國有資本投資運營公司財務管理模式的探索

鄭 炳 寧波通商集團有限公司

在黨的十九大報告關于國有企業改革的論述中，提出完善各類國有資產管理體制，改革國有資本授權經營體制，加快國有經濟布局優化、結構調整、戰略性重組，促進國有資產保值增值，推動國有資本做強做優做大。《國企改革三年行動方案(2020-2022年)》同時提出要加快形成以管資本為主的國有資產監管體制，充分發揮國有資本投資、運營公司(以下簡稱兩類公司)在授權經營、結構調整、資本運營、激發所出資企業活力和服務實體經濟等方面功能作用。

兩類公司一方面按照上級主管部門要求，切實履行“管資本”職能，以提升國有資本運營效率、提高國有資本回報為目標，確保國有資產保值增值和存量盤活，提高經濟資源合理配置能力；另一方面圍繞市委市政府工作部署，優化國有資本產業布局，提升企業競爭力，發揮投資引導和結構調整作用，培育企業核心競爭力和創新能力，推動經濟實現高質量發展。兩類公司的職能定位決定了公司的財務管理模式必須突出差異化，即針對國有資本投資活動和國有資本運營活動、針對不同類型管理模式配套不同的財務管理方案。

一、兩類公司財務管理存在的問題

(一)業務多元影響管理縱深

受兩類公司組建方案及多樣化管理模式的影響，出資企業業態呈現出多元化特征，下轄公司既有產業類子公司，同時也有工具類子公司。各子企業自行組織日常經濟活動，公司總部只負責重大事務決策。此外，公司總部財務人員有限，鑒于點多、面廣、行業多等的特征，公司財務管理職責承壓，管理縱深半徑有限。集團財務管理缺乏因企施策、因業施策的整體思路。

(二)公司財務管理工具有限

公司總部一般需要對不同行業、不同級次企業采用不同的經營管理模式，不同的公司戰略目標應當適配不同的組織架構。財務管理需要高度適配不同的組織架構，以實現業財融合這一主要目標。但目前來看，公司尚未建立標準化和差異化并存的財務管理總體思路，對不同的組織架構往往缺少相對應的管理工具和手段。

(三)財務團隊缺乏末端管控

雖然兩類公司可以向控參股企業委派財務負責人，但從實踐來看，委派人員基本只能落實到所負責管理的本級公司，對再下級企業的影響力有限，集團政策難以從上到下一貫執行。除此以外，下級子企業的財務部門建設、財務人員選聘獨立于上級母公司的管理之外，無法保障子企業財務能力體系完全適配集團財務管理要求。

(四)缺乏資金集中管理模式

兩類公司雖然可以通過建立集團資金池，從而提高集團公司整體的資金使用效率、降低整體資金成本。但是涉及相對控股企業以及上市公司的資金管理難以實現覆蓋，并且由于金融監管要求，各類受限或專戶資金無法實現集中管理。基于上述情況，導致集團已經施行資金集中管理，但集團內大部分資金仍然游離在集團管理之外，部分子企業資金閑置，難以獲取額外收益；部分子企業資金短缺，還需承擔高額資金成本。

(五)缺乏風險管控意識

防范化解重大風險是國有兩類企業改革攻堅的重中之重。在運營層面，需要高度重視戰略風險、業務轉型及競爭風險、全球化經營及政策風險、人力資源風險、現金流風險、法律風險等；在投資層面，也需要關注投資決策風險、資本運營風險、金融債務風險、資金回收風險等。而目前兩類公司以投資業務為主導開展一系列工作，財務管理及風險管理工作未形成體系化匹配投資，財務管理工作缺乏一定的風險管控意識。

二、兩類公司財務管理的具體措施

為解決兩類公司普遍存在的財務管理問題，系統性匹配投資活動和運營活動，建立“投資活動財務管理模式”和“運營活動財務管理模式”，形成差異化的財務管理總體思路顯得尤為重要。

(一)投資活動財務管理模式

1.投前財務管理

(1)管理模式

兩類公司對擬投資企業的不同管理模式的劃分，決定了公司財務管理模式的選擇。我們可以根據擬投資企業類型(上市公司、非上市公司、合伙企業)和公司持股比例(絕對控股、相對控股、參股合營、參股聯營)作為基本劃分條件，按照公司對不同企業的集權程度建立四大類管控類型，即經營性管控、戰略型管控、財務性管控以及以前述一種管控模式為主，其他管控模式為輔的混合式管控。依據以上三個維度，建立“立方體式的管理模型”(圖1)。

