭和相互排斥[22]。企業占據的特定資源空間即生態位與創新相互影響[23]，企業實行生態位分離[24]可以實現生態互補式創新并獲取更大的成功機會，而企業生態位提升則可以推動創新生態系統主體結構關系演變[25]。在實踐中，許多企業如Win-Tel聯盟、豐田與通用戰略聯盟等通過組建戰略聯盟、產學研等整合外部資源以拓寬生態位寬度和增強創新能力。

（三）價值共創

Prahalad和Ramaswamy提出價值共創理念[26]。價值共創理念顛覆了以企業為核心的價值創造的主流邏輯。由于技術研發分散化和網絡化發展趨勢使得企業需要通過共同構建開放式創新生態系統以實現價值共創[27]。對于價值共創代表性觀點有基于消費者體驗和基于服務主導邏輯的價值共創理論。基于消費者體驗的價值共創理論強調消費者參與價值共創[28～29]；服務主導邏輯則認為消費者是價值的共同創造者[30]。隨著生態系統和商業模式理論的深入發展，價值共創研究正由消費者體驗和服務主導邏輯視角逐漸轉向生態系統和商業模式創新[31]。從價值共創的內涵來看，價值創造、價值共創、價值共贏反映了價值邏輯的不同層次，即價值是由主體單獨創造、合作創造還是互惠合作創造等。價值創造是使消費者在某些方面變得更好[32]或收益增加[33]的過程；價值共創強調價值是多主體之間互動所共同創造出來的，而非獨立的企業創造的；價值共贏則是指生態系統各利益相關者通過產業多方資源轉化與交融形成命運共同體進而實現價值創造[34]。基于消費者體驗的價值共創理論認為價值鑲嵌在消費者體驗中；而基于服務主導邏輯的價值共創強調多主體互動共同創造價值。

對于創新生態系統演化的研究方法主要有案例分析、文獻分析和定量研究，主要涉及戰略性新興產業、創意產業、新能源汽車產業等新興產業，以及協同演化、結構特征、戰略生態位管理等內容，對于制造企業價值共生共創視角的研究關注較少。創新生態系統作為相互依賴的有機生命體，各組織成員通過相互合作實現生態互補，其運行成功的關鍵在于各參與主體如何實現價值創造，以及在此過程中如何協調價值共創行為[8,31,35]，以價值共創為目的的生態創新成為各相關主體合作的利益聯結機制和創新的基礎，而價值邏輯、參與者共生成為創新生態系統價值共創的關鍵要素[36～37]。

二、研究設計

（一）研究方法

本研究主要揭示制造企業生態位與創新生態系統演化，以及價值邏輯與共生關系的動態適配，適合單案例探索性研究方法。

本文研究的特點：（1）研究問題是制造企業創新生態系統演化，采用動態過程分析。結合單案例分析方法，體現核心企業及其參與價值共生共創的動態交互過程；（2）研究通過制造企業創新生態系統演化不同階段價值邏輯與共生關系的動態匹配，揭示其演化本質。研究資料構成方面，采用以二手資料為主，一手資料為輔，其原因在于一手資料存在較大的主觀性不足，二手資料具有穩定性好、覆蓋面廣、時間跨度長、可反復閱讀等優點[38]，隨著數字技術的發展和網絡信息資源的豐富透明，基于科學合理的手段，通過多種渠道和途徑獲取的二手數據資料可用于高水平的科學研究，同樣能夠構建具有內在邏輯的理論框架或模型[39]。

本案例研究遵循規范流程：問題提出—文獻研究—研究設計—數據收集—資料分析。研究過程針對文獻研究與企業案例實踐尋找理論空白點，結合理論和數據資料開展研究設計，通過數據收集、歸納、整理和分析，與現有文獻對話，發現存在的新問題，進行理論提煉和提出理論創新點。研究過程注重已有理論與數據資料的比對和循環分析，以及采集數據的多元化渠道以形成資料飽和性與多重驗證，形成證據三角形，提高了研究數據的信度和效度。

