業(yè)財融合視域下民營企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型路徑探索

陳寧

摘要：在大數(shù)據(jù)、云技術(shù)、區(qū)塊鏈等新一代信息技術(shù)的支持下，以數(shù)據(jù)和信息為核心的信息化時代已來臨。尤其是隨著企業(yè)組織架構(gòu)的優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程的重塑，越來越多的企業(yè)開始從傳統(tǒng)會計核算模式向價值管理轉(zhuǎn)型，以實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造。企業(yè)財務(wù)管理也從傳統(tǒng)的單一價值創(chuàng)造職能向以戰(zhàn)略決策、業(yè)務(wù)驅(qū)動、財務(wù)管理為中心，融入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的業(yè)財融合轉(zhuǎn)型。業(yè)財融合是指以業(yè)務(wù)活動為基礎(chǔ)，將業(yè)務(wù)與財務(wù)相結(jié)合，通過信息化手段，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)共享。在新一代信息技術(shù)支持下，傳統(tǒng)會計核算模式向價值管理轉(zhuǎn)型，使財務(wù)管理活動逐步向前端延伸，對企業(yè)價值創(chuàng)造發(fā)揮促進(jìn)作用。為此，文章立足于業(yè)財融合視域下民營企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型辦法進(jìn)行分析，探究在新時代背景下民營企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀、目標(biāo)及有效對策。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；民營企業(yè)；財務(wù)管理；管理轉(zhuǎn)型

一、引言

近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，民營企業(yè)在我國國民經(jīng)濟(jì)中的地位日益凸顯。但與此同時，民營企業(yè)在管理過程中出現(xiàn)的問題也愈發(fā)突出，尤其是財務(wù)管理問題。在新時代背景下，如何更好地運(yùn)用新技術(shù)手段進(jìn)行財務(wù)管理，成為各民營企業(yè)急需解決的難題。為了提高民營企業(yè)財務(wù)管理水平，降低財務(wù)風(fēng)險，保障企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展，要跟上時代的發(fā)展趨勢，從業(yè)財融合角度出發(fā)，探討民營企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型策略，才可為實(shí)現(xiàn)民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供保障。

二、業(yè)財融合視域下民營企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀

（一）耗時耗力易出錯

財務(wù)管理是一項(xiàng)專業(yè)性很強(qiáng)的工作，在企業(yè)經(jīng)營過程中發(fā)揮著十分重要的作用，是企業(yè)決策和發(fā)展的重要依據(jù)。傳統(tǒng)財務(wù)管理模式是將業(yè)務(wù)管理的結(jié)果直接反映到財務(wù)報表中，很難做到事前預(yù)測、事中控制、事后分析。加之企業(yè)內(nèi)部信息化程度較低、財務(wù)管理工作的復(fù)雜性等原因，使財務(wù)管理在整個企業(yè)中存在效率低下、效果不佳、風(fēng)險大等問題。財務(wù)部門在與業(yè)務(wù)部門合作時經(jīng)常會因?yàn)椴涣私鈽I(yè)務(wù)情況而出現(xiàn)信息不對稱情況，從而使財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間溝通不暢、信息傳遞滯后，影響業(yè)財融合的進(jìn)程。

（二）信息壁壘難管理

業(yè)務(wù)、財務(wù)融合的關(guān)鍵是將財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行融合，實(shí)現(xiàn)財務(wù)信息的共享，達(dá)到業(yè)財協(xié)同的目的。在傳統(tǒng)會計核算模式下，財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員雖然都有各自的核算系統(tǒng)，但兩套系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)行，財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員并不能共享數(shù)據(jù)，不僅造成了數(shù)據(jù)質(zhì)量下降，也增加了會計核算工作的難度。隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，越來越多的企業(yè)開始推進(jìn)業(yè)財融合工作，業(yè)務(wù)和財務(wù)可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，但由于系統(tǒng)搭建的局限性，信息孤島仍然存在。在業(yè)財融合的過程中，由于財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)不兼容等原因?qū)е仑攧?wù)信息無法及時準(zhǔn)確地傳遞到業(yè)務(wù)部門，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門無法及時了解資金情況和成本消耗情況，對企業(yè)經(jīng)營決策造成了阻礙。

