魅力型領導對員工工作沉浸的影響機制

童澤平，貴 元

（武漢科技大學 恒大管理學院，湖北 武漢 430065）

0 引言

近年來，積極心理學興起，“沉浸體驗”（Flow Experience）作為重點主題，描述的是人類個體完全投入到某種情境中，不受外界干擾、自我享受的過程［1］。正是希望人類都能夠處于自我享受、愉悅的積極狀態，該觀點在運動心理學、教育心理學等領域被大量研究且應用［2］。Bakker［3-4］在2005年將“沉浸體驗”引入組織行為領域，將其定義為“工作沉浸”（Work-Related Flow），指在工作中的短時間的一種高峰體驗，其特征是專注、享受和內在動機。尤其進入VUCA（Volatility，Uncertainty，Complexity，Ambiguity）時代以來，組織所在的外部環境存在諸多不確定性因素，會干擾組織內部，致使員工心理產生變數，出現工作渙散、人心浮躁等現象。而員工作為組織發展的主要推動力，激發其工作沉浸體驗感很有必要，這不僅能讓他們更加專注、享受工作，而且會提升他們的幸福感以及組織績效［4-5］。因此，提高員工在組織中的工作沉浸體驗感非常具有實踐意義，能夠有效通過人才管理來提升企業綜合競爭力。

顯然，工作沉浸是一種員工角色行為，組織的領導行為或領導風格是激發員工工作沉浸的關鍵因素之一。現有研究從服務型領導［6］、變革型領導［7］、真實型領導［8］等不同角度對工作沉浸都進行了研究，結果表明組織管理者的領導風格或領導行為對內部員工的工作體驗感有著不同程度的直接影響［9］。盡管已有研究發現領導者作為組織中的核心資源和信息傳遞人物，是使員工沉浸于工作的重要因素［10］，然而忽略了魅力型領導與員工工作沉浸之間的跨層次研究。

“魅力型領導者”（Charismatic Leader）理論于1976年由House［11］首次提出，其指有的領導者擁有獨特魅力，他們具有高度自信、支配別人的傾向和對自己的信仰毫不動搖的特點，在日常工作中，會積極影響到下屬的工作態度與工作行為。根據自我決定理論（Self-Determination Theory，SDT），魅力型領導為下屬描繪美好愿景、提供情感支持［12］以及對他們需求的敏感性等自主性支持是激發員工內在動機的重要因素［13］，內在動機又作為工作沉浸的內在維度，會增強員工工作沉浸體驗感，提高組織績效。而且，魅力型領導作為不確定性環境中的確定性產物，非常契合如今風云莫測的大環境，對有效管理員工起著非常重要的作用，所以關注魅力型領導與員工工作沉浸非常有必要。

同時，有研究文獻指出，員工的心理授權和情緒智力都與員工工作沉浸行為有關［10］。一方面，心理授權（Psychological Empowerment）是個體內心感知到“被授權”，以此提高自我效能感，使自己在工作態度和行為上有所改變［14］。根據自我決定理論，心理授權作為員工內心體驗的一種，于是那些感知到自己被授權的下屬不僅能夠擁有更強的內部工作動機，進而增進工作沉浸感，與此同時還能夠認識到個人以及其所從事工作的意義和價值，從而能夠對魅力型領導者和整個組織情境之間建立忠誠度和產生較高的滿意度［15］。另一方面，情緒智力（Emotional Intelligence）是指個體監控自己及他人的情緒和情感，并識別、利用這些信息指導自己的思想和行為的能力。根據領導替代理論（Leadership Substitutes Theory，LST），員工個體、工作任務和組織文化等多方面的因素都有可能抵消或者替代領導行為，從而降低領導職能的有效性［16］，所以如果個體具有較高的情緒智力水平，感知到的魅力型領導有效性會被部分替代。