（二）研究樣本

本文選取比亞迪股份有限公司（后文簡稱比亞迪）作為單案例研究樣本以揭示制造企業創新生態系統演化，其原因在于：（1）典型性。比亞迪作為中國本土成長起來的制造企業，短短幾十年時間，其發展經歷了由小到大、由弱到強，如今成為國際知名企業，是中國制造企業成長的縮影，其創新生態系統發展演化和生態位印跡鮮明，具有典型性。（2）階段性。比亞迪發展橫跨充電電池、傳統汽車制造以及新能源汽車等行業，在電池、電機、電控、芯片等核心領域不斷技術創新，基于充電電池等核心技術圍繞生態系統內核持續演化，不同階段生態系統具有繼承性，且階段性明顯。（3）資料豐富性。比亞迪作為知名上市公司，其公開資料如期刊文獻、媒體報道、圖書資料等可見于各種場合，為案例研究提供了豐富資料來源和研究佐證，可以形成完整的證據鏈。

（三）數據收集

本研究相關數據收集多來自二手資料，主要包括學術文獻和書籍（如《戰略對決》《王傳福與比亞迪》《比亞迪真相》《比亞迪之父王傳福》《王傳福傳：比亞迪神話》《比亞迪，成就夢想》等）、行業研究報告、報刊雜志、行業統計網站、比亞迪官網、政府報告和相關網站發布的統計數據公告、企業年報，以及新媒體在內的新聞資訊報道等途徑 ，通過整理比亞迪發展的數據和背景材料，獲取比亞迪創新生態系統、生態位發展脈絡的相關資料。此外，對多渠道獲取的資料進行多方面比較、印證，以增加二手資料的可靠性和準確性，對于二手資料欠缺的地方，如生態位戰略、技術發展路線、與伙伴關系等，采用一手資料收集，包括從2018年5月到2021年10月分別對比亞迪3位中層管理者訪談，以及對4位技術領域專家學者進行咨詢、訪談和郵件問詢，每次安排2位人員訪談時間約位30分鐘，每次訪談約為40分鐘。針對收集整理的二手資料和一手資料由兩名研究者對收集的文獻資料進行整理再開展提取主題，然后進行主題歸納和分析，提煉研究存在的關鍵問題。

三、案例分析

比亞迪創建于1995年，在創立初期，公司主要從事充電電池業務；到2003年，公司涉足汽車制造業務；到2010年，公司開啟新能源汽車發展全新階段。比亞迪公司自成立以來經營業務范圍經歷電池與手機零部件、燃油汽車、新能源等多個領域，其營業收入和凈利潤分別由2003年40.6億、8.4億，到2010年467億、25.2億，再到2020年1 566億元、42.3億，增長快速。依據主營業務本文將比亞迪發展劃分為三個階段，結合各階段分析其標志性事件、價值共創成果、生態位表征等，其中標志性事件以企業市場運作大事件反映，價值共創成果通過技術創新、產品研發等刻畫，生態位表征以企業市場認可、競爭位置等為指標，分析比亞迪各階段創新生態系統發展演化。

（一）簡單線性式創新生態系統（1995～2003年）

1. 電池及IT零部件發展階段。創立初期，比亞迪面臨著資金、設備和技術的缺乏以及日企三洋、東芝等對全球電池市場的絕對控制，作為市場后進入者和模仿者面臨同質化市場的生態位高度重疊，為了贏得競爭優勢，比亞迪進行如“人工+機器手”模式、半自動化生產線、無塵廂式生產線、干燥吸水藥劑、氧化鎘負極化學活化處理工藝、高溫烘烤技術等諸多特色式創新，將產業鏈環節最大化集中于內部以控制零部件成本，提供從方案設計到最終生產的完全一站式ODM服務[40]，既最大化利潤又大幅度降低生產成本和提高生產效率，產品總成本比日本供應商低40%[41]，在產品效率和品質、生產成本等方面形成極強的市場競爭力，成為三星、諾基亞、摩托羅拉等手機制造商的零部件供應商。電池及IT零部件發展階段標志性事件體現在成立中央研究部、鋰離子電池公司等，價值創造成果包括生產出鎳鎘電池、鋰離子電池，研發大電流放電電池和快速充電技術等，生態位表征主要有鎳鎘、鎳氫、鋰電池銷量全球排名第一，卓越供應商獎榮譽，如表1所示。