（三）風(fēng)險多樣難控制

企業(yè)在經(jīng)營過程中，面臨著眾多風(fēng)險，如市場風(fēng)險、信用風(fēng)險、政策風(fēng)險等，這些風(fēng)險可能會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不利影響。財務(wù)部門對市場信息和政策變動較為敏感，一旦出現(xiàn)變化，企業(yè)的資金鏈就可能斷裂，從而造成不可挽回的損失。在業(yè)財融合背景下，財務(wù)管理應(yīng)該著眼于事前、事中、事后的各個環(huán)節(jié)。如事前要做好財務(wù)預(yù)測工作，進(jìn)行全面預(yù)算管理；事中要加強(qiáng)成本核算與分析工作，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題；事后要對財務(wù)活動進(jìn)行評估，找出不足之處并加以改進(jìn)。但在實(shí)際工作中，業(yè)務(wù)部門為了滿足自身利益最大化而忽視了對財務(wù)活動的把控，沒有對財務(wù)活動進(jìn)行事前的計劃與準(zhǔn)備，從而導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險增加。

三、業(yè)財融合視域下民營企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型目標(biāo)

（一）戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)發(fā)展提供決策

民營企業(yè)在發(fā)展過程中，需要通過制定長期戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的方向，也是財務(wù)管理工作的核心。因此，在業(yè)財融合視域下，民營企業(yè)要重視財務(wù)管理工作的價值和意義，制定合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，為民營企業(yè)發(fā)展提供決策。這也需要利用業(yè)財融合，搭建信息化平臺，通過采取相應(yīng)措施，確保戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

（二）經(jīng)營目標(biāo)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益

企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，是由企業(yè)自身的性質(zhì)和經(jīng)營環(huán)境所決定。在當(dāng)前時代背景下，財務(wù)管理要樹立業(yè)財融合理念，以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，改變傳統(tǒng)的財務(wù)管理方式，優(yōu)化財務(wù)管理模式，使財務(wù)管理能夠滿足企業(yè)經(jīng)營需求。具體來說，業(yè)財融合視域下的民營企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型要以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化為目標(biāo)，對現(xiàn)有的財務(wù)管理制度進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)，完善內(nèi)部控制制度和考核制度。

（三）風(fēng)險目標(biāo)，推動風(fēng)險管理創(chuàng)新

財務(wù)管理目標(biāo)是對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行管控，在此過程中要以財務(wù)風(fēng)險管理為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行有效分析和評估，通過管理機(jī)制的創(chuàng)新和優(yōu)化，減少和規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。在新形勢下，民營企業(yè)要做好財務(wù)管理工作，通過優(yōu)化管理模式、提高管理水平等措施，提高企業(yè)內(nèi)部控制能力，降低風(fēng)險發(fā)生的可能性。尤其是隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展和普及，民營企業(yè)要通過搭建信息共享平臺、提高風(fēng)險識別能力、創(chuàng)新風(fēng)險防控手段等措施來實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理的創(chuàng)新。

（四）信息目標(biāo)，提升財務(wù)管理價值

企業(yè)在財務(wù)管理工作中，要能夠?qū)Υ罅康臄?shù)據(jù)進(jìn)行整理分析，對數(shù)據(jù)進(jìn)行有效分類和歸納，并建立數(shù)據(jù)庫；通過建立數(shù)據(jù)庫可以方便查詢、分析企業(yè)的相關(guān)資料。財務(wù)管理人員要掌握一定的財務(wù)分析技術(shù)和方法，利用財務(wù)分析技術(shù)對企業(yè)內(nèi)部情況進(jìn)行深入分析，并將相關(guān)信息及時傳遞給企業(yè)管理層，提高企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。同時財務(wù)管理人員要具備較高的信息技術(shù)水平，及時了解業(yè)務(wù)和市場發(fā)展情況，掌握第一手資料，并對信息進(jìn)行深入分析，為企業(yè)經(jīng)營決策提供可靠依據(jù)。

