華為文化的5 個里程碑

文/朱士堯

在2015 年接受福布斯中文網采訪的時候，任正非對記者說，其實華為的文化就只有那么一點：“以客戶為中心，以奮斗者為本。”

華為創始人曾這樣形容企業文化對華為的作用：“文化是為華為發展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是種莊稼，其使命是多打糧食。”與華為的發展相同，華為文化也經歷了不斷的演化和發展，在華為公司前黨委副書記朱士堯先生的新書《華為的精神原子彈》中，將華為文化的演化過程分為5 個階段，并一一進行了詳細說明。

華為文化發展的第一個里程碑華為文化基因的孕育（1988—1993年）

華為文化的第一個里程碑，就是華為文化基因的孕育過程。在這個孕育過程中，華為面臨著如何吸引公司需要的人才，用什么樣的理念和方法留住這些人才，用什么的方法形成一種氛圍，讓這些人才能夠長期堅持艱苦奮斗，跟公司同心同德的問題。同時在孕育過程中，華為也面臨著如何吸引客戶、敲定客戶、維系客戶、讓客戶成為公司的戰略合作伙伴的問題。

這些內容在當時并沒有像現在一樣明確、具體地納入華為文化，但是要解決這些問題的觀點早已刻在員工的基因里了。華為文化基因的孕育過程花了5 年的時間，即從1988 年到1993 年。

下面分別介紹華為在企業文化的孕育階段是如何解決這些極其重要的問題的，這對于其他企業有重要的參考價值。

白手起家的“螞蟻”如何引進優秀人才

首先來講華為文化基因孕育階段要解決的第一個問題。公司成立之后就要招人，要招什么樣的人才，如何去招攬人才，招來了怎么留住他們，這是華為必須首要解決的問題。

任正非在人生低谷時以逼上梁山之勢創立華為的時候，需要招聘人才，當時他獲得了一條對他來說很有用的信息。1988 年的春天，在代理鴻年公司的交換機后不久，華中理工大學（1988 年1 月華中工學院更名）計算機系的一位教授開發了一套能夠幫助電信局進行電話系統自動計費的軟件。任正非得知這條消息后，內心有些激動，馬上就扛了一臺小型交換機來到武漢，找到了學校的科研處處長。他首先介紹自己在深圳創立了一個科技公司，然后懇請處長能否考慮讓華為與計算機系的教授開展合作，希望教授能夠帶領研究生到深圳華為來實習。隨后，科研處處長介紹任正非去跟計算機系的系主任交流。

不久之后，華中理工大學計算機系的系主任就帶了一位研究生在1988 年秋天來到了華為。這位研究生叫郭平，當時還沒有畢業，是碩士二年級研究生。當時任正非看到了教授和這位年輕的研究生，感到很高興。任正非非常欣賞郭平，經常找他聊天談心，滿懷著激情向這位充滿朝氣的年輕人，大談自己的遠大理想，以及華為的遠大前途。那個時候，任正非就已經擁有了非常出色的口才：風趣幽默的語言風格，略帶夸張的口氣，發自內心的誠意，非常容易打動對方。任正非胸懷大志，又非常親近員工，對大學生非常友好。這樣一種人格魅力，打動、吸引了郭平。當時郭平還是尚未畢業的研究生，任正非就給他發了工資，工資比內地其他大學老師的收入還要高。此外，任正非還讓他參與交換機項目，經常同他講，華為將來怎么開展技術研究，如何自己研制產品，更希望讓他當項目經理，這讓郭平也非常高興。郭平后來說，當時聽了任正非這樣的介紹，又經過幾個月的實踐，他認為華為就是自己向往的公司，認為“這個老板我跟定了”。

經過一段時間的實習，1989 年郭平即將碩士研究生畢業，所以他又回到了學校，辦理相關的論文答辯等手續。在他準備畢業論文答辯期間，遇到了他的師兄——鄭寶用。郭平將他在深圳、在華為這幾個月的實習感悟及體會，向鄭寶用詳細介紹了一番，說深圳尤其是華為就是年輕人應該去的地方，在華為兩人將大有用武之地。鄭寶用被說動了，所以他放棄了攻讀博士的機會，1989 年也來到了華為。在這兩員大將來了之后，華為才真正走上了自主研發的道路。