表1 比亞迪電池及IT零部件發展階段主要特征

2. 寄生共生與價值創造的適配。比亞迪通過構建垂直整合模式和封閉式創新體系實施電池研發和架構創新[42]，采取以產品創新、生產線改造和零部件供應等與產業鏈上游企業間通過關系構建、關系運行、價值釋放實現價值創造[43]，電池研發技術和架構創新支撐了比亞迪手機零部件等產品提供，形成以商品為主導的價值創造邏輯，體現為通過產品或服務的價格競爭力、性價比、服務體系或交付速度等手段獲取比較優勢[44]。比亞迪依賴手機制造商開展充電電池研發成為生態系統補位者，與手機制造商之間形成產品供應和依附的寄生共生關系，這種寄生共生關系直接影響了企業的價值創造邏輯，寄生共生關系和價值創造邏輯之間形成一種“單向適配”的動態適配方式。

3. 簡單線性式創新生態系統。比亞迪通過內設研發機構實施獨立創新作用，其創新源和技術創新均來自于內部，形成以企業內部創新為主導的封閉式創新方式，并依靠不斷降低充電電池生產成本為全球大型手機制造商提供零部件，在鎳鎘、鎳氫、鋰電池等市場均處于領先地位[42]，提高了市場占有率和優化了后發企業生態位。比亞迪作為零部件供應商依附于手機生產商摩托羅拉等核心企業，通過在充電電池領域積累的技術生態優勢為核心企業提供零部件，為消費者提供手機產品，圍繞創新生態系統中核心企業的零部件需求開展創新行為，產生以手機零部件需求為主的應用創新和以電池技術研發為主的技術進步的雙螺旋創新驅動力。比亞迪通過提供充電電池零部件被動地參與到創新生態系統，在創新生態系統中和手機制造商形成相對封閉式創新和上下游聯結為主的線性主體關系。基于分析，本文將此階段歸納為簡單線性式創新生態系統，即創新范式1.0，如圖1所示。

（二）中心輻射式創新生態系統（2003～2010年）

1. 汽車業發展階段。比亞迪運用逆向研發思路，借鑒充電電池領域的垂直整合模式，堅持技術創新和顧客價值創新[45]，設立多個汽車研發中心和技術實驗室，實現發動機、底盤、模具、汽車電子甚至內飾和車漆等70%汽車零部件在內部生產，同時利用勞動力比較優勢最大化降低汽車制造成本，推動汽車產品的種類和規模、市場占有率和利潤不斷增長，產品質量達到國際標準且成本優勢明顯。至2010年9月，比亞迪研發出多項高科技電子關鍵技術，每年申請國家專利超過500項，構建了集研發設計、模具制造、整車生產、測試、裝配、銷售服務于一體的完整產業鏈，在整車制造、模具開發、車型研發等方面均達到國際領先水平，先后生產出F3等在內的家轎、商務、SUV系列等多款傳統燃油汽車，通過積極布局電動車領域，如推出雙模電動車F3DM，汽車產品不斷打開國內外市場，銷售到歐美等國家。汽車業發展階段標志性事件體現在收購汽車企業、成立汽車研發中心和生產基地、設立子公司等，價值共創成果包括F3e電動車、油電雙模混合動力汽車F6DM、G3、S8、授權專利等，生態位表征體現為品牌形象提升、汽車銷量快速增長等，如表2所示。

2. 偏利共生與價值共創的適配。由充電電池到汽車行業，是一次大的行業跨越，需要創新生態系統升級轉換，為此，比亞迪采取設立研發中心、開展并購整合、實施專利授權與合作、建設生產基地和工業園、強化供應鏈管理、組建戰略聯盟、在全球設立分公司或辦事處等進行推動，并作為并購、聯盟等發起者通過戰略聯盟、專利授權、供應鏈合作等構建出包括研發中心、生產基地、并購、聯盟、專利合作等創新生態系統，在這一過程中，比亞迪作為創新生態系統主導者與利益相關者之間基于能力互補、資源整合與共享、投資占股、顧客參與行為與顧客公民行為[46]等形成偏利共生關系，彼此與生態系統參與主體開展價值共創。比亞迪作為核心企業提供創新平臺組織內外部資源形成產學研協同開放式創新方式，重視與政府、企業、大學科研院所之間的互動合作以形成“三螺旋”創新[44]，并通過低端破壞和新興市場等改變了行業既有的競爭規則形成破壞性創新[47]，創新生態系統和破壞性創新支撐了以偏利共生以及商品和服務為主導的價值共創邏輯，而價值共創邏輯鞏固了偏利共生關系，偏利共生關系和價值共創邏輯之間形成一種“雙向適配”的動態適配方式。

