悖論式領(lǐng)導(dǎo)激發(fā)員工韌性作用機制的案例研究

李 雪，魏江茹，陳於婷

（1.南京郵電大學(xué) 管理學(xué)院，江蘇 南京 210003；2.南京大學(xué) 商學(xué)院，江蘇 南京 210023）

0 引言

變革與挑戰(zhàn)是當(dāng)今商業(yè)環(huán)境的主旋律，VUCA（Volatility，Uncertainty，Complexity，Ambiguity）成為所有組織面臨的“新常態(tài)”。研究證實，員工是應(yīng)對變化與挑戰(zhàn)的重要角色，韌性強的員工更有可能妥善處理工作變化［1］。因此，尋找提升員工韌性的作用機制成為人力資源管理實踐的重點。

從積極心理學(xué)視角出發(fā)，員工韌性（Employee resilience）用以描述個體在壓力、失敗、挫折等消極事件甚至新任務(wù)、新責(zé)任等積極事件中恢復(fù)、反彈并實現(xiàn)個人發(fā)展的“軟技能”［2］。已有實證研究表明，韌性個體的適應(yīng)能力更強，情緒更穩(wěn)定［3-4］；在面對壓力和挫折時，高韌性個體會將其視之為跳板或者成長的機會［5］。基于資源保存理論，員工韌性的重要前因變量包括領(lǐng)導(dǎo)者率先垂范在內(nèi)的組織資源干預(yù)，起源于陰陽、中庸與和諧管理的悖論式領(lǐng)導(dǎo)（Paradoxical leadership）作為榜樣［6］，會向追隨者展示如何應(yīng)對外部挑戰(zhàn)，下屬會學(xué)習(xí)以同樣態(tài)度面對變化與可能性，并進(jìn)一步獲得適應(yīng)性成長［7-8］。已有間接證據(jù)表明悖論式領(lǐng)導(dǎo)能夠促進(jìn)員工韌性，即悖論式領(lǐng)導(dǎo)營造的既自由又有界的工作環(huán)境、主動分享的工作氛圍等可以有效激發(fā)員工的自我突破動機，出現(xiàn)積極主動行為，進(jìn)一步增強其適應(yīng)性和韌性［9］。不過二者之間具體作用機制的研究黑箱尚未剖開。揭示悖論式領(lǐng)導(dǎo)激發(fā)員工韌性更深層次的作用機制，提升員工韌性，增強員工對于多元逆境的適應(yīng)力，對于中國本土企業(yè)競爭力的提升與可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

改革開放四十多年來，本土企業(yè)在多個領(lǐng)域成為行業(yè)領(lǐng)頭羊［10］。為了探索悖論式領(lǐng)導(dǎo)與員工韌性之間的作用機制，同時驗證起源于西方的韌性理論在中國本土企業(yè)的理論適應(yīng)性和實踐影響，本研究選取同時符合悖論式領(lǐng)導(dǎo)和員工韌性特點，ICT 行業(yè)本土代表性企業(yè)華為技術(shù)有限公司（以下簡稱“華為”）進(jìn)行單案例研究。基于資源保存理論，通過半結(jié)構(gòu)化訪談收集一手?jǐn)?shù)據(jù)，利用書籍、企業(yè)家講話等收集二手?jǐn)?shù)據(jù)，運用扎根理論識別各關(guān)鍵概念的表現(xiàn)維度，并梳理概念之間的邏輯鏈條。研究厘清了悖論式領(lǐng)導(dǎo)和員工韌性的維度，構(gòu)建了二者之間作用機制模型：悖論式領(lǐng)導(dǎo)對員工韌性存在“悖論式領(lǐng)導(dǎo)-員工知行轉(zhuǎn)變-員工韌性”的主路徑，同時存在企業(yè)文化認(rèn)同的調(diào)節(jié)作用。

在強調(diào)中國傳統(tǒng)文化與管理哲學(xué)的今天，本研究將悖論式領(lǐng)導(dǎo)與員工韌性植根于中國文化土壤，是對于講好中國故事的有力響應(yīng)［11］。

1 理論基礎(chǔ)

1.1 悖論式領(lǐng)導(dǎo)

隨著競爭環(huán)境日益復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)需求和員工需求的矛盾日益突出［12］，悖論已成為組織管理的常態(tài)。在東方陰陽哲學(xué)的框架下，領(lǐng)導(dǎo)處理矛盾的結(jié)果是超越對立雙方，駕馭它們之間的緊張關(guān)系，使系統(tǒng)不僅能夠生存，而且能持續(xù)改進(jìn)［13］。

作為處理組織悖論的有效領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，悖論式領(lǐng)導(dǎo)用來描述領(lǐng)導(dǎo)者實施的看似競爭、實則相互關(guān)聯(lián)的行為［12］。在這個基礎(chǔ)上，遇到矛盾的雙方時，悖論式領(lǐng)導(dǎo)者會摒棄“非此即彼”的策略選擇，而采取“兼而有之”的應(yīng)對策略［14］；有異于西方的研究背景，中國情境下的悖論式領(lǐng)導(dǎo)來源于陰陽、中庸與和諧管理，包含著矛盾共生的核心內(nèi)涵［6］，其中，陰陽包含著矛盾的對立、統(tǒng)一與互化的核心內(nèi)涵，為矛盾解決提供使矛盾雙方相互滲透與轉(zhuǎn)化的核心思路；中庸意為“折中與中和”，以把握尺度靈活變通為原則，主動尋求變革；和諧管理主張“協(xié)調(diào)異己”，強調(diào)組織內(nèi)外部各種資源間的和諧關(guān)系［6］。基于已有文獻(xiàn)，結(jié)合本文研究設(shè)計，本文認(rèn)為悖論式領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者基于組織愿景，通過接納、整合以及動態(tài)協(xié)同處理共生矛盾的行為，實現(xiàn)組織目標(biāo)以及控制轉(zhuǎn)換。