在立方體式的管理模型里，兩類公司需要形成對出資企業的戰略定位，從而確定管理集權程度。一般來說，對涉及核心產業、與公司投資戰略密切契合的企業以取得控制權或相對控制權為主，實施經營性管控或戰略性管控，優化整合產業資源，提升資產運營效益；對非核心產業企業以參股為主，實施財務性管控，通過資本的合理進退，獲取資本溢價，實現資本增值。而對于上市公司，根據擬投資企業價值、參與主動性、主業契合程度、退出需求等考慮，一企一策實施戰略性管控或混合性管控。

(2)核算管理

不同的投資條款約定影響會計核算，從而影響當年度及以后年度的報表信息。首先，針對擬實施戰略性投資、達到絕對控制或者相對控制、并對被投資企業按照經營性管控或者戰略性管控的投資行為，要在投資條款中著重考慮股東數量、股權比例、董事席位、決策權力以及回購權力等條款安排。其次，對投資比例低于20%的，不具有控制、共同控制或重大影響，且無活躍市場報價的普通公司股權投資，按投資目的考慮分別在會計科目上指定為“其他非流動金融資產”或“其他權益工具投資”。

(3)籌資管理

首先，籌資方案應盡可能地匹配投資方案，包括投資金額、投資期限、取得收益情況、投資回本情況等。籌資方案和投資計劃的匹配性越高，公司的資金風險越低。其次，選擇債務性融資方案還是權益性融資方案，既反映在財務報表信息披露，影響公司的資產負債率；同時也需匹配企業的資金成本預期。投資業務往往呈現“投資額大、回收期長、投資時點不確定性高”的特點，公司既不能一味追求降低資金成本，導致出現資金期限錯配的問題，也要考慮債務融資和權益融資的整體平衡。

(4)財務盡調管理

加強對擬投資企業的財務盡調工作執行效果的管控，既有利于參與盡調的中介機構發表合適的、滿足集團需求的報告意見，又有利于集團財務人員提前了解擬投資企業的財務業務情況。這將有助于集團下一步對被投資企業外派財務人員的安排，針對性地開展經營性管控、戰略性管控或者混合性管控工作。

(5)評估管理

為投資業務開展的資產評估或市場化估值，決定了公司對擬投資企業的價值判斷和收購股權的成本，并且評估結果對公司后續的核算和并表損益均會產生一定影響。一是評估結果確定了購買日被投資企業的可辨認凈資產的公允價值；二是評估結果確定了公司合并報表中對擬投資企業的商譽價值。過高的商譽預示可能存在較大的減值風險。

2.投后財務管理

實施財務性管控的投后財務管理風格偏向于整體風險把控以及業績對賭的實現；而實施經營性管控、戰略性管控或混合性管控的投后財務管理風格則偏向于委派人員管理、業績對賭和績效評價管理、資源優化配置和股權退出管理。下面主要探討的是實施經營性管控、戰略性管控模式下的財務管理工作。

(1)委派人員管理

公司委派財務人員是圍繞公司整體經營業務發展和新設各類子企業運營的需要，統籌做好財務人才資源存量、增量的培育和應用，不斷激發財務人才隊伍的活力和競爭力，構建具有公司特色的財務人才鍛造模式。一是構建人才畫像和勝任能力評估框架。公司應當就所需人才能力、行業經驗、公司管理經驗等方面形成畫像，并就不同管控模式下的財務管理人員勝任能力進行評估，保證公司選派勝任的財務人員執行公司賦予的管理職責。二是建立人才培養計劃。定期組織財務人員參加公司內部、外部培訓；建立“崗位輪換+雙向選擇”機制，結合人才庫成員輪崗申請、崗位要求、工作經歷情況以及考核結果、人員儲備及任期時長，在不同部門領域內進行輪崗安排；建立“項目制”培訓方式，以特定投融資項目為載體針對性組建臨時項目團隊全流程介入，充分了解具體投融資業務，參與特定項目的財務盡調、風險分析、資產評估、商業談判以及項目籌融資等全過程；以考核和評價為基礎，推動三類財務人員在公司內部的有序流動，促進財務人員的交流融合。三是形成產出和分享機制。委派人員通過分享專項報告、公司實踐和管理心得和經驗，為人才儲備庫構建知識、能力、經驗的良性互補循環。