綜上所述，本文擬引入心理授權作為中介變量，情緒智力作為調節變量，研究魅力型領導與員工工作沉浸之間的內在機制和邊界條件。本研究的主要理論貢獻在于：首先，基于自我決定理論和領導替代理論，解讀了魅力型領導對員工工作沉浸的影響，豐富了員工工作沉浸前因中的領導因素。其次，揭開了魅力型領導對員工工作沉浸影響過程的黑箱。心理授權作為二者的中介變量，能夠在魅力型領導對工作沉浸的積極影響之間實現傳遞。最后，本文拓展了魅力型領導與員工工作沉浸之間關系的邊界，發現情緒智力會負向調節魅力型領導對心理授權的影響，進一步情緒智力也會負向調節心理授權在魅力型領導與員工工作沉浸之間的中介作用。在實踐上，期待能在不確定性的組織環境下，對魅力型領導的“魅力”培養和有效提高員工工作沉浸體驗感提供值得借鑒的經驗與指導。

1 文獻回顧與理論假設

1.1 魅力型領導與員工工作沉浸

如今，市場環境不確定性不斷涌現，組織各方面迎來挑戰，魅力型領導逐漸登上舞臺，企業組織希望通過魅力型領導的魄力特質和遠見表達［17］，與下屬以情感依附為基礎，建立良好的上下級關系，互相達到高忠誠狀態和高信任程度，讓下屬能夠服從于領導者，從而帶來員工行為和績效的改善。

組織行為學領域House［11］首次提出了魅力型領導者理論，強調具有獨特魅力的優秀的領導者可以積極影響下屬的工作態度與工作行為。Shamir 等［18］提出一個基于自我概念的動機模型，該理論模型解釋魅力型領導如何與追隨者的自我概念發生相互作用，從而產生影響。該理論模型強調魅力型領導通過影響下屬的自我概念而起到激勵作用。Conger 和Kanungo［19］提出了魅力行為的歸因理論，認為魅力型領導是一種擅長為下屬描繪美好愿景、給予情感支持，對環境高度敏感，敢于冒險做出非常規行為，使得下屬表現出對領導的認同與追隨的一種領導方式。關于工作沉浸，Bakker［3］將其定義為在工作過程中出現的高峰體驗，包含三個特征：專注、享受和內部動機。專注是指一種聚精會神的狀態，個體完全投入于工作中，完全沒有注意周圍所發生的事情；享受是指個體在工作中處于非常舒服的狀態；內部動機，即個體在工作中感受到愉悅和滿意，從而自發產生的動機，并且會不斷推動自身投入其中。綜合來看，工作沉浸是指個體充分投入和享受于工作中的一種積極心理感受。當個體處于這種狀態時，其行為與意識是協調一致的，在工作方面會帶來一系列如較高的工作績效、組織承諾等的積極結果［20］。

魅力型領導對工作沉浸具有正向影響，具體體現在以下四點。第一，從個人特質來看，魅力是基于價值觀的、象征性的、充滿情感的領導者信號［21］。魅力型領導專注于創建美好愿景，善于察覺或創造機會，通過一系列價值觀的傳遞強化員工實施自我管理的行為［22］，表達了對員工較高的期望和信心，喚醒了員工對自我表現的肯定［12］，從而增強了自己的內部動機，會更加沉浸于工作，希望達到領導者所期望的那樣。第二，魅力型領導通過自己奮發向上的精神，不但會對周圍環境形成一定的影響，營造一種良好的工作環境，使員工們享受于工作，同時領導通過自身積極向上的心態能夠引導組織成員的心態，從而得到組織成員的認同，進一步提高組織的凝聚力，增進組織成員相互之間的信任度，讓組織成員感受到歸屬感，從而沉浸于工作、提升工作效率。第三，從領導行為來看，魅力型領導在工作中給予員工極大支持和人文關懷，讓員工備受鼓舞與尊重，反過來，員工將這些接收到的能量轉化為追隨領導的動力，對他們表示敬畏之情［22-24］，會努力向領導者看齊，更專注于自己的工作，提升績效。第四，自我決定理論中詳細地介紹了社會情境因素對個人內在動機的影響，并指出這一影響是通過個人對領導外部信息的感知和評論而形成并進行的［25］。具體來說，領導風格作為員工所感知到的外部情境因素，員工個體內在動機是通過接受個人對魅力型領導這個外部信息的感知和評論產生影響的，所以一旦員工認可了領導行為，就會提高自身的內在動機，從而產生工作沉浸。