（五）人員目標(biāo)，促進(jìn)財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型

在傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式中，財務(wù)管理工作是企業(yè)的核心工作，財務(wù)部門人員也是企業(yè)的主要部門，財務(wù)部門人員數(shù)量多、分布廣，由于財務(wù)工作的內(nèi)容和范圍較為廣泛，在具體的財務(wù)管理過程中，存在著大量的重復(fù)性工作，財務(wù)管理人員需要花費(fèi)大量的時間來處理這些重復(fù)的工作，這樣會對財務(wù)管理人員造成較大的困擾。在業(yè)財融合背景下，民營企業(yè)需要更多地利用業(yè)務(wù)人員的經(jīng)驗(yàn)和能力來完成日常財務(wù)工作，這樣不僅可以提高工作效率，還能提升財務(wù)管理人員對企業(yè)業(yè)務(wù)活動的了解程度。因此，民營企業(yè)需要構(gòu)建一支專業(yè)化、高素質(zhì)、高水平的財務(wù)管理隊(duì)伍。在業(yè)財融合背景下，民營企業(yè)需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的財務(wù)管理觀念和方式，促進(jìn)財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型，將傳統(tǒng)的“核算型”組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤皹I(yè)務(wù)主導(dǎo)型”組織架構(gòu)，引進(jìn)專業(yè)人才和相關(guān)人才，對現(xiàn)有人員進(jìn)行培訓(xùn)和教育。

四、業(yè)財融合視域下民營企業(yè)財務(wù)管理原則

民營企業(yè)財務(wù)管理應(yīng)以資金運(yùn)動為核心，在確保資金安全的前提下，實(shí)現(xiàn)資金流、業(yè)務(wù)流與信息流的有機(jī)融合，為企業(yè)經(jīng)營決策提供有力支持。財務(wù)管理應(yīng)在戰(zhàn)略引領(lǐng)、風(fēng)險控制、資源配置和價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)上，遵循業(yè)財融合的基本原則，促進(jìn)企業(yè)價值最大化。

（一）戰(zhàn)略引領(lǐng)原則

戰(zhàn)略引領(lǐng)是指財務(wù)管理應(yīng)以企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，充分利用財務(wù)資源，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)提供方向和指引。首先，民營企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的戰(zhàn)略定位，分析、判斷行業(yè)趨勢和市場環(huán)境，制定適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃。其次，民營企業(yè)應(yīng)對所制定的戰(zhàn)略進(jìn)行分解和落實(shí)，并明確各部門職責(zé)與任務(wù)。最后，在貫徹落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略過程中應(yīng)加強(qiáng)對財務(wù)部門的監(jiān)督和指導(dǎo)，以財務(wù)管理為核心，以促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為目的。

（二）風(fēng)險控制原則

風(fēng)險控制是財務(wù)管理的重要內(nèi)容，貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的全過程。民營企業(yè)應(yīng)遵循財務(wù)管理風(fēng)險控制原則，加強(qiáng)對各項(xiàng)財務(wù)活動的事前、事中和事后控制，有效識別和防范風(fēng)險，提高風(fēng)險應(yīng)對能力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。為此，民營企業(yè)應(yīng)在業(yè)財融合的基礎(chǔ)上，建立健全財務(wù)管理風(fēng)險控制制度體系。具體而言，應(yīng)將風(fēng)險管理理念融入財務(wù)管理的全過程中，包括預(yù)算管理、資金管理、投資決策、籌資活動、營運(yùn)資金管理和績效評價等內(nèi)容。在業(yè)財融合的基礎(chǔ)上，應(yīng)以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)，運(yùn)用大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)手段建立高效協(xié)同的業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)，實(shí)時監(jiān)控企業(yè)資金流動和業(yè)務(wù)流程運(yùn)行狀況，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。

