中小學校長培訓實效提升方略探究

□韓利鵬

校長是學校事務的管理者、文化的引領者、 師生的示范者以及國家意志的執行者， 在學校發展和教育教學質量的提升中起著至關重要的作用。 面向教育現代化， 優化校長成長路徑， 構建高質量教育管理人才隊伍培養體系，儲備一批學識扎實、 業務穩健的高素質后備校級干部； 錘煉一批有教育理想追求、 管理能力精湛的骨干校長； 成就一批擁有卓越領導力、 創新治理能力的領軍校長， 不僅是時代呼喚和社會的期盼， 更是校長專業發展的目標和追求。 2019 年3 月5 日， 教育部辦公廳、 財政部辦公廳印發 《關于做好2019 年中小學幼兒園教師國家級培訓計劃組織實施工作的通知》， 提出要加強分層分類施訓，遵循教師校長成長規律系統設計培訓項目， 提升教師校長各階段核心素養和關鍵能力。

近年來， 國家持續增加對中小學校長培訓的支持和投入。 但目前一些培訓存在培養目標不明確、 課程內容滯后、 層次不明、 實用性不強， 評價缺乏系統性等問題。[1]切實提高校長培訓的針對性和實效性， 促進校長隊伍的科學化、 職業化、 專家化發展， 還需要構建分層培訓體系， 開發與校長專業發展階段相適應的課程內容， 不斷創新培訓形式， 幫助校長解決不同職業生涯階段面臨的實際問題。

一、 構筑梯隊培養通道， 助推校長進階式發展

校長的成長過程復雜多樣， 并非一蹴而就， 但也有客觀規律可循。 校長需要從長期的教育教學管理實踐中不斷總結經驗， 才能逐步成長為一位優秀的校長。 奧普拉特卡 （Oplatka） 從職業生涯的角度把校長專業發展分為入職階段、 形成階段、 持續更新階段、 反思階段。 彭姍姍、 張美蘭等依據專業知識的內化和創新過程， 將校長的專業發展劃分為適應期、 發展（成長）期、 成熟期和創造 （創新） 期。[2]校長的培養要遵循校長成長規律，著力關注 “依規律辦事”。 目前，大部分學者都關注校長的職后培訓， 但從校長職業發展的角度來看， 職前培訓同樣重要。 職前培訓可以為校長提供必要的專業知識和職業素養， 更好地適應職業發展的需求和挑戰。 因此， 依據校長專業發展理論， 綜合考慮校長的任職履歷、 專業知識和技能等因素， 可將校長成長過程分為6 個相對獨立又相互銜接的階段， 即校級后備干部、 副校級干部、 新手型校長、 經驗型校長、 骨干型校長、 專家型校長。 在此基礎上， 可分階段探究校長的發展特征和培訓需求， 為校長職業發展提供有力支持。

一是重視校級后備干部的培訓。 校級后備干部， 嚴格來說不是真正的校長， 但卻是校長成長的必經階段。 在國家鼓勵選拔培養年輕干部的政策背景下， 校級后備干部的培養不容忽視。 重視和加強校級后備干部培養， 建立滿足實際需求的校級后備隊伍十分必要。 針對校級后備干部成長的需要， 完善崗前資格培訓， 夯實管理之基， 讓其積累勝任崗位職責所必需的政治素養、 崗位知識， 管理能力， 強化其站在更高角度分析處理問題的能力、 資源整合的能力， 為校級后備干部由教學人員轉換為學校領導提供指導， 以適應未來崗位變化帶來的挑戰。

二是完善副校級干部崗位勝任力培訓。 副校級干部的專業發展常常被忽視， 要么將其等同于正校長， 或是與學校中層干部混同。 副校級干部與正職校長、 中層領導的角色和任務不一樣， 其專業發展方向與要求也不相同。 因此， 有必要設定和規劃好副校級干部的專業成長路徑， 這不僅是基于培養后備校級干部的考慮， 同時也是保障和提升副校級干部專業能力和業務水平的前提條件。 應完善副校級干部崗位勝任力培訓， 提高履職能力， 學習教育教學管理等方面的專業知識， 提升領導和團隊協作能力， 協助校長有效組織、 協調和管理教師團隊， 共同推動學校各項工作順利開展。

三是加強新手型校長的適應性培訓。 新手型校長雖然具備校長崗位基本素質， 但由于沒有全面管理學校的經驗， 只有一些局部微觀的學校管理知識和技能， 缺乏履行校長職責所應具備的知識和技能。 因此， 有必要加強新手型校長的適應性培訓， 綜合強化履職能力， 形成系統化的教育、 管理和領導方面的知識結構， 全面掌握校長工作的基本內容、 方法和途徑， 錘煉管理技能， 積累管理經驗， 提升管理能力和依法治校的能力， 使之盡快成為合格的校長。