3. 中心輻射式創新生態系統。基于產品的技術創新和市場特征，選擇合適的生態位，是一般企業成長為核心企業的關鍵所在[48]。傳統汽車行業發展成熟，生態位競爭非常激烈，為促進生態位分離，比亞迪積極研發和學習先進的汽車制造技術，堅持“技術引進-消化吸收-再創新”，如參加全球車展等學習國際汽車前沿技術，利用多種方式學習和掌握汽車等核心技術滿足消費者需求，研發多款傳統燃油汽車等產品，推動產品系列化發展形成專業化生態位[16]，為構建生態位優勢比亞迪采取了技術研發、專利保護、專利規避等措施，如采取授權與合作方式使用德爾福授權F3發動機電噴系統，與韓國企業合資開辦攝像頭工廠等[42]。比亞迪作為汽車制造商通過并購整合、戰略聯盟、產業集群等供給方式改變創造一種新的消費者需求或挖掘出潛在的消費者需求，推動了汽車產品技術的進步，而大客戶戰略以及國際合作網絡極大地提升了創新能力與品牌影響力，形成以產學研協同以及政府、企業、大學科研院所“三螺旋”創新為特征的汽車全產業鏈開放式創新生態系統。基于分析，本文將此階段歸納為開放的中心輻射式創新生態系統，即創新范式2.0，如圖2所示。

圖2 中心輻射式創新生態系統

（三）網絡共生式創新生態系統（2010年至今）

1. 新能源汽車發展階段。比亞迪基于市場前景預估，積極調整發展戰略布局新能源汽車領域，制定了新能源“7+4”戰略，車型覆蓋七個目標市場及四大特殊領域，但新能源汽車面臨電池技術難突破、續航短、充電慢等技術瓶頸，市場商業化條件尚未成熟，為此，比亞迪建設和擴建了包括發動機試驗室、NVH試驗室、整車碰撞試驗室等上百個實驗室和上千套專業檢測設備，加強自動駕駛、無人駕駛、汽車觸控屏、云軌等前沿技術研發，取得BIVT發動機、硬頂敞篷、鐵動力電池和電動汽車等技術突破，生產出F3DM（全球首款雙模電動車）、E6（全球首款鐵電池動力車）、K9（多項先進自主技術純電動客車）等系列化產品。通過全球技術開發者、汽車駕駛者、乘客之間的對接和對產品各細分市場的全覆蓋，比亞迪構建從設計研發到生產制造、產品銷售與配套設施，以及售后服務等新能源汽車一站式整體解決方案。基于電動車核心技術的研發驅動，比亞迪逐漸成為新能源汽車行業領導者，其純電動大巴獲得“歐盟整車車輛認證（WVTA認證）”，多種新能源汽車產品銷量連續全球第一。新能源汽車發展階段標志性事件體現在設計研究和開發新電動車、合建太陽能研發中心等，價值共贏成果包括系列化純電動車、TID動力總成在內的三項世界級技術等，生態位表征體現為全球化戰略、行業領導地位、中國專利金獎、專利優秀獎等，如表3所示。

表3 比亞迪新能源汽車發展階段主要特征

2. 互惠共生與價值共贏的適配。為推動創新生態系統發展演化，比亞迪通過強化情感、業務關系等促進生態主體交融，包括與東道國共建營商環境，利用技術資源幫助東道國綠色發展，提供國際環境問題解決方案；與合作伙伴共享彼此資源，互利互贏和共擔市場風險；與競爭者共謀市場發展，利用彼此資源提供優質產品與服務；與科研機構共同研發產品，發揮聯動優勢形成網絡交叉與互補；與供應鏈成員共同服務售后，推動資源轉化和實現價值共贏[35]，最大化地利用生態系統資源促進企業技術研發及商業化。比亞迪作為核心企業聯合生態伙伴以合作共贏方式共同創造價值，與政府、大學科研院所、用戶等關系加強，尤其重視從用戶角度解決自然和社會環境等，體現為政府、企業、大學院所和用戶的“四螺旋”和以用戶為中心的產學研用嵌入/共生式生態化創新。比亞迪與東道國、合作伙伴、競爭對手、科研機構等通過互惠互利實現價值共贏，通過價值共創模式變革帶來機會共生與價值共生[42,49]，系統內各組織成員相互合作成為共生關系，多個組織成員通過持續創新實現共同進化[50]，其價值邏輯在于強調滿足消費者細分市場需求以及生態環境協同等互惠共生，形成消費體驗主導和開放式創新生態系統的價值共贏邏輯[17]，互惠共生關系與價值共贏邏輯之間形成一種“耦合適配”的動態適配方式。