（三）資源配置原則

企業(yè)在進(jìn)行資源配置時，應(yīng)遵循價值最大化原則，即根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，合理安排各項(xiàng)資源的投入，提高資源配置效率。對于民營企業(yè)而言，財務(wù)管理應(yīng)遵循效率原則，即財務(wù)管理在實(shí)施過程中應(yīng)兼顧投入和產(chǎn)出兩方面，以較少的資金投入獲得最大的產(chǎn)出效益。因此，在資源配置過程中，應(yīng)盡可能地壓縮非生產(chǎn)部門的支出，提高生產(chǎn)部門的產(chǎn)能利用率。在資源配置過程中遵循目標(biāo)原則，即財務(wù)管理應(yīng)在確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，將有限的資金投入到最有價值的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。同時，企業(yè)也應(yīng)遵循集中原則，將財務(wù)資源集中于公司價值創(chuàng)造能力最強(qiáng)的業(yè)務(wù)部門。

（四）價值創(chuàng)造原則

價值創(chuàng)造是指企業(yè)在追求利潤最大化的過程中，將市場需求、技術(shù)創(chuàng)新、人力資源等要素與生產(chǎn)經(jīng)營活動有機(jī)結(jié)合，通過提升管理水平實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。價值創(chuàng)造是民營企業(yè)財務(wù)管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，也是評價民營企業(yè)經(jīng)營績效的重要指標(biāo)。一方面，財務(wù)管理應(yīng)將資金流作為主線，通過對生產(chǎn)經(jīng)營活動中的資金運(yùn)動進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，為企業(yè)創(chuàng)造價值。另一方面，財務(wù)管理應(yīng)加強(qiáng)對生產(chǎn)經(jīng)營活動中相關(guān)要素的分析與運(yùn)用，以提高其配置效率為目標(biāo)，通過資源優(yōu)化配置降低生產(chǎn)成本。民營企業(yè)應(yīng)通過財務(wù)管理將價值創(chuàng)造原則貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營全過程。

五、業(yè)財融合視域下民營企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型路徑

（一）以業(yè)財融合理念為指導(dǎo)，防范財務(wù)風(fēng)險

1.業(yè)務(wù)選取方面

在業(yè)務(wù)選取時，企業(yè)應(yīng)注重財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合，既要考慮非財務(wù)指標(biāo)，也要考慮財務(wù)指標(biāo)；既要考慮當(dāng)期業(yè)績情況，也要考慮長期業(yè)績情況。除了已成熟的主業(yè)業(yè)務(wù)，新開辟的業(yè)務(wù)啟動前均會組織評審會，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)人員、業(yè)務(wù)經(jīng)理及第三方專家多方參與評審，評價業(yè)務(wù)是否可持續(xù)經(jīng)營，是否存在未知風(fēng)險點(diǎn)，是否能為企業(yè)發(fā)展帶來幫助。

2.客戶管理方面

由關(guān)注合同轉(zhuǎn)為關(guān)注客戶。除了合同條款上清晰寫明具體的權(quán)利義務(wù)，企業(yè)應(yīng)更加關(guān)注合作客戶的經(jīng)營狀況、信用評級，注重客戶的履約能力和信用情況，將不可控的風(fēng)險扼殺在源頭。具體來說，企業(yè)在經(jīng)營過程中需要對客戶進(jìn)行分類，從而制定出針對性的營銷策略。企業(yè)應(yīng)將客戶分為核心客戶、普通客戶及邊緣客戶等不同類型，并根據(jù)不同類型的客戶制定不同的營銷策略，從而提升企業(yè)營銷水平。

