基于勝任力模型的互聯網企業人力資源管理對策研究

趙麗萍，劉幸

（1.廣西大學工商管理學院 南寧 530004，2.華北電力大學經濟與管理學院 北京 102206）

1 引言

從McClelland 教授對勝任力的研究至今，國內外學者已對勝任力模型進行了深入研究，并將其逐步引入企業管理中，為企業人力資源管理活動提供依據。在信息化時代，互聯網企業進入快速更新和迭代發展期，將勝任力模型應用在企業人力資源管理中仍具有實踐指導意義。

2 勝任力模型及其應用研究概述

關于勝任力的概念最早由美國心理學家McClelland[1]正式提出，他將個體的勝任力描述成一座冰山，在水平面以上的部分是容易觀察的部分勝任力，包括知識和技能，隱藏在水下部分的勝任力不容易發現，包括社會角色、自我概念、特質和動機。Boyatzis[2]在此“冰山模型”的基礎上進一步將勝任力模型劃分成3 個層次的“洋蔥模型”，外層是知識和技能，中間層是價值觀、態度和自我概念，核心層是特質和動機。Spencer 夫婦[3]在McClelland、Boyatzis 等學者的研究基礎上更進一步改進，認為勝任力有5 種形態：知識、技巧、自我概念、特質和動機，勝任力冰山模型中水下部分包括動機、特質、自我概念，為鑒別勝任力，是能夠鑒別優秀績效者和一般績效者的關鍵因素，水上部分是基準勝任力，包括知識和技能。

關于勝任力模型的研究大致有3 個階段，從抽象和簡單的勝任力模型到較為具體詳細的勝任力模型，再到特定角色的勝任力模型研究，各階段研究都取得一定的進展和突破，也為后續研究提供了參考。當前關于勝任力模型的研究已經較為深入，隨著時代的發展和行業的發展，例如，人工智能的快速發展，相關崗位承擔的工作變得更少，工作也更便捷和高效，崗位所需人才的勝任力也在不斷變化。如鮑艷利[4]提出隨著旅游業發展進入不同階段，導游人才的勝任力模型也需要與時俱進地調整和完善。因此，未來關于特定角色勝任力模型的研究將會隨著時代和行業的發展趨勢進行動態研究。

勝任力的應用起初由McClelland 使用在選拔外事情報官，通過測量勝任力來鑒別優秀與普通的外事情報官。隨后許多學者將勝任力模型廣泛應用在招聘、培訓、績效和薪酬管理等人力資源管理領域。勝任力是在工作環境中達到工作標準所需的技能、知識和行為[5]，在招聘方面可以將勝任力作為評價標準，識別崗位所需人才；在培訓方面根據員工勝任力的不足及發展需要，可以制定培訓方案幫助員工提升能力等。通過勝任力模型的應用，不僅可以改善企業的人力資源管理流程，還可以提高業務整體效率[6]，同時也有利于將組織戰略轉化為員工行為[7]，相關研究成果對企業實踐運用有一定的參考作用和實踐意義。

3 互聯網企業人力資源管理現狀與存在的問題

“十三五”期間，我國互聯網行業歷經了網絡升級、創新活躍、生態成熟、國際拓展及治理變革等巨大變化，實現了跨越式發展，行業綜合實力顯著增強，在國民經濟社會發展中的基礎支撐、創新驅動、融合引領作用凸顯，行業發展取得顯著成效[8]。尤其是大型互聯網平臺在引領發展、創造就業、國際競爭等方面已經開展了較多探索[9]，推動互聯網行業的高速發展。

隨著企業規模不斷擴大，員工數量不斷壯大，傳統人力資源業務運轉模式難以滿足員工的需要，同時在財務共享的大背景下，互聯網企業人力資源部紛紛從人力資源六模塊業務向人力資源“三支柱模型”轉型，HRCOE (HR Center of Experts)為專家中心，HRBP(HR Business Partner)為業務伙伴，HRSSC(HR Shared Service Center)為人力資源共享服務中心，以此提升人力資源管理效率和降低成本[10]。其中人力資源共享服務中心有許多業務需要借助數字化管理系統來運營，其助力改變傳統人力資源管理工作方式，加速企業人力資源管理體系的轉型，能為企業數字化建設奠定良好的基礎[11]。但轉型發展過程中，企業人力資源共享服務中心在服務升級、服務產品落地、信息化水平等方面存在不足[12]，服務模式亟待升級與變革[13]。

通過調研也發現互聯網企業在人力資源管理上，仍然存在培訓方式單一、缺乏針對性，人員招聘主觀性過高、考核過程指導性不足等急需解決的問題。如人員招聘方面，由于互聯網企業快速更新和迭代的特性，人員規劃以實際需求為導向，自主化程度高，項目或業務牽頭人員可以實時自主申請配置人員，依據面試官的主觀評價來確定是否錄用員工，缺少標準化的評價體系。人員培訓方面，主要形式是集中學習和導師輔導，針對勝任力提升的專項培訓少，不利于員工勝任力的提升。績效考核方面，通過員工述職和360 度評估，根據綜合評分確定員工績效，注重目標和結果評價，缺少過程中的提升和指導。