(2)業績對賭和績效評價管理

財務管理需要結合投資方案和投資協議，保證投后業績對賭和績效評價與不出現預期重大偏離。一是被投資企業績效評價應結合資產評估結果。投資結論和投資對價均基于資產評估結果，因此業績對賭和投后績效評價不能與評估預期之間存在重大偏離。二是被投資企業績效評價應結合預算。在弱化對戰略性管控模式出資企業的日常業務管理的同時，加強預算編制和預算執行偏差的管理。

(3)股權退出管理

從管控模式來看，針對財務性管控企業，股權退出形式和時點應更多基于市場化因素考慮，以獲取豐厚財務回報和超額收益為先；針對戰略性管控企業，股權退出更應關注與公司整體戰略目標的配合；針對經營性管控企業，股權退出應當慎重考慮對被投資企業的持續經營能力的影響，充分評估退出行為是否符合公司整體利益。從被投資企業類型來看，不同類型企業的股權退出可能存在相應限制和規范：有限公司和合伙企業的股權退出應當符合股東(合伙)協議和公司章程的約束要求，上市公司國有股權的退出需要按照國務院國資委36號令及相關規定，在觸發一定條件時應當報送國有資產監督管理機構核準。

(二)運營活動財務管理模式

構建專業的運營活動財務管理模式，既面向存量國有資本的管理，又面向增量國有股權的投后管理，借鑒立方體式的管理模型，可以分別從人員、資金、資產、標準化建設和運營保障五個方面開展差異化財務管理。

1.人員管理

國有資本運營公司首要面對的問題，就是如何解決人事獨立管理與財務人員集團管理之間的矛盾。兩類公司應厘清地方國資委、集團公司以及出資企業的權力邊界。公司對財務人員做到一定程度的集中，形成“共享辦公+條線管理”，并引導向財務共享中心發展。在這個過程中，培養財務人員的公司規范意識和大局視野，通過公司綜合化、項目化的培訓和實踐，觀察、甄別并遴選一批優秀的財務儲備力量。

2.資金管理

提升資金管理效率，保障國有資金安全，是國有資本運營平臺重要的財務工作之一。兩類公司可以分層、分階段實施資金管理工作。首先，借助國資統一監管工具，公司可以實現對子企業的資金統一監管；其次，公司在現有資金池的架構下，可以嘗試擴大資金池管理范圍，對于上市公司和相對控股子企業的閑置資金，可以在這些公司本級設置獨立資金池，打通資金有效使用的鏈條；最后，公司可以在條件成熟的前提下，探索建設公司財務公司。

3.資產管理

存量資產管理工作的重點在于厘清公司主業與資產的關系。公司可以對出資企業開展資產清查和整理工作，深入了解存量資產中不能給企業未來經營帶來收益的低效無效資產和閑置資產，深入了解存量資產中給企業經營帶來沉重負擔的賬外資產、無產證資產和歷史遺留問題資產，形成定期復盤和資產專項審計機制，積極、穩妥、分層分類推進存量資產管理優化，實現存量資產保值增值。

4.財務標準化建設

在目前數字經濟快速發展，數字化轉型影響了各行業發展方向。基于數字化轉型的財務標準化建設，將在業務、財務、管理三者融合前提下，通過信息技術的應用、信息資源的共享，以流程改造重新搭建組織框架，進一步推動財務管理標準化、流程化、信息化建設。實施一體化標準化財務管理模式，提升公司財務信息質量，提高公司財務管理效率，以財務管理規范促進企業管理規范。

三、結語

兩類公司多樣化的職責定位必然會帶來公司管理模式的復雜化和多樣化。兩類公司財務管理工作不能循規蹈矩，也不能依葫蘆畫瓢，需要在財務工作實踐中開拓出一條“走得通、走得遠、走得穩、走得好”的財務管理新道路。通過建立立方體式的管理模型，針對不同的企業類型、不同的管理集權程度，不同的投資管理階段形成差異化的財務管理體系，探索建立體系嚴密的、可復制的兩類公司財務管理新模式。