根據以上分析，提出假設：

H1：魅力型領導者對工作沉浸具有正向作用。

1.2 魅力型領導與心理授權

過去的工作設計研究表明，與工作相關的資源，如績效反饋、技能多樣性和管理支持，將觸發一個決定員工心理狀態的激勵過程［26-28］。Spreitzer［29］對心理授權的界定是個人對自身工作任務的掌控感或者進行工作時需要的內在動力。心理授權的四個維度分別是工作意義、效能感、自我決策和工作影響［30］。工作意義是基于個人理想和標準判斷的工作目標及價值。效能感是指員工對自己能力的自信心，以及對自身是否具有可以較好地進行工作的自主效力精神和創新能力的評估。自我決策是指員工對工作規劃、工作調整等方面自主決策權的感知。工作影響則是指員工在實際工作中，對策略、管理和創造等方面結果產生的影響程度。

自我決定理論指出，人類與生俱來的心理需求有自主、勝任和歸屬，心理需求的滿足是激發個體內在動機并改善其心理狀態的關鍵因素［31］。魅力型領導如果給員工提供了相應的心理需求，達到了心理授權，會影響到員工的態度和行為。首先，領導者通過提供情感和社會支持來影響員工的態度和行為［32-33］。當魅力型領導者結合價值觀進行愿景激勵時，下屬會加深對組織目標的認同［13］，尋找到自己的工作意義，產生歸屬感，會有效增強心理授權程度。其次，領導者作為資源和支持的輸出方，將觸發一個激勵過程，如增強工作意義感和積極性，提升員工對于自身能力的自信心，增強效能感，有著決定員工心理狀態的重要作用。最后，魅力型領導尤其勇于在不確定情境下授權甚至放權，為組織明確目標，引導他們勇于面對困難，積極為組織創造價值。在這個過程中，下屬在工作中擁有更大的自主權，發揮個體的主觀能動性，對組織中的戰略、管理和創新等起到更大的作用，即提高了員工的自主決策和工作影響。

根據以上分析，提出假設：

H2：魅力型領導對心理授權具有正向作用。

1.3 心理授權與工作沉浸

當個體的基本心理需求得到滿足時，個體能夠在活動執行中有更好的表現［34］。第一，心理授權是一種綜合性的體驗，是針對員工自身工作角色所做出的正向的主觀定位［35-36］，當員工感受自身價值觀相容于組織，會增加自己的內在動機和專注于工作，達到享受工作帶來的幸福感與滿足感。第二，當員工對工作計劃、工作調整等方面決策權的感知強烈，可以自主決策一些問題時，他們將體驗到更高水平的積極影響和動機，這將提高他們的工作滿意度。第三，心理授權維度中的自我效能感是指一個人能夠以熟練的技能完成任務的信心，與此同時Csikszentmihalyi［1］認為工作沉浸是指員工個體感受到外部挑戰和內部技能平衡時，才會產生沉浸體驗。因此，當員工具有高效能感時，會認為自己能夠勝任所授權的任務，進而產生沉浸體驗。第四，當員工個體感知到其工作表現對工作結果起到重要作用時，會增強自己的價值感，進而增強內部動機，產生工作沉浸體驗，帶來幸福感和高績效。

根據以上分析，提出假設：

H3：心理授權對員工工作沉浸具有正向作用。

1.4 心理授權的中介作用

本文認為心理授權在魅力型領導與工作沉浸之間起到中介作用。自我決定理論認為，當組織環境能夠滿足員工的自主、勝任和關系這三種基本心理需要時，員工就會體驗到工作活動當中的意愿感、意志感和選擇感［37］，這種情況能夠使心理授權程度加深，并且增強或維持自主性動機，進而促進工作沉浸體驗感，最終也增進個體的身心健康。一方面，魅力型領導能夠將其個人魅力轉化為組織特質，打造成以市場導向、學習成長、互助合作、以人為本為中心的組織文化和組織氛圍［38］，創造良好的組織環境，會使員工找到工作意義與感知到需求能夠被滿足，將其轉化為自身內在動機，并享受于工作。另一方面，魅力型領導作為資源的持有者，通過強大的愿景描繪能力為員工規劃職業生涯，并提供學習成長機會，從而使員工備受鼓舞與產生動力，讓員工看到未來的希望和找尋到工作的意義，這體現了魅力型領導擁有激發員工的成就動機的能力［39］，加大員工工作沉浸體驗感。

