數字經濟時代企業財務共享中心建設的探析

李佳妍

(廣東理工學院 經濟管理學院，廣東 肇慶 526000)

1 引言

隨著共享經濟的崛起，大數據分析、云計算等新技術、新思想的不斷發展，很多企業都想要與新的經濟環境相適應，從而提升自己的核心競爭力，推進公司的戰略創新、現代化和數字化轉型。財務服務共享模式是一種以信息技術為核心，推動財務管理模式變革與創新的高級財務管理模式。對財務、會計行為進行規范化，對公司信息數據進行收集、傳輸、存儲、處理和分析。實行這一模式，不但可以提升財務數據的質量，還可以提升數據的整合分析能力和風險控制能力，創造出更多的價值。促進財務管理功能的轉變，提高其在企業經營機構中的價值與地位。

2 財務共享中心的建設動因及意義

2.1 財務共享中心的建設動因

2.1.1 國家政策導向

根據《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》，以適應企業改革發展的新時代，并進一步改善財務管理的能力和水平，提出了五種財務機制，促進企業財務管理理念、財務管理組織、財務管理機制和財務管理職能手段的變革，確保實現建設世界一流財務管理體系的目標。

財務系統強化財務體系的建設，積極探討在企業財務共享的基礎上，實現智能數字化轉型，促進共享模式，協調技術創新和發展過程中的數字化和智能化轉型戰略，以提高共享效率。企業應該對建立數字財務系統進行探索，并對其進行智能和自主可控，實現整個企業集團對傳統的經驗的支持，進行數據轉化。

2.1.2 企業發展驅動

近年來，國有企業改革進一步深化，實現了促進國有企業高質量發展的戰略目標。同時，在市場上有很大影響力的、有很強競爭力的某些國有民營企業，也將其作為自己的發展方向。

伴隨著國家投資公司、國有企業等體制改革的不斷深入，設立統一的財務中心，實現了財務機構的統一。在企業集團多行業組合發展的業務特征下，構建財務共享中心，對新業務處理進行高效轉型與提升。除此之外，在企業對精益財務管理、信息集體化和數字化的需求不斷增加的情況下，建立財務共享中心有助于實現精細化會計，為企業提供多維統計數據，有利于企業整合資源，資本架構能夠支持制造優化，滿足企業財務管理和企業數據治理轉型改革的需求。

2.2 財務共享中心的建設意義

2.2.1 提升企業整體工作效益

建立財務共享中心，首先能夠讓業務流程的運作效率得到提升，它的核心內容就是財務共享服務模式，利用各種網絡信息技術，來取代一些傳統的人工驗證和人工操作。比如，利用 OCR技術，實現了對發票真偽的自動檢驗；RPA機器人的使用，將取代傳統的手工檢測，實現了人力的解放。

電子簽章等技術的運用，使得簽字過程在無接觸、無紙方面得到了很大的發展。采用銀鏈技術實現付款指令的自動發送。在使用財務共享信息技術之后，提升了基礎工作的操作效率，降低了人工檢查的錯誤率，提升了財務工作的整體效率和質量。另外，可以減少費用。在許多行業與企業中，具有很高的商業同質化、重復性勞動和標準化的財務業務都被集中處理，將專業化分工、標準化、自動化及其他業務的商業模式結合起來，以提高財務官員的處理效率，財務總監可降低工作量。

除此之外，在企業的大格局中，財務共享中心能夠利用信息技術，實現商業信息的直接傳輸和財務數據的省份和城市之間、地區之間和各市縣傳輸，從而降低建立區域和降低財務部門財務人員、財務目標需要。最終，財務共享中心利用大數據技術，收集企業的成本資料，并對這些資料進行處理。分析成本數據，以此為依據，制定降低成本及合作政策。

2.2.2 提高企業風險管控能力

首先，在財務共享服務模式(見圖1)下，財務交易的規范化管理，可以避免財務失誤等潛在風險，減少員工流動。它能有效地減少企業的財務風險，提高企業的經營管理水平。其次，財務共享服務模式使得企業信息集中化、數據透明化，從而全面提升企業的風險辨識能力，提升企業的整體風險防范能力以及內控能力。最后，財務共享服務模式還可以實現數據統一處理、信息的統一管理、監督的業務流程。在全國范圍內，越來越嚴格的監管環境，監管要求與統一控制，可以方便及時規避風險監測。將幫助企業構建一個規范的財務管理模式，為其實施并購等策略提供有力的支撐與協助。