基于陰陽哲學(xué)，整體思維和綜合復(fù)雜性是有效悖論式領(lǐng)導(dǎo)的重要認(rèn)知前提［14］；以悖論的認(rèn)知為基礎(chǔ)，悖論式領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出包容性、矛盾性、靈活性、戰(zhàn)略性等特征，包容性是指領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知并接納矛盾雙方的對立和不同；矛盾性是指領(lǐng)導(dǎo)者采用顯性矛盾的悖論處理方式去解決矛盾；靈活性是指領(lǐng)導(dǎo)者在不同認(rèn)知模式下的控制轉(zhuǎn)換能力以及領(lǐng)導(dǎo)者行為上的靈活性；戰(zhàn)略性是指從企業(yè)全局的角度出發(fā)，為所有矛盾找到一個平衡點，將矛盾的破壞力轉(zhuǎn)換成動力，做到“和而不同”［6］。

通過解決如重視企業(yè)內(nèi)部能力與開拓外部伙伴關(guān)系、實現(xiàn)競爭與合作的動態(tài)轉(zhuǎn)換、穩(wěn)定與變革、平衡短期效率與長期發(fā)展等組織悖論問題［15］，悖論式領(lǐng)導(dǎo)可以幫助組織形成信任、開放、共享的文化，并實現(xiàn)適應(yīng)性成長［15］。在微觀領(lǐng)域，已有研究證明悖論式領(lǐng)導(dǎo)對員工心理安全感、自我效能感產(chǎn)生積極影響［16］；在工作任務(wù)方面，悖論式領(lǐng)導(dǎo)有利于員工形成技能多面手，并激發(fā)員工的主動性、靈活性以及適應(yīng)性工作行為［17］。

悖論式領(lǐng)導(dǎo)為處理組織矛盾提供了新思路，但悖論式領(lǐng)導(dǎo)的核心維度尚未達(dá)成共識。雖然已有大量文獻(xiàn)證明其對組織的核心資源（員工）積極影響顯著，但產(chǎn)生影響的具體機制尚未厘清；尤其是在積極情境的員工響應(yīng)領(lǐng)域應(yīng)有更全面有效的探索。

1.2 員工韌性

以積極心理學(xué)、積極組織行為學(xué)和資源保存理論為基礎(chǔ)的員工韌性被視為一種可塑的個人資源，能夠通過個體和組織中保護(hù)性資源與環(huán)境的交互，對抗逆境并實現(xiàn)個人發(fā)展［18］。鑒于員工韌性和軟技能的關(guān)鍵屬性之間有越來越多的重疊［19］，本文將員工韌性界定為員工從工作壓力、逆境、失敗甚至是積極事件中學(xué)習(xí)、恢復(fù)并反彈以實現(xiàn)個人發(fā)展的“軟技能”。

作為多維度概念，現(xiàn)有員工韌性維度構(gòu)建成果豐富：如組織健康心理學(xué)家將自我意識、個人愿景、靈活和適應(yīng)性、有組織的、問題解決者、人際交往能力、社會交往能力和主動性定義為七個員工韌性的構(gòu)建維度；與之有所重疊和發(fā)展，Wang 等［19］以中國銀行業(yè)為背景，設(shè)計并驗證了九維度員工韌性評估量表，包括愿景、決心、交互、關(guān)系、問題解決、組織、自信、靈活和適應(yīng)性以及積極主動。盡管現(xiàn)有研究對于員工韌性的關(guān)鍵構(gòu)建存在一定程度的差異，但大多研究都強調(diào)將自信、靈活性和人際/社會關(guān)系作為關(guān)鍵維度［20］。

實證研究表明，員工韌性能有效提高員工幸福感，增強組織承諾并減少離職率［21］。韌性個體通過正確認(rèn)知變化與不利環(huán)境，并調(diào)用必要的資源以恢復(fù)平衡狀態(tài)［3］；面對壓力與挫折時，高韌性個體會將其視之為跳板或者成長的機會［3］；此外，在工作的積極事件（如晉升或新的工作職責(zé)）中，員工韌性在積極壓力管理中發(fā)揮著重要的作用［18］。研究表明，韌性個體的適應(yīng)性更強，在面對逆境時情緒更穩(wěn)定，對變化的需求更靈活［1］。

基于資源保存理論，已有研究提出通過挖掘積極情緒等個體韌性資源、建立員工間支持性關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)者率先垂范等組織資源的雙重干預(yù)促進(jìn)員工韌性水平的提高［21］；基于戰(zhàn)略性人力資源管理，Bardoel 等［20］提出包括社會支持、工作家庭平衡、靈活的工作安排在內(nèi)的八種人力資源管理實踐，以發(fā)展員工韌性。