3. 網絡共生式創新生態系統。比亞迪以新能源汽車制造為創新載體，組建乘用車、商用車、云軌、電子、動力電池五大事業群，基于“開放+融合”新生態實現從硬件型向全方位開放生態型戰略轉型，開放電動車技術e平臺、智能網聯系統DiLink、底層平臺和軟件應用生態、“車輛認證平臺”等，與新加坡科技研究局（A*STAR）通訊研究院(I2R)、巴西坎皮納斯州立大學、戴姆勒、華為、百度等眾多公司廣泛開展合作創新，整合上下游銷售、出行、金融等生態，將組件供應商、互補件配套商、整車集成商、銷售商、后續服務商、用戶及與科研機構等全產業鏈相關主體組織整合[51]，打破原先的供應鏈、技術、市場等邊界，強調跨部門、跨地域協同創新和多樣化網絡聯結方式，推動包括研發設計、生產制造、產品銷售、軟硬件、服務配套等在內的全球開放性新能源汽車創新生態系統，系統內成員不斷整合內外部創新資源，通過“平臺化”整合資源，推動創新資源相互聯系、影響和依賴，由獨立向共生，由“機械化”向“有機體”不斷推動系統發展演化[52]。為了鞏固生態位，比亞迪制定了新能源“7+4”戰略，即七個目標市場車型及四大特殊領域，推動產品系列化、差異化，拓寬行業資源、市場空間等分化和生態位分離，從而拓寬了生態位。制造技術智能化、生產組織網絡化、消費理念綠色化[44]等促使比亞迪創新愈加生態系統化、跨組織化和網絡共生化，隨著創新生態系統內合作主體關系發展，物種間通過資源互補建立持續合作關系從而占據有利生態位[53]，各主體之間出現生物學“共生”特征[54]，體現出“開放性”“生態系統性”和“同時共生性”[55]，形成共生關系推動了創新生態系統發展演化[56]，進而演化出平臺開放、生態化和網絡化創新生態系統的網絡共生式創新范式。基于分析，本文將此階段歸納為網絡共生式創新生態系統，即創新范式3.0，如圖3所示。

圖3 網絡共生式創新生態系統

四、結論與局限性

（一）研究結論

1. 創新生態系統演化的結構特征

比亞迪創新生態系統經歷了由簡單線性創新生態系統到中心輻射式創新生態系統再到網絡共生式創新生態系統三個階段的動態演化，其創新范式由封閉式創新1.0到開放式創新2.0再到生態式創新3.0。創新生態系統演化特征表現為：（1）由簡單趨向復雜化。創新生態系統初期系統成員結構和關系簡單，為應對生態系統之間的競爭和實現系統價值最大化，系統需要不斷提升成員數量、資源擁有量、價值創造能力等，創新生態系統組分、形態結構和共生關系日趨復雜化；（2）由競合趨向協同化。創新生態系統初期成員間多為供應鏈上下游競合關系，在演化過程中系統成員認識到相互補充和有機協同比單純地競爭或合作更有利于系統健康有序發展，如為了構建新能源汽車創新生態系統，比亞迪與供應商、服務配套企業、電池回收商、用戶等合作逐漸趨于協同化，形成了創新生態系統的價值共生共創；（3）由封閉趨向網絡化。創新生態系統初期成員間多采取封閉式創新，隨著創新生態系統發展演化，封閉式創新逐漸不適應社會發展需求，在模糊和流動的邊界中，創新想法和人才自由流動，創新物種不斷移入和移出，技術創新系統性和復雜性增加，社會聯系緊密性和信息化程度加深，各生態成員需要緊密聯系構建更加開放包容的創新生態系統，生態系統企業間合作關系呈現網絡化趨勢[52]，如表4所示。