任正非就是通過這樣的方法，用自己的人格魅力來吸引了第一批優秀人才。所以說，起初華為頂尖的人才是由任正非自己吸引而來的，繼而由先期來到華為的人才向更多的人才介紹公司的實際情況，從而吸引來更多的人才。這樣的方式，比起大部分公司到社會上去招聘要更加靠譜。

任正非如何留住這些優秀人才

有了優秀人才，如何才能留住他們？留住了他們，如何再讓這些人才去吸引更多的優秀人才？這就是下面要講的，華為是如何留住這些高級人才的。

第一招就是用遠大的理想來吸引這些人才。這對于剛從大學畢業的年輕人來說，是非常管用的。

第二招就是高工資，讓這些剛剛從大學畢業的年輕人拿到比社會上其他同齡人要高很多的工資，有一種備受優待的感覺。這個作用毫無疑問是非常之大的。

第三招就是營造一種類似大學的生活氛圍，尤其是伙食特別好。這對剛剛離開大學的大學生而言是非常有吸引力的。

第四招就是對表現優秀的人才，采用極度夸張的方式來表揚他們，試問誰能經得起這樣的表揚呢？誰都愿意被表揚的。

養成艱苦奮斗的習慣

在華為文化的孕育期間，任正非把這些優秀的人才吸引來了，想辦法留住了，還必須要想辦法讓他們能夠安下心來，養成艱苦奮斗的作風。在這方面，任正非的智慧也是值得學習的。任正非經常描繪自己遠大的理想和公司的未來，在吸引年輕人留下來的同時，還讓他們自發產生一種奮斗的動力。

面對華為當時還很渺小的殘酷現實，所有人都感到理想與現實的差距實在太大。面對這樣的巨大差距怎么辦呢？任正非并沒有像有些老板那樣，千方百計找竅門、找捷徑、找風口、尋找機會實現彎道超車，而是選擇了一種最“土”，但也是最可靠的方法，就是拼命干、多干活，鼓勵員工通過踏踏實實的艱苦奮斗來實現自己的夢想，創造公司的未來。

如今，華為這種艱苦奮斗的作風已經成了華為的靈魂，成了華為的文化符號。步入全球化時代，華為人仍堅持這種艱苦奮斗的作風并不斷將其發揚光大。

養成一心一意為客戶著想的習慣

華為文化基因孕育期要解決的第四個十分重要的問題，就是要讓全體員工形成“為客戶服務，為客戶著想，客戶第一”的理念和行為習慣。在這方面有很多非常感人的故事：

華為研發成功的第一臺數字程控交換機叫C&C08，這臺設備對華為而言是至關重要的，奠定了華為的市場基礎，也為華為現在成為商業帝國在技術上奠定了基礎。當時華為在浙江義烏安裝了該型交換機的第一臺機器，各方面難免存在一些問題。當時公司去了20 多位工程師到現場調試，經過艱苦的工作，交換機成功交付使用了。但是過了一段時間就出現一個問題：老鼠鉆到了交換機的機柜里，把交換機里的某一根電線咬斷了。當時客戶只知道交換機出問題了，不知道具體怎么回事，便馬上給華為打電話。當時華為負責這臺機器維護的工程師在上海出差，那個時候交通沒有現在這么方便，但是情況緊急，于是工程師接到客戶的需求后當機立斷，叫了一輛跑長途的出租車，在夜里趕了將近300 千米的路程。那個時候出租車費用很高，公路條件也很差，工程師連夜趕到了義烏，在機房現場排查問題，發現是老鼠搗的鬼，馬上把線路接上，交換機馬上便可以使用了。

華為的艱苦奮斗精神、熱心為客戶服務的精神，深深地感動了義烏的客戶，所以義烏郵電局領導決定除了C&C08 之外，對于華為新研發的產品都是第一個采用。由此可見，華為在早期就形成了客戶第一的理念和行為習慣，為以后提出“以客戶為中心”的華為文化核心理念打下了堅實的基礎。

華為文化的第二個里程碑破土發芽

華為文化基因的孕育，經過了1988—1993 年的五年時間，已經基本具備了讓華為能夠長期穩定發展下去的核心要素，聚集了一批優秀的人才，而且能夠讓他們穩定下來，讓他們形成艱苦奮斗的作風，不但意識到始終堅持為客戶著想、客戶第一的理念并將其落實到行動中去。經過五年的孕育，華為文化也像嬰兒一樣來到人世間。華為文化的破土發芽期可以從1993 年5 月11 日創刊《華為人》開始，一直到1995年華為開展了歷史上第一次華為文化的全員教育活動。破土發芽的過程中有三個標志性事件。