現(xiàn)有研究大多強調(diào)逆境、突發(fā)事件等消極情境刺激因子對于員工韌性的觸發(fā)作用，即員工韌性在危機情境下對員工適應(yīng)性成長的積極作用，研究視角較為局限，在聚焦于危機突發(fā)事件的同時，應(yīng)從積極組織行為學(xué)的角度，探索一般情境下積極事件激發(fā)員工韌性的產(chǎn)生路徑。

1.3 悖論式領(lǐng)導(dǎo)與員工韌性

參照社會學(xué)習(xí)理論，一方面，悖論式領(lǐng)導(dǎo)的悖論思維能夠觸發(fā)員工的模仿行為，使員工面對工作更加積極、樂觀，同時學(xué)會自省與包容；另一方面，悖論式領(lǐng)導(dǎo)能在組織中營造一種悖論式的工作氛圍，激發(fā)員工的自我突破動機，出現(xiàn)積極主動行為，有利于增強其適應(yīng)性與韌性［8］。此外，悖論式領(lǐng)導(dǎo)弱化了領(lǐng)導(dǎo)與員工間的層級關(guān)系，與下屬距離更加親近，在一定程度上增加員工的心理安全感，使員工在工作時投入更多精力和資源，能夠在面對工作問題時盡快適應(yīng)并提高效率［9］；同時，悖論式領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)有限授權(quán)，能夠滿足員工自我實現(xiàn)的需要，進(jìn)而激發(fā)員工的主動性行為［9］。

中國本土企業(yè)面臨時代發(fā)展和管理實踐的雙重考驗，西方成功的管理理論應(yīng)該依據(jù)中國特色制度與環(huán)境進(jìn)行本土化創(chuàng)新［22］。起源于西方的韌性理論對中國本土企業(yè)的理論適應(yīng)性和實踐影響仍有待研究。來源于陰陽、中庸與和諧管理的悖論式領(lǐng)導(dǎo)，已經(jīng)在中國本土企業(yè)管理實踐中取得成功，如何立足中國情境與優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，厘清悖論式領(lǐng)導(dǎo)激發(fā)員工韌性的作用機制，對于中國本土企業(yè)提升國際競爭力與可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

2 研究設(shè)計

2.1 研究方法

案例研究方法能更好地解釋社會活動中“How”和“Why”的問題，本研究旨在探索悖論式領(lǐng)導(dǎo)激發(fā)員工韌性的作用機制，這是對領(lǐng)導(dǎo)主體和情境的探索性研究，因此本研究采用案例研究法。

扎根理論是一種自下而上的質(zhì)性研究方法，通過深入剖析事物現(xiàn)象尋找本質(zhì)，提取核心范疇并建立范疇之間的關(guān)系，能夠修正已有理論或構(gòu)建新理論。由于目前沒有直接的研究成果可以借鑒，而且本研究需要對悖論式領(lǐng)導(dǎo)及員工韌性這兩個多維度的概念進(jìn)行深入觀察和分析，因此適用于扎根理論進(jìn)行研究。在考慮員工韌性激發(fā)的復(fù)雜性和動態(tài)性基礎(chǔ)上，本文進(jìn)一步考慮了研究對象的稀缺性和典型性，最終選擇使用程序化扎根理論進(jìn)行單案例研究。

2.2 理論抽樣

單案例研究中案例選擇的稀缺性和典型性至關(guān)重要。基于研究問題，本文案例選擇標(biāo)準(zhǔn)如下：（1）所選企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)符合悖論式領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵與特征；（2）企業(yè)中員工應(yīng)符合員工韌性的內(nèi)涵與基本特征；（3）二手資料豐富且容易獲取。

基于案例選擇標(biāo)準(zhǔn)，本文選擇華為作為案例研究對象：第一，華為創(chuàng)始人任正非的灰度管理理論是企業(yè)家悖論式領(lǐng)導(dǎo)在中國的成功管理實踐，華為領(lǐng)導(dǎo)者普遍出現(xiàn)“一視同仁同時考慮個性化”等悖論領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；第二，調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，華為員工經(jīng)常面對工作變化與壓力的常態(tài)化，仍將新的工作安排視為領(lǐng)導(dǎo)對自己的鼓勵和認(rèn)可，將工作變化看作能力提升的重要途徑，出現(xiàn)積極主動行為，因此華為員工在領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下韌性水平已經(jīng)得以激發(fā)；第三，已有學(xué)者對任正非的悖論式領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行深入研究，華為相關(guān)研究資料可獲得性高；第四，作為在中國市場環(huán)境和制度下成長起來的本土企業(yè)，華為管理實踐對于全球范圍內(nèi)發(fā)展中國家企業(yè)與新興成長型企業(yè)有豐富的參考價值，具有廣泛的市場應(yīng)用性和理論研究性。

2.3 數(shù)據(jù)搜集與整理

為了保證案例研究的效度，本研究采用一手資料和二手資料相結(jié)合的研究方法，具體資料收集方法如下：

2.3.1 一手?jǐn)?shù)據(jù)