根據以上分析，提出假設：

H4：在魅力型領導與員工工作沉浸之間，心理授權起到中介作用。

1.5 情緒智力的調節作用

Salovey 等［40］于1990 年提出“情緒智力”（Emotional Intelligence）概念，指“個體監控自己及他人的情緒和情感，并識別、利用這些信息指導自己的思想和行為的能力”。個體的情緒智力水平主要由四個方面綜合體現：感知情緒的能力、利用情緒激發績效的能力、理解情緒的能力以及掌握情緒知識和情緒控制的能力。

情緒智力目前被廣泛應用在管理學、心理學、行為學等領域中。已有研究證明情緒智力和主觀幸福感對個人的工作體驗有重要影響［41］，情緒智力不僅從外在決定員工對外部環境的感知程度，也從內在決定員工的自身感知、情緒整合和行為調控，所以情緒智力會在外界變量與個人行為之間產生影響，產生一定的調節作用［42］，所以本文引入情緒智力作為調節變量研究員工的工作沉浸體驗感。

按照領導替代理論，員工個體、工作任務和組織文化等多方面的因素，都有可能抵消或者替代領導行為，從而降低領導職能的重要性［16］。因此，個體情緒智力水平較高可能會削弱魅力型領導對其的影響，進而影響對其心理授權的作用。即高情緒智力水平的個體會積極調節與管理自身情感，他們對于那些促進調控情感的外部管理行為的需求較小，而魅力型領導正屬于外部管理行為，從而使魅力型領導對心理授權的正向影響較弱。反之，低情緒智力水平的個體，對魅力型領導這樣的外部管理行為更敏感，魅力型領導的愿景描繪、關心員工、環境敏感性、敢于冒險、非常規行為的舉措會更加影響員工的心理授權程度，即員工更容易受到來自魅力型領導的正向作用。

根據以上分析，提出假設：

H5：在魅力型領導和心理授權之間，情緒智力起到負向調節作用。即員工的情緒智力水平越高，魅力型領導對員工心理授權的正向影響越弱，反之越強。

1.6 有調節的中介作用

基于上述假設，進一步推論，心理授權的中介作用受到情緒智力的調節。具體來說，員工的情緒智力水平較高時，他們能夠更好理解他人情緒和控制自我情緒，這可能替代部分魅力型領導的行為，即當員工具有較高的情緒智力時，魅力型領導對心理授權的促進作用較弱，進而對工作沉浸的正向作用也較弱；而當員工情緒智力水平較低時，員工對外界信息感知的敏感度較低，但是魅力型領導的個人特質和行為舉止可能會對他們產生較強作用，即當員工具有較低的情緒智力時，魅力型領導對心理授權的促進作用較強，進而對工作沉浸的正向作用也較強。

根據以上分析，提出假設：

H6：情緒智力調節心理授權在魅力型領導與員工工作沉浸之間的中介作用，即當員工個體水平情緒智力水平越高時，魅力型領導通過心理授權影響員工工作沉浸的正向作用越弱，反之越強。

綜上所述，本研究的理論模型如圖1所示。

圖1 理論模型

2 研究設計

2.1 研究描述

本次研究采取互聯網線上調查問卷的形式。調查樣本來自于全國各地企事業單位在職員工等，涵蓋普通員工、基層管理者、中層管理者、高層管理者。問卷調研歷經半個月左右，一共回收342 份調查問卷，剔除46 份無效問卷，得到296份有效問卷（有效回收率86.55%）。

有效樣本的基本情況如下：在性別方面，男女比例比較均衡，男性占比54.4%，女性占比45.6%；在年齡方面，20 歲及以下占比0.3%，21～30 歲占比30.4%，31～40 歲占比38.6%，41～50 歲占比22.6%，50 歲以上占比8.1%；在婚姻情況方面，已婚占比70.3%，未婚占比29.7%；在學歷方面，中專、高中及以下占比16.9%，大專學歷占比10.8%，本科學歷占比41.6%，碩士研究生學歷占比30.0%，博士研究生學歷占比0.7%；在任職時長方面，1 年以下占比11.8%，2～3 年占比8.8%，4～5 年占比10.5%，6～10 年占比15.2%，10～19年占比31.4%，20年及以上占比22.3%；在單位類型方面，事業單位占比18.9%，企業單位占比58.5%，其他占比22.6%；在職位方面，普通員工占比39.5%，基層管理者占比18.3%，中層管理者占比18.9%，高層管理者占比9.1%，其他占比14.2%。