針對以上普遍問題，互聯網企業在人力資源管理的優化上，可以從勝任力模型中找到應對策略。因此有必要對其進行深入研究，助力互聯網企業人力資源管理轉型發展。

4 互聯網企業人力資源管理優化對策

為有效改善互聯網企業人力資源管理現狀及普遍存在的問題，企業管理者可以通過構建勝任力模型進行優化管理，綜合應用在員工招聘、培訓、定崗定員、績效和薪酬管理等方面。

4.1 建立科學合理的勝任力模型

國內外學者在挖掘勝任力、構建勝任力模型的過程中，廣泛運用了訪談相關方法，這也是隱藏在冰山之下的勝任力較難被觀察的特性所導致的，需要借助訪談進行深層次地挖掘。同時，文獻分析可以幫助了解前人的研究基礎，問卷調查可以幫助定性分析，也都被學者廣泛使用。因此，構建科學合理的勝任力模型需要綜合運用多種研究方法，如通過行為事件訪談法、文獻分析法、德爾菲法、工作分析法等挖掘勝任力要素，使用問卷調查、專家訪談法、層次分析法等確定勝任力要素并建模。隨著時代和行業的發展，如企業的戰略調整，互聯網科技的迅猛發展等，對員工的勝任能力也提出了新的要求，尤其是依托信息科技的互聯網企業，更需要與時俱進地調整，以滿足企業發展所需要的人力資源。

4.2 建立標準化的面試評價體系

互聯網企業人員流動頻繁，招聘的自主性較強，因而需要建立標準化的面試評價體系。可以通過構建的勝任力模型確定面試評價的維度，同時，根據崗位特性適當調整勝任力權重，突出主要勝任力的重要性，如互聯網企業員工的互聯信息思維與應用（數據思維、善用技術）相對更重要，可以著重考察，提高評分權重，設計勝任力面試評分表，如表1 所示。

表1 勝任力面試評分表

4.3 建立合理負荷的定員機制

通過勝任力評價招聘到合適的員工后，要充分發揮員工勝任力的優勢，讓員工在相應崗位合理負荷工作。需要建立嚴格的增量控制制度，設計科學合理流程，進行逐步環節控制。項目或業務牽頭人要求增員需填報增員需求申請表，表中必須含有責任承諾書，即增員后人力資源部進行崗位負荷考量，若崗位負荷未達到正常負荷水平，作為考核依據，對項目或業務牽頭人考核扣分。崗位負荷考量由人力資源部各個小組的管理層、普通員工分別進行打分評價，但是本條線員工不予以權重，以確保崗位負荷評價的真實性。

4.4 建立多元化的培訓培養機制

針對互聯網企業員工培養方式不夠豐富的問題，首先確定培訓需求，可以直接與員工溝通或咨詢直系管理人員，了解員工當前工作和未來發展規劃中可能存在的需求及挑戰，再結合崗位要求確定需求，如人力資源信息系統管理人員的互聯信息思維與應用能力應該是重要需求點。以此幫助員工發現、了解個人能力發展的提升點，結合組織發展目標，制定符合當前崗位的能力提升培訓計劃以及未來崗位能力發展計劃。根據勝任力培訓需求建立如下多元化的培訓機制，如表2 所示。

表2 崗位勝任力培養方式

項目實踐：鼓勵員工自主發起項目的同時，企業定期公布即將啟動的項目，鼓勵員工報名參與項目。

交互學習：在跨層級之間和跨部門之間交流學習，促進員工全面了解企業的業務和工作重點；輪崗歷練，幫助員工快速融入業務、獲取技能；外部交流，組織員工“走出去”參與行業交流和經驗分享活動。

集中訓練：內部培訓通過各類平臺開展，如線上學習平臺，線下職場會、學習型社群等，邀請內部專家賦能，保證課程品質；也可借助外部資源，培訓外包的方式為員工提供體系化的培訓課程。課程內容要與時俱進，提供行業前沿的課程，尤其注重提升員工的互聯信息思維與應用能力；與項目實踐結合，提供項目方法論的課程培訓。

同時，繼續鼓勵導師對員工進行輔導；鼓勵專業認證并提高其在企業中的認可度。

4.5 建立促進員工發展的績效和薪酬管理模式

績效考核可以對員工的工作效能進行區分，作為優勝劣汰的依據。考慮員工在小組中的分工不同，貢獻方式也不同，可以將考核體系設計為“大考核+小考核”模式。大考核即小組績效考核：考核小組關鍵績效指標，設置層次高、數量少的大指標、大任務。小考核即員工考核：管理好員工比關注結果更有價值，需要在平常做好管理，而不僅僅是年終打分評價。以部門負責人作為“第一考核人”，通過對員工的勝任力評價，針對不足提供改進幫助，可以有效地促進員工的績效提升。

將勝任力模型引入薪酬管理，建立包含勝任力的工資結構。可以對照年終獎勵，反映員工年度的工作貢獻，體現對員工全年努力工作的肯定。類似的勝任力工資可以引導員工自覺主動地提升本崗位所需勝任力，是對其提升勝任力的努力給予肯定，可以根據面試時對員工勝任力評價結果作為首年勝任力工資的依據，之后根據年度勝任力評價和員工勝任力提升情況確定勝任力工資。

5 結語

隨著信息化和數字化科技的迅速發展，互聯網企業也在不斷變革轉型，業務快速迭代更新，這對企業員工提出了更大挑戰，員工更需要諸如應用數字化技術、信息化思維等能力。通過勝任力模型的構建和應用，可以幫助互聯網企業提升人崗匹配度，提高員工產出效率和企業管理的效率，有效改善當前互聯網企業人力資源管理存在的問題，為企業發展提供有力支持。