本研究通過半結(jié)構(gòu)化訪談獲取一手?jǐn)?shù)據(jù)。首先，根據(jù)研究問題和訪談對象設(shè)計訪談提綱，就員工與領(lǐng)導(dǎo)之間溝通相處方式、員工心理變化與建設(shè)等方面進(jìn)行訪談；為了避免訪談對象出現(xiàn)先入為主的誤區(qū)，訪談前不涉及“悖論式領(lǐng)導(dǎo)”與“員工韌性”的關(guān)鍵內(nèi)涵與特征，而是讓受訪者主動描述領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與工作處理中印象深刻的事件，以最大程度保證研究結(jié)果的可靠性。此外，為了減輕訪談對象的防備心理，在訪談開始之前，向訪談對象說明本次訪談的匿名性與保密性，即訪談內(nèi)容僅用作學(xué)術(shù)研究。然后在訪談結(jié)束后三天內(nèi)整理訪談文字稿，將文字稿中不夠清晰之處與訪談對象及時溝通，以保證訪談資料的完整性和準(zhǔn)確性。最后，將所有的訪談資料按份編號，從中隨機抽取2 份用作飽和度檢驗。采用線上、線下混合的方式，訪談一線員工5 人，中層管理者3 人，高層管理者2 人，訪談總時長253 分鐘，一手?jǐn)?shù)據(jù)總字?jǐn)?shù)58 660 字。訪談基本情況見表1。

2.3.2 二手?jǐn)?shù)據(jù)

本研究二手資料來源主要有以下兩類：第一，企業(yè)家任正非的相關(guān)講話內(nèi)容，共涉及1994—2021年的173篇講話（1994—1995 年9 篇，1996—2004 年70 篇，2005—2010 年43 篇，2011—2021 年51 篇），這些講話稿來自華為內(nèi)部期刊《華為人》《華為文摘》以及發(fā)表在網(wǎng)絡(luò)或期刊上的講話資料；第二，與華為相關(guān)的論著及其它學(xué)術(shù)研究資料［23-27］。

2.4 數(shù)據(jù)分析

2.4.1 開放式編碼

開放式編碼需要研究者不帶任何主觀色彩、不受任何理論影響地閱讀訪談資料，然后使用客觀的詞匯進(jìn)行概括［28］，具體包括三步：第一步，貼標(biāo)簽。首先將數(shù)據(jù)離散化，按照逐行、逐段的形式，根據(jù)興趣重新組合，并將數(shù)據(jù)維度化，形成“標(biāo)簽”，編碼前綴為“a”。第二步，概念化。概念化是將已形成的節(jié)點進(jìn)行相似、相異的比較，進(jìn)一步歸類，編碼前綴為“A”。第三步，范疇化。范疇化是將已形成的樹節(jié)點再次進(jìn)行相似與相異的比較，直到得到滿意的結(jié)果，編碼前綴為“AA”。通過開放式編碼，本文得到與悖論式領(lǐng)導(dǎo)和員工韌性有關(guān)的165個標(biāo)簽、103個概念和43個范疇。由于篇幅過長，本文在此僅列出“全局觀”這一范疇的開放式編碼過程（見表2）。

2.4.2 主軸式編碼

主軸式編碼是將主范疇與副范疇聯(lián)系在一起的過程，將開放式編碼中形成的范疇按照“條件-行動或互動-結(jié)果”的邏輯關(guān)系整合成若干條軸線［28］。示例見表3。在開放式編碼中，獲得了“全局觀”“適度處事原則”“鼓勵總結(jié)與自省”“注重員工成長”“和諧管理”5 個副范疇，在此階段將它們進(jìn)一步歸屬為“中庸價值觀”這一主范疇，整合成一條軸線：華為領(lǐng)導(dǎo)者具備全局觀和適度處事原則，在領(lǐng)導(dǎo)過程中鼓勵總結(jié)與自省、注重員工成長，以達(dá)到和諧管理的目標(biāo)。

表3 主軸式編碼過程舉例

通過主軸式編碼，最終將開放式編碼獲得的43 個副范疇歸屬到12 個主范疇之中，編碼前綴為“B”，見表4。

表4 主軸式編碼結(jié)果

2.4.3 選擇式編碼

選擇式編碼是將主軸式編碼中浮現(xiàn)的若干軸線與研究問題和現(xiàn)有理論比較，保留核心“軸線”并且按照一定邏輯結(jié)合在一起的過程［28］。Zhang等［14］的研究表明，悖論式領(lǐng)導(dǎo)存在整體思維和綜合復(fù)雜性的重要認(rèn)知前提；同時，對悖論的非雙極性反應(yīng)符合陰陽哲學(xué)的基本根源，包含著中庸思維［14，29］。基于已有研究，“中庸價值觀”“率先垂范思維方式”屬于悖論式領(lǐng)導(dǎo)的個人認(rèn)知因素，“悖論式行為方式”屬于其行為表現(xiàn)，因此可以將這3個主范疇歸為“悖論式領(lǐng)導(dǎo)”這一核心范疇。員工韌性是保護(hù)性因子和環(huán)境刺激因子共同作用的結(jié)果，其中“面對變化與壓力”是員工韌性的環(huán)境刺激因子，“積極穩(wěn)定情緒”與“組織與情感支持”分別為來自個體和組織的保護(hù)性因子，因此可以將這三個主范疇歸為“員工韌性”這一核心范疇。企業(yè)文化認(rèn)同是員工對于企業(yè)文化認(rèn)知、認(rèn)同到內(nèi)化的過程［30］。“清楚公司價值觀”是企業(yè)文化認(rèn)同的認(rèn)知階段，“認(rèn)可公司文化”是認(rèn)同階段，“以客戶為中心”是華為價值觀在員工思維與行為內(nèi)化的具體表現(xiàn)，因此可以將這三個主范疇歸為“企業(yè)文化認(rèn)同”這一核心范疇。