圖1 財務共享服務模式

2.2.3 促進企業財務管理轉型

首先，以財務共享中心的成立為契機，對財務管理職能部門進行了調整，并在分享職能的基礎上，對財務管理職能進行了系統的研究。其次，各財務職能，持續改進和財務制度的重組架構中，財務職能的共享，財務預算管理職能方面的業務差別管理，以及貿易政策的實施等，都可建立戰略方針。財務功能的資料模式，引導制度建構。財務管理人員在其所負責的業務范圍中為企業創造增值，并協助企業深化與實施新的財務合作機制。

最終，財務共享中心被正式發布，它是為了讓公司的財務人員可以依賴于共享財務體系來提取數據的價值，并對其進行重構的邏輯數據模型，數據服務公司為數據決策提供數據支持，促進了公司財務管理向公司治理結構的轉型，實現了公司財務管理由為公司提供服務向為公司創造價值的轉變。

3 財務共享中心的建設內容

3.1 梳理財務組織管理架構

以財務共享中心為核心，促進財務組織結構的改革，為戰略融資、財務管理、商業融資以及“四合一”的分享融資提供了一種新的融資模式。財務分享中心的職責是提供會計服務，基礎核算，支付票據，基礎稅務操作，以及對非商業決策有關的事務進行匯報。

在鈔票、會計、表格、貨幣、稅務等方面的工作。信息協調和指導、預算管理、績效考核管理、投資管理、資金管理以及其他相關職能都被保留在公司的財務部中，由戰略財務、財務管理、公司財務負責人擔任。這些功能都對企業執行事務有利，企業論壇的綜合資源配置和管理能夠起到戰略支持作用。

3.2 完善財務共享中心建設模式

統一企業集團的財務管理，一般情況下都是采用統一的管理模式來建立財務共享中心，獨立性的要求和工作組內的普遍原則為依據，對單位財務共享中心的建設內容進行了部分全面的、獨立的策劃。對于高級別的商業團隊，統一執行并部署后勤管理系統和財務標準。集團的行業分布范圍很廣，通常情況下，在統一的會計制度主體、會計政策、會計處理規則、共享中央系統和財務后臺系統中，對每個分子公司的行業業務特征和業務信息的發展程度進行全面的考慮，從業務接收系統的選擇和業務流程標準的開發兩方面進行。同時，為了保證上市公司的獨立性，在集團內部建設和運作，統一會計制度、會計流程，并在中臺系統的基礎上，建設和運作一個共同的財務中心。

3.3 明確財務共享信息系統構成

財務共享中心集中處理重復業務，統一財務業務標準，專業分工，統一處理企業財務數據，共享企業財務資源。財務共享系統(見圖2)共享中心系統由一個前端操作系統和一個后臺財務系統組成，用來完成上面提到的服務結果，進行價值鏈管理，以及提供戰略決策支持。

圖2 財務共享系統

需要將各系統進行集成，并產生增效作用。前端操作系統主要指的是與公司日常操作、業務操作有直接關系的操作系統，具體包括外部操作系統、入站操作系統、業務輔助管理系統、人力資源辦公室系統、 OA等。

關于綜合行政管理事務運作流程、信息涉及公司的組織架構、人員信息、商家信息及商業合同和其他信息資源。為了規范制度的正常運行，將重要共同事務管理系統和中央平臺整合后，要實現行業融合和發展，對業務流程體系重要事務進行合理的安排和改造，并對傳播方式的信息資源進行優化，提高其質量。

在共享財務體系的基礎上，集團公司將對商業數據的管理制度進行綜合，按照統一的會計政策、會計制度、會計規則，向財務系統將自動推證，完成自動發送支付訂單管理系統賺錢。采用統一的資料處理規則、激活財務資訊、建立資訊基地、創造財務價值。為公司制定策略和建立數據模型，以實現公司資源的最優分配。