表4 比亞迪發展不同階段創新生態系統演化的形態與特征

2. 主體間共生關系與價值邏輯耦合的動態適配

創新生態系統的創新范式由創新1.0到創新2.0再到創新3.0發展演化中，核心企業和成員間共生關系由寄生共生為主向偏利共生和互惠共生為主轉化，價值邏輯由基于寄生共生主導的價值創造向基于偏利共生主導的價值共創和基于互惠共生主導的價值共贏等嬗變。以寄生共生為主的共生關系和以價值創造為主的價值邏輯的相互動態耦合推動了簡單線性式創新生態系統的形成與演化；以偏利共生為主的共生關系和以價值共創為主的價值邏輯的相互動態耦合推動了中心輻射式創新生態系統的形成與演化；以互惠共生為主的共生關系和以價值共贏為主的價值邏輯的相互動態耦合推動了網絡共生式創新生態系統的形成與演化。在這一過程中，共生關系與價值邏輯之間發展出單向適配、雙向適配和耦合適配三種適配關系，動態適配推動了企業生態位由低層次向更高層次躍遷和創新生態系統的發展演化，促進了創新生態系統創新能力升級和多主體價值邏輯共創共贏。

基于上述研究，本文以共生關系和價值邏輯作為創新生態系統演化的兩個維度，結合共生關系的三個層次：寄生共生、偏利共生、互惠共生[6]等，以及價值邏輯的三個層次：價值創造、價值共創、價值共贏[34]等，提出制造企業創新生態系統價值邏輯與共生關系之間的動態適配理論模型，該模型較好地反映了制造企業創新生態系統和創新范式發展演化過程，如圖4所示。3. 創新生態系統演化的核心企業生態位躍遷

圖4 制造企業創新生態系統動態適配

比亞迪從充電電池行業到汽車行業再到新能源汽車行業，生態位經歷了“高度重疊-中度重疊-逐漸分離”等多次躍遷。在創新生態系統初期，比亞迪作為系統補位者為其他企業提供合適零部件，處于從屬型生態位，生態位高度重疊競爭激烈，隨著在原有行業的深耕，不斷贏得客戶訂單和擴大市場份額，占據相應的市場生態位，但也面臨產品形式單一、市場競爭激烈、資源空間有限的問題，導致生態位高度重疊，為了獲取更多的行業生存空間和創新資源，急需拓展生態位空間；在第二階段，比亞迪組織系統成員參與并構建以汽車制造為中心的創新生態系統，成為系統主導者。行業的市場空間成長性、自身資源稟賦以及創業者特性等誘發印記，在很大程度上決定了企業所處的生態位[57]，汽車行業生態位高度重疊，比亞迪通過平臺創新研發制造了高、中、低檔不同層次的產品系列化，可利用的內外部資源總和得到增加，生態位重疊程度有所降低；到第三階段，傳統燃油汽車行業的成熟發展造成行業競爭激烈或發展收斂于生境最小閾值，激烈競爭的態勢驅使企業生態位分離[15]，比亞迪憑借新能源汽車行業先發優勢和在充電電池領域的技術積淀搶占生態位優勢，通過系統化多主體生態共生協同創新成為行業領先者，并引導企業涉足新的業務領域，從而加劇生態位分離和強化生態位優勢。

生態位戰略決定了企業創新生態系統中各參與主體之間的所處的位置和發揮的功能作用，影響企業生態位關系、資源獲取和價值邏輯。高度重疊的生態位導致資源空間惡化，促成企業間形成寄生共生和偏利共生；高度分離的生態位導致資源空間優化，促成企業間形成互惠共生關系。比亞迪作為生態系統核心企業，在創新生態系統演化中生態位由高度重疊到中度重疊再到逐漸分離，生態位的躍遷推動核心企業生態位由補位者到主導者再到網絡共生者等發展，致使生態系統企業創新資源逐漸豐富和生態位優勢更加明顯，如圖5所示。

圖5 創新生態系統演化過程共生關系與價值生成邏輯的動態匹配

（二）理論和實踐意義

本文基于價值共生共創視角，分析創新生態系統的共生關系和價值邏輯的動態適配性，提出創新生態系統的發展演化、結構及其主體的角色轉變，揭示了制造企業創新范式由創新1.0到創新2.0再到創新3.0的創新生態系統演化過程，豐富了微觀創新生態系統演化結構理論，成為國家創新生態系統和區域創新生態系統的重要理論補充。