最終，共得到了6 個核心范疇：悖論式領(lǐng)導(dǎo)、認(rèn)知清晰、轉(zhuǎn)變思維、調(diào)整行為、員工韌性和企業(yè)文化認(rèn)同，編碼前綴為“C”。可以描述為下述故事線：在悖論式領(lǐng)導(dǎo)的影響下，員工認(rèn)知清晰，進(jìn)一步轉(zhuǎn)變思維、調(diào)整行為，并最終實現(xiàn)員工韌性；同時，企業(yè)文化認(rèn)同作為調(diào)節(jié)因素，會促進(jìn)這一過程。

2.5 理論飽和度與信效度

要構(gòu)建有效可信的理論模型，必須進(jìn)行理論飽和度檢驗。本文采取數(shù)據(jù)預(yù)留的方式，將一部分訪談資料作為檢驗資料，沒有新的范疇涌現(xiàn)，證明已達(dá)到飽和。對于構(gòu)念效度，本研究采取多來源、多渠道收集數(shù)據(jù)，符合數(shù)據(jù)來源的三角驗證，并嚴(yán)格按照程序化扎根理論的數(shù)據(jù)分析過程建立證據(jù)鏈；對于內(nèi)部效度，本研究將分析結(jié)果與已有研究進(jìn)行對比分析；對于外部效度，本研究選擇具有典型代表意義的案例樣本。對于信度，在編碼過程中由一位作者編碼，其他作者分別將編碼結(jié)果與數(shù)據(jù)資料進(jìn)行比對與吻合度檢驗，以保證編碼結(jié)果的準(zhǔn)確性。

3 研究發(fā)現(xiàn)

3.1 悖論式領(lǐng)導(dǎo)激發(fā)員工韌性的條件

從價值觀上講，悖論式領(lǐng)導(dǎo)存在整體思維和綜合復(fù)雜性［14］，訪談結(jié)果與此一致。華為領(lǐng)導(dǎo)者首先具有全局觀和適度處事原則，能夠做到以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，在決策時綜合考慮；同時在折中與調(diào)和的中庸思想下，悖論式領(lǐng)導(dǎo)處理事情會把握好“度”。在對待員工方面，華為領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵總結(jié)和自省，同時注重員工成長，在這樣價值觀的指導(dǎo)下，更易形成和諧的組織氛圍；遇到問題時，員工能夠不斷反省與總結(jié)，從中學(xué)習(xí)與成長。

從思維方式上講，悖論式領(lǐng)導(dǎo)包含率先垂范的思維方式。基于資源保存理論，已有研究提出領(lǐng)導(dǎo)者率先垂范是促進(jìn)員工韌性水平提高的重要組織資源［21］。華為領(lǐng)導(dǎo)者十分重視在員工面前做榜樣，有任何困難和需要都走在前面。當(dāng)員工看到領(lǐng)導(dǎo)是如何與員工們奮斗在一線的時候，會激發(fā)他們的共情，工作時更投入，對于以后自身在完成工作時也有了行為準(zhǔn)則。

從行為方式上講，遇到矛盾的雙方時，悖論式領(lǐng)導(dǎo)者會摒棄“非此即彼”的策略選擇，而采取“兼而有之”的應(yīng)對策略［31］。案例資料顯示，華為領(lǐng)導(dǎo)者在為下屬分配任務(wù)時整體公平，同時也考慮到不同員工素質(zhì)模型等個性因素；在工作進(jìn)行中更關(guān)心工作節(jié)點、掌握整體進(jìn)展，從而員工擁有更大的空間和自由度；領(lǐng)導(dǎo)對員工的工作要求高，一切以高質(zhì)量交付為導(dǎo)向，同時又有原則地處理下屬犯錯，保持適度寬容等。

悖論式領(lǐng)導(dǎo)通過中庸價值觀、率先垂范思維方式以及悖論式行為方式，在組織內(nèi)部形成了共享、自我總結(jié)和自省的氛圍，幫助員工從思維上向整合、平衡和中庸上轉(zhuǎn)變，進(jìn)而能夠從容面對工作變化與壓力，提高自身適應(yīng)性（表5）。

表5 核心范疇案例材料舉例（C1）

基于以上分析，本研究提出命題：

命題1：由中庸價值觀、率先垂范思維方式、悖論式行為方式構(gòu)成的悖論式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是激發(fā)員工韌性的條件。

3.2 悖論式領(lǐng)導(dǎo)激發(fā)員工韌性的過程

在領(lǐng)導(dǎo)者率先垂范的過程中，悖論式領(lǐng)導(dǎo)向員工展示如何處理犯錯使員工能夠正確面對犯錯，即犯錯有時不可避免，更重要的是從錯誤中學(xué)習(xí)與成長。悖論式領(lǐng)導(dǎo)尊重員工，華為也建立了良好的溝通機制保障領(lǐng)導(dǎo)與下屬的充分溝通，使員工可以積極認(rèn)知變化，將工作安排和工作變化視為自己能力提升的重要方式。同時，悖論式領(lǐng)導(dǎo)通過充分信任下屬，放手讓下屬去做，讓他們承擔(dān)更大責(zé)任，任務(wù)安排時既符合下屬能力又適度安排有挑戰(zhàn)性的工作，使下屬能夠積極認(rèn)知挑戰(zhàn)，面對困難認(rèn)知清晰。此外，悖論式領(lǐng)導(dǎo)充分了解下屬的個人情況、個性以及工作風(fēng)格，通過“對人才不強求”的悖論式行為方式，使員工能夠區(qū)分個人能力與平臺資源，并專注于自身核心技能的提升。