3.業(yè)務(wù)管控方面

企業(yè)利用業(yè)財融合平臺建設(shè)的大數(shù)據(jù)分析模型，通過對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行風(fēng)險識別和分析，找出可能存在的風(fēng)險點(diǎn)、薄弱環(huán)節(jié)及潛在風(fēng)險；將業(yè)財融合平臺與預(yù)算管理相結(jié)合，建立事前預(yù)算預(yù)警機(jī)制。

（二）以業(yè)財融合為方向，完善組織架構(gòu)

業(yè)財融合的前提是企業(yè)組織架構(gòu)的優(yōu)化。企業(yè)在建設(shè)財務(wù)管理信息化系統(tǒng)時，應(yīng)先優(yōu)化組織架構(gòu)，完善部門職責(zé)和人員分工，明確各自的職責(zé)和權(quán)限。同時，加強(qiáng)部門間協(xié)作，建立全面預(yù)算管理體系和績效考核機(jī)制，構(gòu)建有效的激勵機(jī)制，調(diào)動員工積極性。

一是完善部門崗位職責(zé)與分工。企業(yè)應(yīng)在財務(wù)信息化系統(tǒng)中設(shè)置崗位，明確崗位職責(zé)，將業(yè)務(wù)部門的預(yù)算、成本、費(fèi)用、預(yù)算控制、資金管理等內(nèi)容納入信息化系統(tǒng)的規(guī)劃與建設(shè)中，由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目的規(guī)劃與設(shè)計、項(xiàng)目過程控制和項(xiàng)目結(jié)束后的績效評價工作。

二是加強(qiáng)財務(wù)管理部門與業(yè)務(wù)管理部門之間的溝通協(xié)調(diào)。在企業(yè)建立財務(wù)管理信息化系統(tǒng)后，企業(yè)要加強(qiáng)信息化系統(tǒng)與業(yè)務(wù)部門之間的溝通協(xié)調(diào)；通過建立財務(wù)管理信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交互機(jī)制，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息的實(shí)時共享，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

三是強(qiáng)化績效考核機(jī)制。企業(yè)通過建立全面預(yù)算管理體系和績效考核機(jī)制，將項(xiàng)目預(yù)算管控和績效評價結(jié)果納入考核體系中，將結(jié)果運(yùn)用于員工的績效考核中，促使員工樹立經(jīng)營意識、節(jié)約意識和風(fēng)險意識。

（三）以業(yè)財融合為目標(biāo)，構(gòu)建業(yè)財一體化信息系統(tǒng)

目前，越來越多的企業(yè)開始實(shí)施業(yè)財一體化信息系統(tǒng)，通過業(yè)財一體化信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的有機(jī)融合。業(yè)財一體化信息系統(tǒng)應(yīng)滿足以下基本要求：業(yè)務(wù)和財務(wù)兩套核算體系并存；業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)相對獨(dú)立；業(yè)務(wù)和財務(wù)在信息化系統(tǒng)中相互分離。

以國際海運(yùn)企業(yè)為例，具體來說，需要從以下方面入手：

一是實(shí)現(xiàn)企業(yè)銷售、采購、存貨、應(yīng)收賬款等主要業(yè)務(wù)流程的信息化管理，如財務(wù)預(yù)算、銷售預(yù)測、采購計劃、存貨核算、應(yīng)收賬款管理等；并與運(yùn)輸倉儲等業(yè)務(wù)系統(tǒng)對接，企業(yè)需應(yīng)用結(jié)算規(guī)則建立清分結(jié)算模型，實(shí)現(xiàn)與貨主、服務(wù)商等合作伙伴的線上對賬、開票、催收，達(dá)到線上客商協(xié)同。