本研究的理論意義主要如下：

1. 清晰了共生關系和價值邏輯在創新生態系統演化的動態適配性

本文以比亞迪為例，通過對案例企業的創新生態系統演化分析，揭示了共生關系和價值邏輯之間的動態適配，清晰了制造企業創新生態系統演化的動力機制。研究對于制造企業創新生態系統演化以及生態位拓展具有重要的啟示意義。研究表明，案例企業在從充電電池到燃油汽車到新能源汽車等不同階段的創新生態系統的演化過程中，共生關系由寄生共生向偏利共生以及互惠共生轉移，共生關系和價值邏輯之間的動態適配推動了企業創新生態系統演化。

2. 基于價值共生共創視角揭示了制造企業創新生態系統演化的形態結構

本文基于價值共生共創視角研究，指出制造企業創新生態系統演化具有三種微觀結構：簡單線性式創新生態系統、中心輻射式創新生態系統、網絡共生式創新生態系統，證實并深化了封閉式創新1.0、開放式創新2.0和生態系統創新3.0等3種創新范式理論。此外，研究發現制造企業創新生態系統演化過程創新方式由封閉向開放到生態化，核心企業的角色定位經歷了從補位者到主導者再到網絡共生者的轉變，創新主體由單一化向多元化轉變，且系統邊界趨于模糊。因此，為了促進創新生態系統發展演化，制造企業應制定合適的生態位戰略和推動共生關系與價值邏輯的動態適配。

3. 豐富了制造企業生態位戰略與創新生態系統的理論研究

研究結論豐富了制造企業創新生態系統與生態位戰略理論，即企業在創新生態系統中應積極構建互惠共生關系和價值共贏機制以拓寬生態位。案例企業通過生態位戰略選擇及與供應商、合作伙伴、科研機構等逐漸構建網絡共生式創新生態系統，實現創新生態系統的價值共贏和多主體的協同創新，在提高自身價值創造能力的同時實現創新生態系統參與主體價值共贏，即創新生態系統成員應建立共生共贏的發展理念，通過生態化協同創新實現創新生態系統整體發展演化。

本研究的管理實踐啟示主要如下：

1. 制造企業可以通過生態關系和價值邏輯耦合以推動創新范式升級

研究證實共生關系和價值邏輯的耦合升級是制造企業創新生態系統發展演化的關鍵，企業可以依據不同的生態位選擇合適的價值邏輯進而形成耦合關系推動創新范式升級，企業與生態伙伴關系的選擇影響價值共創方式。為推動創新范式升級，制造企業可以積極謀求生態位移動或者躍遷占據有利的生態位空間，推動創新生態系統創新范式從創新1.0到創新2.0再到創新3.0發展演化，進而構建網絡共生式創新生態系統，實現生態化創新。

2. 制造企業應該通過互惠共生關系和價值共贏機制以構建網絡共生式創新生態系統

制造企業在網絡共生式創新生態系統即創新范式3.0階段應該構建互惠共生關系及價值共贏機制，重視并不斷加強互惠共生關系與價值共贏的動態適配，以贏得創新生態系統的優勢，不斷拓寬生存發展空間。網絡共生式創新生態系統是企業創新的高級范式，可以最大化整合優化社會資源，與生態伙伴協同創新，形成共擔市場風險和互利互贏，從而實現全社會范圍的優質資源主體間協同創新，通過生態化協同創新實現生態系統共同發展。

（三）研究局限性與展望

本文基于共生關系和價值邏輯的動態適配揭示了制造企業創新生態系統演化，但主要以案例研究為主，主要以二手資料為主，研究結論仍有待更多其他研究方法和多渠道資料的交叉檢驗。本文研究主要關注核心企業在創新生態系統發展演化中的作用，并未充分考慮其他成員的能動作用；此外，特斯拉在新能源汽車創新生態系統發展演化上與比亞迪采取了不同的發展路徑，如純電動汽車、高端切入、封閉式創新等，特斯拉的案例對于以比亞迪為代表的中國新能源汽車創新有哪些值得思考的地方，同樣值得深入研究。基于這些原因，未來的研究可以結合更多案例，借鑒其他研究方法和視角等，探討制造企業創新生態系統動態演化的不同路徑和總結提煉其創新范式。