2.2 變量測量

魅力型領導、情緒智力、心理授權和員工工作沉浸的測量均采用Likert 五級量表，按照“非常不符合”“較不符合”“不確定”“基本符合”“非常符合”，分別計1、2、3、4、5 分，以合計各構念的分數。問卷變量測量說明如下。

魅力型領導：采用Conger 和Kanungo［23］編制的20題項量表。代表性題項包括“領導是位富有激情的演講者”。Cronbach's α系數為0.946。

心理授權：采用李超平等［43］在中國情境下改編Spreitzer［30］開發的12 題項量表。代表性題項包括“工作上所做的事對我個人來說非常有意義”“我自信自己有干好工作上的各項事情的能力”。Cronbach's α系數為0.916。

情緒智力：采用Wong 和Law［32］編制的12 題項量表。代表性題項包括“我很了解自己的情緒”“我觀察別人情緒的能力很強”。Cronbach's α系數為0.942。

工作沉浸：采用國內學者祝麗憐［44］結合中國文化背景改編Bakker［4］于2008 年開發的工作沉浸量表（WOLF），共有13 個題項。代表性題項為“我被我的工作所吸引”“我的工作動機來自工作本身，而不是來自工作報酬”。Cronbach's α系數為0.952。

控制變量：本研究將員工的性別、年齡、婚姻狀況、教育程度、工齡、單位類型、崗位設為控制變量。

2.3 程序和分析

在正式調查前，先進行了預調研，各變量信效度良好，然后根據問卷反饋對內容進行了適當的修訂，再正式發放。

本文采用SPSS26.0 對數據進行描述性統計分析，并逐步考察中介作用、調節作用、被調節的中介作用。同時，采用AMOS24.0進行驗證性因素分析。

3 數據分析

3.1 區分效度

采用AMOS24.0 進行驗證性因子分析，檢驗變量間的區分效度，結果如表1 所示。四因子模型的各項擬合指標（χ2=292.237；df=98；χ2/df=2.982；CFI=0.936；IFI=0.936；RMSEA=0.082）明顯優于其他因子模型，這表明本研究中各變量具有良好的區分效度。因此，本研究選取四因子模型進行分析。

表1 驗證性因子分析

3.2 描述性統計與相關分析

如表2 所示，提供了本研究的控制標量（性別、年齡、婚姻狀況、教育程度、工齡、單位類型和崗位）及模型中的假設變量魅力型領導、心理授權、情緒智力和員工工作沉浸的相關系數、均值和標準差。從表2 中的相關數據可以知道，魅力型領導與工作沉浸（r=0.528，p＜0.01）之間呈現顯著正相關關系，魅力型領導與心理授權（r=0.569，p＜0.01）之間呈現顯著正相關關系，心理授權與員工工作沉浸之間（r=0.669，p＜0.01）之間呈現顯著正相關關系，由此可知假設H1、H2、H3得到驗證。

表2 各變量的均值、標準差及Pearson相關系數

3.3 假設檢驗

3.3.1 主效應和中介效應分析

首先，采用Hayes 編制的SPSS 宏中的Model 4（Model 4 為簡單的中介模型），在控制性別、年齡、工齡的情況下對魅力型領導與員工工作沉浸之間關系中的中介效應進行檢驗。如表3 所示，魅力型領導對員工工作沉浸的預測作用顯著（b=0.611，t=10.429，p＜0.001），且當放入中介變量后，魅力型領導對員工工作沉浸的直接預測作用依然顯著（b=0.234，t=3.835，p＜0.001）。魅力型領導對心理授權的正向預測作用顯著（b=0.510，t=12.117，p＜0.001），心理授權對員工工作沉浸的正向預測作用也顯著（b=0.739，t=10.676，p＜0.001）。假設H1、H2、H3和H4得到驗證。

此外進一步分析可知，魅力型領導對員工工作沉浸的直接效應及心理授權的中介效應的bootstrap95%置信區間的上下線均不包含0（表4），假設H4再次得到支持。其中，直接效應（0.234）和中介效應（0.377）分別占總效應（0.611）的38.298%、61.702%。