第一個標志性事件

第一個標志性事件，就是1993年華為創辦了《華為人》這份屬于華為人自己的報紙。這份報紙后來非常受歡迎，在社會上反響非常好，是傳播華為文化的重要載體。這是表明華為文化已經破土發芽的第一個標志性事件。那個時候，華為全部員工實際上才400 人。這張報紙第一版上發表的創刊詞叫《創刊話》，內容并不多，僅200 個字：

《創刊話》說明創辦《華為人》的宗旨在于上下的傳達與溝通，不僅使得公司的科研、生產、市場、生產動態、生活動態和信息能夠通過正常的渠道傳輸，還希望對企業文化的建立有一定的促進。簡單來說，《華為人》的功能就是溝通，即上下溝通，信息傳達。在區區200字中，還特別提到了企業文化，“希望對企業文化的樹建有一定的促進”，真是難能可貴。報紙是文化的重要載體和傳達交流信息的渠道，作為企業同樣如此，辦好一份企業的報紙也是非常有意義的。

第二個標志性事件

華為文化破土發芽的第二個標志性事件是任正非在1994 年專門寫了一篇文章——《致新員工書》，并發表在《華為人》第11 期上。（重溫：任正非致新員工書）

在這篇文章中，任正非用通俗的語言，把他所堅持的華為很多獨特的、很有價值的核心理念表達了出來。每一名華為新員工，進入華為第一天就要學習這些理念。

《致新員工書》這篇文章在以后的20 多年里，根據華為的發展所處于的不同階段，以及外部形勢的變化，總共修改了4 次，但是始終保持其中核心的理念和價值觀不變。

第三個標志性事件

標志華為文化破土發芽的第三個標志性事件是1995 年華為開展了第一次企業文化教育。這表明，華為已經把企業文化融入了日常工作中，企業文化教育在企業經營中發揮了非常好的作用。1995 年華為對全體員工的企業文化教育的題目是《華為興亡，我的責任》，把公司的目標責任落實到每個人。這是華為第一次關于企業文化的員工教育，全員討論了將近一年。

1995 年11 月，任正非就講到了這次企業文化教育。他說，認真閱讀這一次企業文化教育當中的文件，大家一定會從中得到啟發的。世界著名的惠普公司，它的領導到世界任何一個地方去開新的辦事處的時候，都由總公司的高層領導帶著本公司的企業文化，帶著所有管理文件、操作方法，到新的地方打天下。

早在1995 年，任正非就將企業文化的作用總結為五個關鍵詞。他說企業文化是“黏合劑”，即現在“漿糊理論”的雛形。企業文化是“公司的無形資產”，是“企業的靈魂”，是“企業管理的精髓”，是“規范員工行為的準則”，是“溝通的橋梁”。任正非在1995 年就對企業文化有這樣深刻的理解，不難理解華為文化為什么后來建設得這樣優秀，對華為發展起到了這樣重大的作用。

華為文化發展第三個里程碑華為文化的雛形

華為文化建設的第三個里程碑，就是從1996 年開始制定，至1998 年完成的《華為基本法》。《華為基本法》的發布具有重要的歷史意義。

對華為來說，《華為基本法》使華為從一個普通企業走上了具有現代管理意識企業的道路，而且使華為管理邁上了新的臺階，用法治的精神來管理企業，可以減少企業發展對企業創始人的依賴。《華為基本法》發布后，在社會上引起了強烈的反響。直到現在，還有很多企業都在學習《華為基本法》，甚至結合《華為基本法》來起草本公司管理的基本法、基本大綱、相關制度等。

自1995 年開始，任正非陸續邀請中國人民大學的一些教授為華為做某些方面的咨詢工作，比如華為市場發展很好，當銷售量加大時，市場人員的獎金如何分配等。

1996 年，他萌生了要把華為的管理體系系統進行梳理的想法，使其上升到一個更高的檔次，于是他就請了中國人民大學的6 位教授，以彭劍鋒教授為組長。6 位教授花了2年多的時間，制定了《華為基本法》。