4 企業財務共享中心建設中存在的問題

4.1 建設目標不明確，定位不清晰

隨著中國政府對財務信息共享中心的提議，以及一批企業對財務信息共享中心的建設要求，越來越多的企業加入財務信息共享中心的隊伍中來。然而，一些企業并沒有從現實出發，明確成立聯合財務中心的必要性，或者沒有明確提出成立聯合財務中心所應具備的條件。

比如，在較小且相對簡單的分行設立財務共享中心，將會使財務運作的費用與效率大大提高，而不是減少財務運作的費用與效率。一些公司的財務信息中心僅是為了提高財務工作的效率，減少財務工作的費用，但是財務信息分享中心卻成為一個單純的財務信息，并且無法將其用于其他領域，但是卻可以發揮其作用和價值。建設目標沒有從自身的實際需求出發，定位不清晰。

4.2 過度依賴財務工作人員轉型

財務共享是企業財務一體化的一種重要方式。“財務一體化”需要企業的財務人員完成轉變，熟悉企業的經營過程，并積極參與企業的財務管理職能。所以，企業財會人員的角色轉變，對財會中心的建立也有很大的影響。但是，有些企業過分強調會計人員的角色轉換，而忽略了諸如會計平臺的改進。同時，在運營過程中，財務管理人員和運營人員要共同參與。當企業在進行經濟活動的時候，有關的信息就會通過財務共享平臺錄入信息處理系統中。這種協同效應得到了財務管理人員和業務管理人員的證實。

同時，還應該對財務共享中心的業務流程、業務人員進行充分的了解，對收入所得稅準確、有效地連接到各企業所開展的財務活動中。但是，有些企業只重視財務共享中心，卻忽視了對業務流程的優化和轉型，這就導致了財務共享中心的功能不能完全發揮出來。

4.3 財務管理權力分配不合理

在促進財務運作效率的同時，也會導致財務管理職責的不均衡。具體而言主要表現在以下兩點：首先，總公司將各分公司、子公司的資金集中于一個共同的資金中心，從而使分公司、子公司喪失了獨立性、自主性和主動性；總公司的財務管理體系與分公司的經營行為不協調，分行和附屬公司就會處在消極的地位，受到損害。其次，加強分公司、子公司的財務經營管理。如果各部門和子公司難以實現統一的財務管理，各部門和子公司可以獨立管理自己的財務管理制度，那么就只能由總部在缺少體制和配置的情況下，很容易犯下欺詐行為，從而造成一些企業虧損。

4.4 業務流程和信息系統有待完善

在建設財務共享中心的過程中，企業必須對其業務系統、業務流程和會計核算進行統一的管理。但是，在實際的施工過程中，因為企業的投資形式和運營領域的差異，以及獨資、控股、參與等企業的管理模式也存在差異，因此很難對業務流程進行標準化和規范化管理。

另外，由于企業不同，企業的會計信息也各不相同，更增加了企業標準化的難度。但是，在企業內部，由于信息系統的整合程度不高，導致各系統間的信息不能及時、全面地進行共享，從而不能滿足企業整體財務共享的需要。

我和機長同住一個病區，他住在我的樓下。當我經醫生允許可以走動時，去探望了這位我心目中的英雄。他傷得很重，這時的他還不能躺下，身體不能動彈，醫生說他只能保持著這一個姿勢——雙手握操縱桿，就像一尊英雄雕像。當時在飛機上，救護人員用盡各種方法才將他搬離駕駛座……

5 企業財務共享中心建設工作的優化策略

5.1 提高企業財務部門人員的整體素質

為了更好地推進公司財務中心的建設，需要對財務部門的人才進行全面的培養，使財務部門的人才隊伍得到更好的發展。根據共享中心的工作要求，公司財務部門將財務人員劃分為三類，即戰略財務、共享財務和業務財務。

戰略型財務員的職責是制定公司的發展策略、對公司的資金進行預算、對公司的資金進行核算、對公司的經營發展進行專業的財務支持。共享財務員工從一個傳統的財務部崗位調到共用財務部，他們的工作是為企業提供基礎的財務核算，以及為企業采購所需要的各類物資提供資金，支持公司的業務運作，幫助公司組建財務信息共享中心。財務管理人員對公司的業務流程有很深的了解，它的工作重點是加強財務共享中心與公司各個業務部門的溝通，加大財務共享中心的宣傳力度，并對財務共享中心進行監督，切實把財務共享中心的建設工作做好。