通過悖論式領(lǐng)導(dǎo)的影響，員工的思維發(fā)生了轉(zhuǎn)變。最開始面對工作安排以及工作挑戰(zhàn)時，員工會覺得恐慌，認(rèn)為工作內(nèi)容無法勝任，但是慢慢地在干中學(xué)、學(xué)中干，會進(jìn)行積極心理建設(shè)，從而使自己的內(nèi)心變得強大。同時，在領(lǐng)導(dǎo)者對于自我總結(jié)和自省的鼓勵下，員工逐漸培養(yǎng)了自我反省的意識，養(yǎng)成了自我總結(jié)的習(xí)慣。在面對與同事工作節(jié)奏的矛盾時，員工會選擇去平衡、配合大家的工作節(jié)奏，以保證任務(wù)的高效率完成。

根據(jù)認(rèn)知行為理論，個體行為在很大程度上由個體認(rèn)知所決定［32］。在自我心理建設(shè)、工作自省意識和配合意識的指導(dǎo)下，員工會提高工作效率、適度處理工作，以及從容面對矛盾，進(jìn)而會出現(xiàn)“主動總結(jié)提升”“主動期待變化”“主動學(xué)習(xí)”“主動承擔(dān)更多工作”的積極主動行為。因此，悖論式領(lǐng)導(dǎo)促進(jìn)了員工的知行轉(zhuǎn)變（表6）。

表6 核心范疇案例材料舉例（C2～C4）

基于以上分析，本研究提出命題：

命題2：在悖論式領(lǐng)導(dǎo)的影響下，員工面對變化與挑戰(zhàn)認(rèn)知清晰，并進(jìn)一步轉(zhuǎn)變思維，調(diào)整其工作行為，從而激發(fā)員工韌性。

3.3 悖論式領(lǐng)導(dǎo)激發(fā)員工韌性的結(jié)果

上文分析表明，悖論式領(lǐng)導(dǎo)使員工能夠正確、積極認(rèn)知犯錯、變化與挑戰(zhàn)等，并進(jìn)一步轉(zhuǎn)變思維和調(diào)整行為。在訪談中，我們發(fā)現(xiàn)華為員工工作壓力與變化的常態(tài)化，如頻繁的工作變化以及以公司戰(zhàn)略為出發(fā)點的業(yè)務(wù)部門變化；同時，需要加班加點完成難度大和任務(wù)重的工作，以及對新知識和新能力的要求都使華為員工面臨著壓力與挑戰(zhàn)。這與已有研究中員工韌性的環(huán)境刺激因子相一致［18］。

面對工作變化與壓力，員工不可避免出現(xiàn)負(fù)面情緒，在悖論式領(lǐng)導(dǎo)的影響下，華為員工會主動調(diào)節(jié)負(fù)面情緒，減輕負(fù)面情緒對自己以及他人的影響。此外，員工在面對未知的工作任務(wù)時還會調(diào)動自信以及積極情緒，以達(dá)到情緒的穩(wěn)定。已有研究表明，“情緒穩(wěn)定性”是悖論式領(lǐng)導(dǎo)的重要特質(zhì)［9］，因此，在悖論式領(lǐng)導(dǎo)的影響下，員工能夠保持積極穩(wěn)定情緒，這與已有研究中員工韌性的個體保護(hù)性因子相一致［18］。

此外，員工韌性的重要組織保護(hù)性因子是組織與情感支持［18］。在組織支持方面，華為公司非常注重榮譽感和儀式感，給員工發(fā)放的純銅獎牌均由巴黎造幣廠制造，這樣有儀式感的物質(zhì)激勵也會增加員工的幸福感。同時，公司非常照顧華為員工的家屬，不僅會在節(jié)日時給家屬發(fā)慰問賀卡，也會在高層發(fā)言里感謝華為家屬，這讓華為員工感受到強烈的組織支持。由于經(jīng)常面臨工作挑戰(zhàn)與壓力，華為員工非常需要公司、他人以及家人的情感支持與鼓勵，只有獲得情感上的理解和支持，員工才能更好地投入工作，更好地進(jìn)行自我心理建設(shè)，提高韌性。訪談資料從個體與組織雙保護(hù)性因子和環(huán)境刺激因子三個方面證明華為員工韌性得以激發(fā)（表7）。

表7 核心范疇案例材料舉例（C5）

基于以上分析，本研究提出命題：

命題3：員工在知行轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)上，面對變化與壓力、保持積極穩(wěn)定情緒以及獲得組織和情感支持，員工韌性得以激發(fā)。