四是增強經驗型校長的拓展性培訓。 經驗型校長已具有較豐富的學校管理實踐經驗和正確的辦學理念， 掌握了管理常規。 此階段的校長， 其發展任務是如何突破當前現狀， 提升自身能力素質。 針對經驗型校長， 應積極探索拓展性培訓，提升校長領導力， 不斷學習教育、管理和領導方面的新理論與新經驗， 更新教育理念， 持續提升辦學治校能力， 運用習得的知識解決實踐中的疑難問題， 提高學校教育質量。

五是完善骨干型校長的研修型培訓。 骨干型校長在辦學規律掌握， 管理技巧運用， 教改科研實踐方面得心應手， 是具有成為專家型校長潛質的熟練校長。 但該類校長， 可能會因為過于習慣既有的管理模式和方法， 而缺乏創新意識，忽視學習的重要性， 無法適應快速變化的教育環境， 容易產生職業倦怠。 針對骨干型校長， 應完善研修型培訓， 充分調動校長的自我發展動力， 不斷拓展教育視野， 增強辦學創新力， 總結提煉個性化辦學理念， 努力使其成為教育教學改革和科學管理的帶頭人。

六是注重專家型校長的反思性實踐與培訓。 專家型校長具備獨具特色的辦學理念、 管理理念， 富有教育創新精神和開拓能力， 在不斷探索研究中改進教學、 改進管理，致力于特色化辦學并取得了卓越的辦學績效。 專家型校長的培養應注重反思性實踐， 系統梳理自己的辦學理念和辦學經驗， 凝練個性化教育思想， 引領教育改革和學校變革， 創立特色教育品牌， 形成良好示范效應， 輻射帶動其他學校管理者向研究型、 專家型校長轉型， 努力蝶變為教育家型校長。

二、 完善培訓內容體系， 不斷提高培訓質量

校長培訓應圍繞落實立德樹人根本任務， 以提高校級干部隊伍整體水平為目標， 堅持長遠規劃， 滿足處于不同發展階段校長的特殊需求， 在考慮知識、 技能和行為的同時， 更要加強對情感興趣的考量，筑牢根基， 跟蹤培養， 持續提升校長的辦學治校能力。

圖1 “KALV” 校長培訓內容體系

高質量課程是校長培訓工作的核心， 是促進校長專業成長的重要路徑。 當下校長培訓課程內容單一， 缺乏針對性和實用性，不能滿足校長發展需求。 因此，構建完善的校長培訓內容體系對推進校長培訓工作的科學化、 規范化具有重要意義。 結合 《義務教育學校校長專業標準》、 崗位性質和干部發展階段需求，[3]筆者構建了知識—能力—素養—價值（英文表述為Knowledge-Ability-Literacy-Value， 簡稱 “KALV”）校長培訓內容體系 （見圖1）， 為培訓課程設計提供系統參照。 校長培訓內容體系由 “一核四芯”“三極六帶” 組成， 其中， “一核”是校長培訓的核心價值， 即 “加強黨性鍛煉， 提高履職能力”， 回答 “為什么培訓” 的問題； “四芯” 為校長所需職業素養， 包括理想情懷、 系統思維、 人本管理、實踐創新， 是校長培訓的落腳點；“三極六帶” 包括 “通識修養、 專業基礎、 崗位履職” 三類必備知識， 以及 “規劃學校發展、 營造育人文化、 領導課程教學、 引領教師成長、 優化內部管理、 調適外部環境” 六個關鍵能力帶， 回答 “培訓什么” 的問題。

在設計校長培訓課程時， 應以基礎性、 應用性、 綜合性、 創新性為原則， 結合 “KALV” 校長培訓內容體系， 建立必修課、 選修課和拓展課等多級課程體系。加強校長各成長階段基礎知識的學習， 面向學校發展和校長當前工作實際需求， 注重實踐性和可操作性， 培養校長綜合素養， 同時關注國內外教育管理和學校管理的最新發展， 持續創新培訓內容、 培訓方法和培訓形式， 不斷提高培訓質量。

三、 堅持實踐導向， 優化校長培訓模式

當前校長培訓偏重理論， 忽視經驗和實踐， 缺少針對性和實用性。 培訓多以系統講授和專題講座為主， 研討和考察為輔， 少有案例教學、 問題教學、 現場教學。 此外， 校長培訓多以行政安排為主， 忽視了校長的主體需要和自身發展， 缺乏自主參與的積極性。 為提高校長培訓實效， 必須緊密結合學校實際， 堅持以實踐為導向， 優化校長培訓模式。