目前，在許多企業的財務部中，財務部主管人數較多，財務部主管人員構成不盡合理。為了改變這一現狀，建立了企業財務共享中心，并建立了負責財務的機構，以集團內部財務管理者為主要資源，運用軍隊在財務業務方面的豐富經驗，設計了業務流程和工作規范。通過對公司財務信息的了解，結合公司的發展情況，采取有效的財務管理方式，以節省公司財務信息共享中心的建設費用。除此之外，企業還可以對財務人員進行更有效的激勵，推動財務人員的轉型，讓財務部門人員的總體素質更加清晰，更好地匹配，加快建立財務共享中心。

5.2 推進企業財務管理模式轉型

推進企業財務共享中心的建設工作，改變財務管理模式，具體可以從如下三個方面展開：第一，實現財務管理的專業分工，從財務管理的角度來看，對各個職位進行精細的梳理，構建專業化的分工。由于對新的商業體系及程序不太熟悉，所以與其他分行的職員交流較多。無法在經濟上獲得更多的份額，只能提早離開。為了解決這方面問題，企業可以在客戶服務中心的基礎上，建立一個財務共享中心，讓客戶服務人員負責并協助財務經理，解決在案例中出現的各種問題。同時，要對財務管理人員進行經常性的培訓，使其更加專業、更加高效。第二，對財務業務進行規范化操作。對每一家企業的具體情況進行深入的分析，降低離線操作的聯結，將財務分享融入對員工的考核中，促使財務管理者盡快習慣這種分享的方式。第三，引入人工智能技術，按照特定的程序，對財務管理進行自動控制，這樣既能做到無間斷，又能極大地降低由于人為因素導致的疏漏與失誤。通過這些途徑，使財務信息資源的共享更加有效，充分發揮了建立財務信息共享平臺的重大意義。

5.3 強化企業內部財務風險控制

為了減少財務風險，保證財務分享的順利進行，財務分享中心的建立需要有專業的管理人員來進行。在構建共享財務中心的時候，公司成立了一個審計風險部，它的職責是構建企業的內部風險控制制度，對企業所運營的風險進行監測，并對公司的內部風險進行核實。通過更多有關防范措施的資訊交換，監察措施的落實。

遵循財務共享中心建設的整體目標，并以公司的發展進程為依據，運用動態評價方法，對公司的商業流程中可能存在的風險因素進行識別，并對公司可能面臨的風險進行分析，從而準確地抓住機會并采取反制措施，對風險進行防范。

建立內部資料庫，對企業的風險進行核實，先后發現問題和風險，并維持一種連續監控的方法，對風險進行全面清理。設立公司內部審計風險專責小組，負責對公司各部門、各崗位在個案處理中的財務管理、其他稽核工作進行督導，有效地減少公司的內部風險，并保證建立一個穩定的財務分享中心。

5.4 建設企業財務集成性共享平臺

首先，在企業內部構建一個集約化的財務信息共享平臺，使之與企業的會計核算體系、合約管理體系相銜接。運營者在這個平臺上提交運行所需要的費用清單。財務經理負責對共享平臺上各運營商提交的發票進行審核，并出具相應的支付憑證。商業與財務體系的整合，使得商業活動更加簡單。另外，和外面的稅收系統相連，省去了報稅的麻煩。在此基礎上，企業在經營活動中所發生的各種稅費，將由企業自行核算，并傳送至稅務核算系統。在此基礎上，構建稅務風險防范機制，增強稅務風險防范與控制的能力，以降低稅務風險對企業帶來的損失。

其次，在今后的發展中，電子發票將成為一種發展方向，以往業務中所使用的紙制發票也將被保留下來。企業可以把發票的原件錄入電子系統中，然后以電子文件的形式保存下來，這樣企業就可以在以后的系統中查詢這些發票的信息了。