二是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)信息共享，如與會計憑證信息同步，如與銷售部門的銷售預(yù)測數(shù)據(jù)、采購部門的采購計劃數(shù)據(jù)、生產(chǎn)部門的生產(chǎn)計劃數(shù)據(jù)等。尤其是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部不同層級之間的數(shù)據(jù)共享，如企業(yè)通過ERP系統(tǒng)對供應(yīng)商進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)商的動態(tài)管理，并通過ERP系統(tǒng)對銷售人員進(jìn)行管理；并將有關(guān)信息使用在智能船舶、無人駕駛、供應(yīng)鏈優(yōu)化、船貨精準(zhǔn)匹配、市場預(yù)測、價格制定、風(fēng)險管理等領(lǐng)域。

三是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各部門之間及企業(yè)與外部供應(yīng)商之間的信息共享，加強(qiáng)對供應(yīng)商數(shù)據(jù)的收集、整理和分析，為管理層提供決策依據(jù)，將供應(yīng)鏈所有業(yè)務(wù)活動都納入到一個信息平臺上，使財務(wù)活動能夠有效地融入業(yè)務(wù)活動中。對國際海運(yùn)企業(yè)而言，就是實(shí)現(xiàn)水運(yùn)、碼頭、倉儲、物流、內(nèi)陸運(yùn)輸?shù)裙?jié)點(diǎn)的一體化，實(shí)現(xiàn)貨流、信息流、資金流的順暢流轉(zhuǎn)，為客戶提供更多的“全程解決”服務(wù)，大幅提升航運(yùn)產(chǎn)業(yè)的“自我調(diào)節(jié)”能力。

（四）以業(yè)財融合為抓手，建立全面預(yù)算管理體系

預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容，也是財務(wù)管理的主要手段。隨著企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的不斷深化，企業(yè)要想真正發(fā)揮預(yù)算管理的作用，必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以財務(wù)管理為手段，將財務(wù)、業(yè)務(wù)、計劃等部門融合為一體。在傳統(tǒng)預(yù)算管理模式下，企業(yè)預(yù)算管理往往側(cè)重于預(yù)算編制，而在全面預(yù)算管理模式下，財務(wù)部門要參與預(yù)算編制、執(zhí)行和分析等，是企業(yè)經(jīng)營活動的參與者。為了更好地發(fā)揮全面預(yù)算管理對企業(yè)戰(zhàn)略的支持作用，企業(yè)必須以業(yè)財融合為抓手，建立全面預(yù)算管理體系。企業(yè)全面預(yù)算管理體系主要包括以下幾個方面：

一是構(gòu)建完善的預(yù)算組織架構(gòu)。企業(yè)應(yīng)建立以財務(wù)為核心、業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)、各部門共同參與的全面預(yù)算管理體系；將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解成年度經(jīng)營目標(biāo)和具體業(yè)務(wù)目標(biāo)，通過編制年度經(jīng)營計劃、月度生產(chǎn)計劃、成本費(fèi)用計劃等形成具體業(yè)務(wù)目標(biāo)。

二是建立完善的預(yù)算控制機(jī)制。企業(yè)通過制定科學(xué)合理的指標(biāo)體系和評價標(biāo)準(zhǔn)，對生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種費(fèi)用和收入進(jìn)行全過程、全方位的控制。

三是建立科學(xué)合理的考核機(jī)制。企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)合理的考核指標(biāo)體系和評價標(biāo)準(zhǔn)，考核指標(biāo)既要與財務(wù)指標(biāo)掛鉤，也要與業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤。

四是建立有效的信息平臺。企業(yè)應(yīng)建立以ERP系統(tǒng)為核心的信息平臺，將企業(yè)各部門各環(huán)節(jié)內(nèi)部控制、企業(yè)資源計劃（ERP）、客戶關(guān)系管理（CRM）等系統(tǒng)連接在一起。

五是完善全面預(yù)算管理執(zhí)行監(jiān)控機(jī)制。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控、分析和考核。