《華為基本法》一共修改了8遍。1998 年3 月23 日，在深圳蛇口明華會議中心，華為高層領導和中國人民大學的6 位教授對基本法的第八稿進行最后一次的審讀。經過認真的逐字逐句的研究，最后定稿發布，共包含6 章計103 條，共16400 余字。這6 章包括：第一章，公司的宗旨；第二章，基本經營政策；第三章，基本組織政策；第四章，基本人力資源政策；第五章，基本控制政策；第六章，接班人與基本法修改。《華為基本法》涵蓋了華為未來發展的方方面面，對各領域都作出了具體的規定，所以任正非對此高度重視。

華為經過十年的努力，確立了自己的價值觀，這些價值觀與企業的行為逐步可以“自圓其說”了，形成了閉合循環。因此，它將會像江河水一樣不斷地自我流動，自我優化，不斷地豐富與完善管理。長江就是最好的無為而治，無論你管不管它，都不廢江河萬古流。只要我們努力，就一定可以從必然王國走向自由王國。

華為文化發展第四個里程碑核心價值觀的升華

華為文化發展的第四個里程碑，是華為核心價值觀的升華，也可以說是《華為基本法》的升華。在《華為基本法》發表之后，華為走上了穩健的高速增長的道路。經過將近7年的時間，華為無論是員工的規模還是銷售收入都發生了巨大的變化，都獲得了快速的發展。

2005 年4 月28 日，任正非把華為剛剛梳理好的，在《華為基本法》基礎上升級的華為核心價值觀，在“廣東學習論壇”上介紹了3 小時。這一次，華為對原來《華為基本法》中所闡述的華為核心價值觀重新作了梳理，因為到了2005 年，社會形勢也發生了很大的變化，有的提法、用詞跟原先都不一樣了。

在核心價值觀中，華為歸納了三方面的內容：愿景、使命、戰略，這三者密切關聯。也就是說，華為對核心價值觀的認識上升到更高的境界。華為的戰略可分為四條：

第一條是為客戶服務是華為存在的第一理由，客戶需求是華為發展的原動力。

第二條是質量好，服務好，運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。值得注意的是，提升客戶的競爭力和盈利能力。

第三條是持續開展管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。對華為內部管理來講，要不斷變革，不斷提升。

第四條是與友商共同發展，同行既是競爭對手也是合作伙伴，共同創造良好的生態生存空間，共享價值。“友商”這個詞是華為獨創的，社會上很少聽到這個詞，一般都叫競爭對手。華為這里講的，同行既是競爭對手又是友商，要共同發展，從而創造一個良好的生態。

所以這是華為對《華為基本法》的升華，是華為在新的時期提出的一些新看法。

華為文化發展的第五個里程碑華為文化的成熟

最后一個階段就是華為文化的成熟，那是從2008年開始的。2005年，華為的國際化實現了海外收入超越了國內收入。到2008 年，華為的國際化又進一步發展，基本實現了全球化，業務范圍涉及全世界170 多個國家。外國員工也增加了3 萬～4萬人之多。

面對這樣的情況，華為高層領導再次對華為文化核心價值觀和華為文化重新進行梳理，進一步升華，使得華為文化臻于成熟。2008 年5月，華為高層領導再次梳理華為文化和價值觀并達成共識，提出了現在大家所熟知的關于華為文化的兩句話：“以客戶為中心，以奮斗者為本。”同時還確立了六條核心價值觀，即成就客戶、艱苦奮斗、開放進取、自我批判、誠實守信、團隊合作。因此，任正非就開始在公司各層級的大會上，傳達了這些重要內容，包括華為文化和華為核心價值觀的最新表達等內容。

在2015 年接受福布斯中文網采訪的時候，任正非對記者說，其實華為的文化就只有那么一點：“以客戶為中心，以奮斗者為本。”世界上對我們最好的是客戶，因此華為要全心全意為客戶服務。至此，華為確立了“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業文化，文字簡潔明了，內涵極其豐富，表明華為文化已經成熟。

華為以客戶為中心，為客戶創造價值，幫助客戶成功，使客戶成為華為的戰略合作伙伴。華為通過以奮斗者為本的理念和相應的制度來使員工忠誠，讓員工發自內心地愿意堅持長期的艱苦奮斗，為客戶創造價值，使得公司走上穩定發展的道路。由此可見，華為的文化不是一天形成的，就像羅馬城不是一天建成的一樣。