最后，與商務平臺的協作。出差費用是企業內部人員進行商業活動的一項主要費用。現在，大部分的差旅開支都來自員工在旅行過程中所發生的交通費和食宿費。如果員工通過在線支付薪水，最后由財務部結算，那么就會產生過程中的問題。在結賬之前，要花大量的時間去保證員工們的預付款項，會增加員工輪崗資金的額外壓力。員工對差旅系統的不適應，造成了無法補償的支出超出了預算。員工以個人的名義進行消費時不會得到打折的折扣，導致差旅費成本增加。建立了財務共享中心與 RV平臺的連接，讓企業可以享受更多的優惠，實現了差旅費的透明化，減少了開支和報銷的環節，讓公司的員工更容易攜帶。

5.5 優化財務管理績效考核體系

公司應該完善業績考核制度，并盡快地通過國際勞工組織的年度考核，對公司的主要經營業績進行考核，從而建立一個更有說服力的財務分享中心，既能激勵員工，又能激勵體系建設。在建立財務分享中心的初期，評價制度的構建應該盡早完成。為了保證評價的客觀性，建筑行業指數應該更準確地量化。

以人為本，針對每一位員工的個人特點，制定出符合他們工作需要的、更具人情味的考核制度，以激發他們的工作熱情。至于評鑒準則，則包括人員素質、工作效能、工作品質、訓練表現、評鑒結果等。從激勵的角度來看，職工的報酬分為物質報酬和精神報酬兩個層面。評價結果好的員工會得到諸如獎金之類的現金激勵，還可以頒發諸如榮譽證書、榮譽稱號之類的精神獎賞。以不同的方式，更好地激發員工參與到財務共享中心建設中來。

5.6 完善保障體系

首先，對“一把手工程”進行了戰略上的界定。財務共享中心的建立，是企業實現數字化發展與轉型的一個具體步驟，也是實施數字化發展與轉型策略的關鍵一環。發展和轉化的過程一定會牽涉到業務管理過程，對業務過程進行最優化的更改。一旦發生變動，必然會牽動整個公司的工作，也會影響到各個部門的利益。在此背景下，只有由高級經理主導，由管理層做出決策，向前發展，才能使財務信息共享中心得以順利建立。構建財務分享中心，為公司進一步實施數字化發展與轉型策略制定提供了必要的依據。財務共享中心的建造內容及建造方向，需在公司領導的親自領導下進行。這一點在公司的戰略計劃中是非常重要的，能夠保證公司的定位相一致。

其次，要保證各項職能的協調發展。設立一個財務共用中心，要求有關部門及公司職員相配合。在財務共享中心啟動后，為了防止風險等非理性的設計業務流程、管理流程不明確和不完整、業務管理的實際情況，在各個職能部門開始施工前，通過企業應展開必要的調查。建設過程涉及建設、運營、管理、財務、運營、內控等多個方面，在投入使用后，針對以上提到的每一個特性做一個滿意的調查，各功能單位會依據最佳方案，持續強化共享中的功能。

最后，建立財務共享中心，以實現財務共享。為了解決人才的招募、系統的建立、設備的購買等問題，需要加大投入。公司的財務投資提高了成本，但從長期、短期對財務共享中心進行補充和優化的觀點來看，財務管理和信息共享對公司今后的發展是有利的，并極大地降低了公司的成本和效率。企業應當把基金分享中心的建立作為對員工工作表現的考核內容。建立一個信息共享中心，并不僅是企業的管理、財務等各方面的工作，更需要所有的員工共同努力。通過績效考核，鼓勵員工積極投入到基金分享中心的建設中，提升工作的進度與效率，通過對共享中心的整體優化，推動企業的數字化轉型。

6 結論

隨著數字化和信息化進程的加快，建立一個大型企業的財務信息共享中心已成為一個必然的發展趨勢。財務共享中心將對傳統的財務功能配置進行突破，在傳統的數據處理專業共享上取得突破，提升了財務工作的效率，重新構建了財務組織，對財務管理進行了變革。要投入大量的人力物力來實施建設，也要投入大量的時間來運作和改善。最終形成與企業實際經營情況和戰略發展相適應的數字化系統，促進企業財務轉型升級，為企業管理戰略決策提供有力支持。