3.3.2 調節效應分析

本文在控制性別、年齡、工齡的情況下，采用SPSS宏程序PROCESS 的Model 7 進行調節作用檢驗，將自變量和調節變量進行標準化處理，消除多重共線性。結果（表5）表明，將情緒智力放入模型后，魅力型領導與情緒智力的乘積項對心理授權的預測作用均顯著（心理授權：b=-0.098，t=-2.216，p＜0.05），說明情緒智力在魅力型領導與員工心理授權的關系中起到了調節作用。為了明確調節作用的方向和趨勢［45］，本文做出了情緒智力在高于和低于平均1 個標準差的水平上魅力型領導與員工心理授權的回歸圖，如圖2 所示。圖2 表明，當個體情緒智力水平越高時，魅力型領導對員工心理授權的作用越弱。為了進一步考察調節作用，進行簡單斜率分析。結果表明，當情緒智力水平低于1 個標準差時，魅力型領導和員工心理授權的回歸斜率為0.343，p＜0.001；當個體情緒智力水平高于1 個標準差時，回歸斜率為0.221，p＜0.001。假設H5 得到驗證。

表5 調節效應檢驗

圖2 情緒智力在魅力型領導與心理授權之間關系的調節作用

3.3.3 有調節的中介效應分析

本文采用Bootstrap 方法，驗證有調節的中介效應，結果見表6。由表6 可知，當情緒智力處于較低狀況時，有調節的心理授權效應區間上下限處于［0.149，0.354］，不包含0；當情緒智力取均值時，有調節的心理授權效應區間上下限處于［0.129，0.297］，不包括0；當情緒智力處于較高狀態時，有調節的心理授權效應的區間上下限處于［0.085，0.268］，不包含0。假設H6 得到驗證。

4 結論與討論

根據自我決定理論和領導替代理論，本研究首次討論了魅力型領導對員工工作沉浸的作用，也考察了魅力型領導影響員工工作沉浸的內在機制和邊界條件，心理授權起到中介作用，情緒智力起到調節作用。通過研究得知：第一，魅力型領導對員工工作沉浸具有正向作用；第二，魅力型領導對員工心理授權具有正向作用；第三，心理授權對員工工作沉浸具有正向作用；第四，心理授權中介作用于魅力型領導與員工工作沉浸之間的關系；第五，情緒智力負向調節了魅力型領導對心理授權的正向作用，即員工的情緒智力水平越高，魅力型領導對員工心理授權的正向影響越弱；第六，情緒智力負向調節了心理授權在魅力型領導與員工工作沉浸之間的中介作用，即當員工個體水平情緒智力水平越高時，魅力型領導通過心理授權影響員工工作沉浸的正向作用越弱。

4.1 理論貢獻

第一，基于自我決定理論和領導替代理論，本文解讀了魅力型領導與員工工作沉浸的關系，豐富了員工工作沉浸前因中的領導因素。現有研究主要大量集中于護理方面的護士工作沉浸感［48-50］，少量考察了組織層面上真實型領導［8］、變革型領導［46］、服務型領導［6］對工作沉浸的影響。陳逸雨等［20］認為由于工作嵌入性的特點，分析組織環境對工作沉浸的影響很有必要。因此，本文針對組織因素中的領導風格，展開對工作沉浸的前因變量分析，首次證實了魅力型領導與員工工作沉浸之間的關系，擴充了領導風格因素對工作沉浸的影響研究。同時，有學者提出要關注魅力型領導的兩面性，不僅要關注積極影響，也要關注其“陰暗面”［51］，而本研究為魅力型領導的積極作用更加提供了佐證。

第二，注重人性化領導與管理的21 世紀，心理學在領導藝術與企業管理中已經得到了廣泛應用，本文則揭開了魅力型領導對員工工作沉浸影響過程的黑箱。基于自我決定理論，從自我內在動機的能動作用，重點考察員工對內在心理授權的感知，揭示了心理授權能夠在魅力型領導對工作沉浸的積極影響之間實現傳遞。即魅力型領導樂于授權，會加大員工心理授權的感知，員工能夠自由地安排他們的工作，他們會感受到更高水平的積極情感和動機，這將提高他們對工作的投入和享受水平。其中，心理授權對工作沉浸產生積極影響的結論與LAN 等［10］的研究一致。因此，本文進一步加強了心理授權對工作沉浸的正向作用和拓展了心理授權的適用范圍，厘清了魅力型領導與員工工作沉浸之間的內在機理，同時，也豐富了自我決定理論在領導與員工互動中的研究成果。