3.4 悖論式領(lǐng)導(dǎo)激發(fā)員工韌性的調(diào)節(jié)因素

企業(yè)文化認(rèn)同對于激發(fā)員工積極主動行為存在重要的促進(jìn)作用。通過訪談，我們發(fā)現(xiàn)員工對于華為企業(yè)文化存在認(rèn)知、認(rèn)可、內(nèi)化的三個階段。在認(rèn)知階段，員工主要通過新員工的入職培訓(xùn)、辦公室的標(biāo)語宣傳以及不定期的文件學(xué)習(xí)來知曉企業(yè)文化、愿景和價值觀，使每個員工都非常清楚公司的價值觀。但是此時對于公司文化和價值觀的理解只是字面上的，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)在日常工作時向員工展示是如何貫徹公司價值觀的，是如何以客戶為中心去服務(wù)客戶的，員工就能非常理解公司的價值觀和文化，并且給予認(rèn)可和贊美。當(dāng)達(dá)到企業(yè)文化認(rèn)可之后，華為員工會以身作則，貫徹企業(yè)以客戶為中心的價值觀，全力滿足客戶要求，并且對客戶需求快速響應(yīng)。員工對于企業(yè)文化越認(rèn)同，悖論式領(lǐng)導(dǎo)展現(xiàn)的率先垂范越會被員工從心底接受、模仿并學(xué)習(xí)，從而加速員工知行轉(zhuǎn)變的過程。因此，企業(yè)文化認(rèn)同是悖論式領(lǐng)導(dǎo)促進(jìn)員工知行轉(zhuǎn)變的調(diào)節(jié)因素（表8）。

表8 核心范疇案例材料舉例（C6）

基于以上分析，本研究提出命題：

命題4：企業(yè)文化認(rèn)同是悖論式領(lǐng)導(dǎo)激發(fā)員工韌性的調(diào)節(jié)因素，即員工對企業(yè)文化認(rèn)同感越強，悖論式領(lǐng)導(dǎo)激發(fā)員工韌性的效果越好。

基于以上分析，提出了悖論式領(lǐng)導(dǎo)激發(fā)員工韌性的作用機制模型，如圖1所示。

圖1 悖論式領(lǐng)導(dǎo)激發(fā)員工韌性作用機制模型

4 結(jié)論與討論

4.1 研究結(jié)論

在資源保存理論的指導(dǎo)下，本研究基于已有悖論理論與員工韌性，結(jié)合中國傳統(tǒng)道家的陰陽哲學(xué)，通過半結(jié)構(gòu)化訪談與已有資料收集數(shù)據(jù)，通過程序化扎根理論對數(shù)據(jù)資料進(jìn)行三步編碼，分析數(shù)據(jù)，最終構(gòu)建出悖論式領(lǐng)導(dǎo)激發(fā)員工韌性的作用機制模型。本研究的主要結(jié)論如下：

（1）悖論式領(lǐng)導(dǎo)包含中庸價值觀、率先垂范思維方式以及悖論式行為方式三個維度。以往研究表明，悖論式領(lǐng)導(dǎo)的個人認(rèn)知特質(zhì)是整體思維和綜合復(fù)雜性［14］，本研究證實悖論式領(lǐng)導(dǎo)存在的中庸價值觀包括全局觀和適度處事原則與此一致，并進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)在面對員工方面，悖論式領(lǐng)導(dǎo)會鼓勵員工自我總結(jié)與自省，并格外注重員工成長，以達(dá)到和諧管理的目標(biāo)。在思維方式上，悖論式領(lǐng)導(dǎo)通過身體力行，向員工展示“如何做”，使員工從內(nèi)心接受、模仿并學(xué)習(xí)。在行為方式上，悖論式領(lǐng)導(dǎo)會采取看似矛盾但實則相互關(guān)聯(lián)的措施，這與已有悖論式領(lǐng)導(dǎo)的行為維度相一致［14］，同時本研究發(fā)現(xiàn)“任務(wù)安排符合員工能力同時具備挑戰(zhàn)”與“對人才不強求”是中國工作場所中悖論式領(lǐng)導(dǎo)行為的新維度。

（2）員工韌性包含面對變化與壓力、積極穩(wěn)定情緒以及組織和情感支持三個關(guān)鍵維度。本研究從心理路徑識別員工韌性的關(guān)鍵維度，與已有員工韌性研究中員工積極情緒與良好的心理狀態(tài)相符合［1］。員工韌性的三個關(guān)鍵維度中，面對變化與壓力是員工韌性的環(huán)境刺激性因子；積極穩(wěn)定情緒是員工韌性的個人保護(hù)性因子；組織和情感支持是員工韌性的組織保護(hù)性因子。在面對具有挑戰(zhàn)的工作變化與較大的工作壓力時，韌性員工會調(diào)節(jié)負(fù)面情緒，調(diào)動積極情緒，以保持情緒的穩(wěn)定；同時，韌性員工更需要且更容易識別組織和他人的情感支持，以實現(xiàn)適應(yīng)性成長。

（3）悖論式領(lǐng)導(dǎo)通過促進(jìn)員工知行轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步激發(fā)員工韌性。員工通過模仿與學(xué)習(xí)，將悖論式領(lǐng)導(dǎo)的思維方式和行為方式內(nèi)化成自我的認(rèn)知與行為，促進(jìn)員工知行轉(zhuǎn)變。在面對變化、挑戰(zhàn)等清晰的認(rèn)知指導(dǎo)下，員工會加強工作自省意識與配合意識，并主動心理建設(shè)，進(jìn)而提升工作效率、適度處理工作、從容面對矛盾以及出現(xiàn)積極主動行為；從而在面對員工韌性的環(huán)境刺激因子時，可以調(diào)整好自身，實現(xiàn)個體韌性。