（五）以業(yè)財融合為載體，推進(jìn)績效考核體系改革

企業(yè)應(yīng)建立企業(yè)績效考核體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，由公司董事會親自擔(dān)任組長，副組長由企業(yè)負(fù)責(zé)人或財務(wù)負(fù)責(zé)人擔(dān)任。該領(lǐng)導(dǎo)小組主要負(fù)責(zé)研究制訂企業(yè)績效考核體系建設(shè)方案，并協(xié)調(diào)解決績效考核體系建設(shè)中出現(xiàn)的問題，組織開展績效考核工作；建立和完善公司績效考核制度，并組織實(shí)施。同時，領(lǐng)導(dǎo)小組還負(fù)責(zé)對企業(yè)績效考核體系建設(shè)情況進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)。董事會或董事長是企業(yè)績效考核體系建設(shè)的第一責(zé)任人，分管財務(wù)負(fù)責(zé)人、企業(yè)負(fù)責(zé)人是主要責(zé)任人。領(lǐng)導(dǎo)小組的工作機(jī)構(gòu)可以是董事會辦公室、企業(yè)審計委員會、風(fēng)險管理委員會、內(nèi)部控制委員會等。各機(jī)構(gòu)在各自職責(zé)范圍內(nèi)做好本機(jī)構(gòu)的日常工作。

企業(yè)在進(jìn)行績效考核時，應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際情況，制定科學(xué)的績效考核管理機(jī)制；同時，要重視與相關(guān)部門及人員之間的溝通，及時收集、整理、分析和應(yīng)用相關(guān)數(shù)據(jù)信息。企業(yè)應(yīng)按照全面預(yù)算管理的要求，制定適合自身的預(yù)算績效管理辦法，并將績效考核與預(yù)算管理進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，共同推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。此外，企業(yè)還應(yīng)定期分析績效考核結(jié)果，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要及時進(jìn)行調(diào)整，并對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行獎懲。具體來說，績效考核信息系統(tǒng)建設(shè)的要求如下：

一是績效考核信息系統(tǒng)建設(shè)要符合國家和行業(yè)關(guān)于企業(yè)信息化建設(shè)的有關(guān)規(guī)定，充分考慮企業(yè)信息化水平和業(yè)務(wù)流程；二是績效考核信息系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)注重對業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，形成功能全面、操作簡便、用戶友好的績效考核應(yīng)用界面；三是績效考核信息系統(tǒng)要與企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)相匹配，能夠?qū)Ω鲘徫粏T工進(jìn)行科學(xué)有效的評價；四是績效考核信息系統(tǒng)要支持?jǐn)?shù)據(jù)抽取，能夠進(jìn)行數(shù)據(jù)清洗，對數(shù)據(jù)進(jìn)行有效加工和處理，提高數(shù)據(jù)處理效率；五是績效考核信息系統(tǒng)應(yīng)與財務(wù)共享服務(wù)中心有效對接，支持多維度、多層次的分析和評價，滿足不同管理人員對績效考核結(jié)果的個性化需求；六是績效考核信息系統(tǒng)要實(shí)現(xiàn)與ERP系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)、財務(wù)分析系統(tǒng)等相關(guān)業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的有機(jī)集成，為實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理、全面預(yù)算控制、全面風(fēng)險管理提供支撐。

六、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型是時代發(fā)展的必然趨勢，是民營企業(yè)在當(dāng)前形勢下的必然選擇，可以有效增強(qiáng)民營企業(yè)的競爭實(shí)力。財務(wù)管理轉(zhuǎn)型目標(biāo)需要與業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)契合，因此，企業(yè)應(yīng)充分考慮業(yè)務(wù)和財務(wù)工作之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，以此來加強(qiáng)民營企業(yè)財務(wù)管理工作，提高民營企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。本文分析了業(yè)財融合視域下民營企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀和目標(biāo)，并提出了實(shí)施業(yè)財融合視域下民營企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的具體措施，以期為民營企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身價值提供參考。

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（作者單位：江蘇省興聯(lián)海運(yùn)有限公司）