第三，引入了情緒智力這個調節變量，根據自我決定理論和領導替代理論，研究了它會削弱魅力型領導通過心理授權影響員工工作沉浸體驗感的作用，拓展了魅力型領導發揮效能的邊界條件。情緒智力作為個人特質，情緒智力高的個體可能更深刻地意識到自己和他人的情緒和情感，會替代部分魅力型領導的有效性，從而會削弱心理授權在魅力型領導對工作沉浸的正向作用。因此，本文不僅豐富了情緒智力作為調節變量的實證研究和領導替代理論中魅力型領導與員工之間的關系的理論成果，而且從個人特質的角度拓展了魅力型領導效能發揮的邊界條件。

4.2 管理啟示

第一，魅力型領導為員工工作沉浸提升幸福感提供了一條新的實現路徑，企業必須重點關注魅力型領導對增強員工工作沉浸感這個話題，重視對領導者“魅力”的塑造和培養。領導理論的相關研究表明，在經濟轉型和不確定性環境下，企業尤其需要魅力型企業家和領導者來主導和推動發展［11］。因此針對具有團隊或下屬的高層領導者、中層領導者、基層領導者，在組織環境中，他們的魅力都會受上層的影響以及散發給下層，著重培養他們良好的魅力特質特別有必要。尤其在如今亟須經濟轉型和疫情常態化的局面下，優秀的魅力型領導者敏感于周圍的大環境，并能夠采取非常規思維與行為帶領組織突破重圍，實現組織飛躍發展。因此，選拔和培養優秀的魅力型領導，是企業獲得競爭力的重要因素。

第二，面對情緒智力水平不同的員工時，魅力型領導應采用權變管理。因為當個人處于工作沉浸狀態時，會更加自發地投入于工作中，能夠在工作中發現更多、創造更多［47］，所以魅力型領導應給予不同群體不同的關心程度、激勵程度，去激發他們的工作沉浸體驗感，給組織帶來更大的收獲。例如面對低水平情緒智力的個體，應更加富有激情地演講和描繪組織的美好愿景，表現出更多的關懷，而面對高水平情緒智力的員工，適當激情的演講、平常的關心和戰略的宣講會更加讓他們接受，促進他們的心理授權程度，進而提升工作沉浸體驗感，感受到幸福和快樂，享受于工作。

第三，管理者應當多多關注員工的心理健康問題，讓員工感到幸福快樂，樂于創造自己的價值。工作沉浸是一種充滿享受、專注的工作狀態，對于組織期望的員工績效和態度具有正向促進作用，是積極向上的態度。因此面對新生代員工或者資深員工，由于他們需求和心境隨著所處環境的不斷改變而改變，容易產生不同的心理問題，或許是工作之外的因素，也可能是工作內的問題，讓員工難以沉浸于工作。組織可以采取建立心理咨詢室、舉辦戶外或工作家庭平衡等活動，幫助員工解決問題。

第四，注重提升員工的心理授權感知。當員工感受到較高的心理授權時，其幸福感也會隨之提升。魅力型領導可以通過關心員工、愿景描繪，不斷傳遞自己的真誠給員工，讓員工找到自己的工作意義、工作影響，找尋自己的內在動機提升效能感，讓員工不僅是任務授權，而是從心理學角度，從心里感知到授權、被重視，進而更專注工作。

4.3 研究局限與展望

本文雖然首次探討了魅力型領導與員工工作沉浸之間的關系，取得了一定的研究成果。但是，仍然存在一些局限。第一，本文的情緒智力負向調節中介作用，未來可以探討權力距離等調節變量對魅力型領導、心理授權和工作沉浸的影響。第二，本文是以個體層面研究魅力型領導對員工工作沉浸的影響，未來可以從群體層面去研究魅力型領導可以為群體帶來什么樣的組織氛圍，會為群體工作沉浸帶來什么樣的影響。第三，本研究證實了心理授權在魅力型領導與員工工作沉浸之間的中介作用，未來可以研究其中更多的作用機制。第四，本文探討的是魅力型領導的積極作用，未來可以考察魅力型領導對員工心理和行為以及組織氛圍等的消極作用。