（4）企業(yè)文化認(rèn)同是悖論式領(lǐng)導(dǎo)激發(fā)員工韌性過程中的調(diào)節(jié)因素。企業(yè)文化認(rèn)同包括認(rèn)知-認(rèn)可-內(nèi)化三個階段［30］，在認(rèn)知階段，員工通過公司文化輸入清楚公司的價值觀與愿景；在認(rèn)可階段，領(lǐng)導(dǎo)向員工展示如何踐行企業(yè)價值觀，使企業(yè)文化深入人心，并會從內(nèi)心認(rèn)同和贊美企業(yè)文化；在內(nèi)化階段，員工會自覺按照企業(yè)價值觀行動，使企業(yè)文化落地。在企業(yè)文化認(rèn)同的基礎(chǔ)上，員工會從心理上更加認(rèn)可組織，領(lǐng)導(dǎo)者率先垂范的作用更有效，從而加速員工知行轉(zhuǎn)變的過程。

4.2 理論貢獻(xiàn)

本研究將起源于西方管理背景下的悖論式領(lǐng)導(dǎo)和員工韌性植根于中國文化土壤，以陰陽哲學(xué)為基礎(chǔ)，構(gòu)建悖論式領(lǐng)導(dǎo)激發(fā)員工韌性的作用機制模型，呈現(xiàn)一個具有中國特色的中國故事［11］。

第一，以往文獻(xiàn)主要從處理矛盾的方式來闡述悖論式領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵［12，16］，研究視角較為單一，缺乏結(jié)合中國本土企業(yè)對悖論式領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)涵的相關(guān)研究，本文拓寬了悖論式領(lǐng)導(dǎo)的研究視角，按照“價值觀-思維方式-行為方式”的邏輯對悖論式領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵與表現(xiàn)進(jìn)行了更深一步的探討，以華為創(chuàng)始人任正非的“灰度管理理論”為指導(dǎo)，既為悖論式領(lǐng)導(dǎo)的研究注入了中國血液，又進(jìn)一步推動了將中國傳統(tǒng)價值觀與企業(yè)管理相融合的研究成果［6，10］。第二，目前韌性的研究情境大多局限在困難、失敗與逆境［20］，本研究從積極組織行為學(xué)的視角出發(fā)，聚焦于日常工作情境，在面對工作壓力的同時，探索新任務(wù)、新責(zé)任對于員工韌性的激發(fā)作用，是對目前韌性研究情境的有效拓展與補充；大量研究已證實員工韌性帶來的積極結(jié)果［5，14］，而忽視了如何激發(fā)員工韌性的探索性研究，本研究從領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的角度對如何激發(fā)員工韌性進(jìn)行了回答，既進(jìn)一步補充了組織資源對韌性水平的干預(yù)，又對激發(fā)員工韌性作用機制的完整鏈條進(jìn)行了探索性分析。

4.3 實踐價值

第一，對于中國本土企業(yè)，應(yīng)該關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者的悖論式思維方式與行為方式，結(jié)合中國傳統(tǒng)文化中的陰陽、中庸文化教育，使企業(yè)構(gòu)建和諧管理的根基。第二，員工韌性是員工面對困境、挑戰(zhàn)以及積極責(zé)任時自我恢復(fù)與超越的“軟技能”，因此企業(yè)應(yīng)該重視員工韌性的培養(yǎng)。關(guān)注員工心理健康，在日常生活中增加變化與挑戰(zhàn)，培養(yǎng)員工獨立作戰(zhàn)能力。第三，企業(yè)文化認(rèn)同是悖論式領(lǐng)導(dǎo)促進(jìn)員工知行轉(zhuǎn)變的調(diào)節(jié)因素，因此任何企業(yè)都應(yīng)該注重自身文化建設(shè)與落地。尤其是新興本土成長型企業(yè)，更應(yīng)該首先進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，不僅要對員工進(jìn)行文化培訓(xùn)，更應(yīng)該從領(lǐng)導(dǎo)者率先垂范出發(fā)，讓員工從內(nèi)心認(rèn)同企業(yè)文化，進(jìn)而內(nèi)化成自身的行為準(zhǔn)則。

4.4 不足與展望

首先，盡管本研究已考慮并減少扎根理論的固有缺陷，但是仍不可避免地受到主觀思維的影響，所構(gòu)建的模型尚待未來實證驗證。其次，出于案例選擇的典型性和代表性，本研究并未充分考慮不同行業(yè)特征等因素對研究結(jié)果的影響，對于不同發(fā)展階段的企業(yè)也未充分考慮，未來應(yīng)針對不同行業(yè)特征、不同生命周期的企業(yè)展開更深層次的研究，并實現(xiàn)悖論式領(lǐng)導(dǎo)與員工韌性衡量的“動態(tài)追蹤”。第三，雖然本研究已將日常工作中積極情境考慮在內(nèi)，然而員工韌性的探索尚未完全，其還有更多的情境和維度值得探索，對于不同影響因素對其激發(fā)的作用機制更待探明。