一是校長培訓應始終堅持問題驅動， 圍繞學校當前或未來發展目標進行深度反思， 在導師指導下， 認真梳理并確定學校發展面臨的真實性、 可解決性和有價值性的 “真問題”。 在明確關鍵性問題后， 應首先進行針對性理論學習。 校長可通過閱讀專業書籍、聆聽專題講座等方式， 深入探究問題背后的底層邏輯， 加深對問題的理解和認識。

二是注重情境化案例分析和觀摩研學。 針對問題， 選取具有針對性的學校治理案例和優秀樣板學校， 通過精準案例分析、 實地觀察教育管理工作流程、 參與相關項目管理等， 校長可以更好地理解教育管理知識在真實情境中的運用。

三是促進不同背景校長之間的經驗分享。 校長需要相互交流研討， 借鑒其他校長的成功做法，為學校發展帶來更多啟發和創新。許多地方設立名校長工作室， 輻射和帶動其他校長參加到名校長工作室中， 名校長以師傅帶徒弟的形式， 讓工作室的其他校長跟蹤學習管理經驗， 共同探討和解決管理中遇到的實際問題， 達到分享經驗、 促進交流、 共同成長的目的。

四是鼓勵校長將所學知識應用到問題解決中。 校長通過不斷實踐來鞏固和加深對教育管理知識的理解， 提高實際應用能力， 同時也可以不斷發現新的問題， 為進一步學習提供動力。

五是強調專家與校長團隊的長期合作。 校長可以通過與專家團隊合作， 開展長期的項目合作和研究， 不斷探索教育管理的新理論、新經驗， 為學校的發展提供更多的支持和幫助。 校長培訓應致力于提供優質的學習資源、 情境化的學習場域、 生動的案例分析、豐富的實踐機會、 智慧碰撞的交流展示平臺和專業的跟蹤指導， 堅持實踐導向， 強化賦能提質， 切實增強培訓實效。

四、 實施診斷型評價， 提升校長培訓實效

首先， 要創新校長培訓方式。培訓的主要功能是輔助引導， 是引領和幫助校長認識自己， 掌握教育規律和管理方法， 不斷挖掘潛能。 校長培訓應盡力避免淺表化和虛假化。 當下， 校長培訓多以專家講座、 同伴研討、 名校觀摩和掛職體驗等形式開展， 看似熱鬧，但真正留存在校長心中并轉化為辦學能力的實操技能卻不多， 最后多以問卷調查、 心得感受或階段考試換得培訓結業證書。 單一的評價方法和手段， 難以對校長綜合能力素質的提升進行評估。 校長在培訓過程中得不到成果總結和反饋提升， 參訓后仍不能有效治理學校， 培訓效果并不理想。因此， 創新校長培訓評價方式，采用任務驅動型評價方法， 做到重過程更重效果評估， 提高校長培訓實效性。

其次， 建立診斷性評價制度。校長培訓要建立診斷辦學水平、分析個性化發展需求、 提供定制化路徑與資源的培訓體系， 構建以評促學、 以評促用， 以提升綜合素養為重點， 以實踐應用為導向的評價制度， 完善需求導向、任務驅動、 實戰應用、 考核反饋的一體化過程評價和反饋機制鏈條，不僅關注 “聽得懂、 學得會”， 更要關注 “用得上、 干得好”。 例如，培訓前對校長進行精準自評與測評， 形成個人能力圖譜、 學校現狀分析報告和問題清單。 培訓中對學習過程和效果進行精準記錄，幫助校長深化問題研究， 推進學校問題整改， 形成辦學質量提升方案， 同時有專家進行全過程指導，詳細論證方案的可行性并給予過程性評價。 培訓后由專家團隊不定期對培訓成果應用情況進行過程跟蹤、 質量監控及培訓績效的增值性評價， 針對學校辦學困難問題進行二次指導， 切實提升校長培訓實效。

總之， 培訓要適應校長成長需要， 要結合校長工作實際， 關注學校改革與發展。 通過培訓讓校長在學中做、 研中改、 悟中行， 引導校長進入深度學習， 產出能應用、 有效果的培訓成果。 一方面， 要基于專業發展的階段特征， 在校長成長的各個關鍵時期給予關鍵引領和支持； 另一方面， 通過 “一核四芯” 和 “三極六帶” 的培訓內容體系設計， 完善培訓課程， 構建問題驅動—適時反饋—研學以用的評價鏈條， 不斷促進校長自我提升和學校持續發展。