中國的電商平臺離Costco還有多遠

王海天

中國的電商平臺，優點自不用說：海量的供給、極為發達的基礎設施、高效的履約和用戶體驗。但是和Costco（好市多）比，不管是平臺還是商家，同質化的競爭極為嚴重。所以，內卷和價格戰就成為了主流。但是如果我說，美國的零售業以前比中國電商還內卷，恐怕很少有人相信。是的，會員制超市，就是美國零售競爭激烈的產物。

1983年誕生的Costco，就是因為折扣零售競爭太過激烈，所以倉儲式會員超市出現了，新的業態誕生，只是為了尋找藍海，并且有效地解決競爭。

作為效率最高的零售——中國電商平臺，離Costco還有多遠？

Costco的會員費收入，目前仍然占其營業利潤的一半。會員，既是利潤的中心，也是鎖定需求的中心。這看起來似乎很簡單：只要讓客戶購買會員，然后給會員推出專門的商品，客戶按期續費就行了。

但其實這個難度極大：這是一個“雞生蛋、蛋生雞”的問題。如何先讓客戶購買會員？然后有了會員和訂單規模，去撬動上游？國內的電商平臺，目前付費會員，擁有一定體量的，只有阿里的88VIP和京東Plus。而阿里的88VIP會員數量，最新的財報數據顯示剛突破3000萬。相比阿里5億DAU，3000萬的數字并不算高。如果算利潤的貢獻，88VIP就更少了。即使每人付費100元，3000萬人不過30億元。而阿里巴巴核心電商每年的凈利潤為千億元。

從中至少可以得出一個結論：國內的電商，靠會員和會員費，目前并不能貢獻多少利潤。那會員費，對電商平臺的作用是什么呢？

在于提頻：不管京東Plus還是阿里的88VIP，購買會員后，平臺都會有專門的會員專屬：比如優惠券、物流券、會員商品價。平臺的會員消費頻次和消費金額，都高于非會員。會員起到了一個很好的“提頻效果”。

還在于分層運營：會員和非會員，平臺的用戶運營策略也可以細化。

資料來源：公司年報，富途證券

拼多多的前身是拼好貨，而拼好貨時期，公司還是自營的水果電商。從黃崢過去的采訪中可以看出，自營的水果電商模式，很難做大。拼好貨曾經有幾次“爆倉”的經歷，此后黃崢開始思考平臺模式，才有了現在的拼多多。

黃崢在多次訪談中把拼多多比喻為線上的“迪士尼+Costco”。迪士尼先不談，拼多多是線上的Costco嗎？

會員和利潤：拼多多并不是Costco。上文已經說了，Costco一半的利潤來自會員費。而拼多多的利潤，幾乎都是來自商家廣告。拼多多是平臺，Costco是會員制零售。兩者完全不一樣。

品類結構：必選消費。Costco的品類組成里，食品、雜貨和生鮮，一共占到了54%。可以說一半都是必選消費。拼多多的品類構成里，沒有看到過詳細數據。但是和京東比，拼多多的品類構成更為綜合。另外，拼多多的特色品類，比如農產品，也是必選消費。拼多多的農產品和白牌，接近于Costco的食品和雜貨。

理念：低價是一致的理念。拼多多雖然不直接參與商品的制造、研發、生產，但是平臺的理念很簡單：低價為先。注意，我沒有用“低價好貨”這四個字。翻遍黃崢的文字采訪和視頻訪談，他的觀點大體是：“讓五環外的人，用上好用的廚房紙巾”。對于普通人，花60分的價格，買到75分、80分的產品，本身就是一種升級。而不是花80分價格，買90分產品。

所以，從商業模式這個角度，拼多多肯定不是Costco。拼多多除了社區團購業務，是1P經營，實物電商基本都是平臺模式。拼多多算平臺公司，Costco是零售公司。

京東：模式上最為接近。

京東雖然是3C數碼起家，但卻是一直帶有鮮明零售基因的電商平臺。有一段時間，自有品牌“京造”也聲勢浩大，但是在發展的過程中，可能有一定阻礙，或者和現有的自營以及3P業務存在沖突，現在比較溫和。為什么說京東最接近Costco？

高質量的用戶。從ARPU值看，京東低于淘寶，但是高于拼多多。在用戶質量上，京東可以排進國內電商前三。而高質量的用戶群，是做Costco的必要而充分條件。

降低決策成本。跟淘寶、拼多多、抖音電商比，京東的用戶時長并沒有優勢。或者說，用戶去京東，就是為了“買東西”，而不是逛街。屬于典型的“搜索式購物”。對于這類群體，對時間和效率的要求較高。所以，購物的決策成本越低越好。而Costco，很好的滿足了這一需求。因為Costco只有不到4000個SKU。在這么多的品類里，可以說“嚴選再嚴選”。

優化自營的效率。京東自營，目前的機制還是采銷模式。就是公司的利潤，主要來自采和銷的差價。這一模式是正常的零售模式。如果引入類Costco模式，比如紙巾品類，京東可能要把現有的紙巾SKU砍掉80%。精簡SKU，提升自營的效率。

但是京東做成Costco，也存在較大的沖突。

組織架構和KPI如何轉變？上文提及了，Costco一半的利潤來自會員費。而京東目前的利潤，會員貢獻基本可以忽略不計。如果京東改成Costco模式，至少會面臨兩個問題：

首先，利潤發生退步。Costco的利潤組成中，會員費占了一半。目前國內所有的電商平臺和線下“類Costco”的零售，都達不到這個水平。如果京東把自營模式，從采銷轉變為現在的Costco模式，首先毛利率會下滑，因為Costco并不追求商品的經銷“差價”。如果京東只向Plus用戶提供Costco的服務，并不能達到利潤的預期，因為Plus的會員費，遠遠無法和現在的采銷差價利潤相提并論。

其次，和3P業務互博。京東自營和3P業務，這些年一直存在互搏問題。但是如果采用Costco的方式，相當于京東把自營模式進一步“深化了”。比如紙巾，京東自營砍掉80%的SKU后，平臺的紙巾商家并沒有變化。而平臺的商家，仍然需要和京東自營進行競爭。Costco模式越深入、做得越好，平臺業務的商家，理論上影響越大、互搏越嚴重。

所以，雖然京東從用戶質量、商業模式上最接近Costco，但是從組織架構、財務構成上，離真正的Costco還有較遠的距離。

美團：實物和本地零售，能做Costco嗎？

即時零售這個詞匯，或許未必是美團最早提出。從美團的零售業務發展看，目前離Costco仍然有一定的距離。

實物零售的用戶規模，仍然低于外賣。美團的業務和用戶基石都是外賣業務。而其他業務的誕生和發展，主要都是外賣業務的延伸。比如買菜和社區團購業務，這兩塊業務，和外賣有交叉的地方——物流履約。但是從定性上，還是零售業務。從業務屬性上，這兩塊業務都需要“二次獲客”。并不是把外賣的用戶，“導入”到美團優選和買菜那么簡單。而目前的用戶規模仍然遠低于外賣。

在零售業務上，規模是一個重要的指標。

美團零售最重要的不是自有品牌，而是擴大份額。比如“象大廚”這個品牌，打開美團買菜，這個品牌出現的最多，基本可以默認是美團的自有品牌。但是從目前的規模看，美團并沒有必要把精力放在自有品牌上，而應該盡可能擴大社區團購的份額。簡單來說，就是擴規模，最重要。

而規模和市場份額到一定程度，比如美團優選全國拿下了70%的市場份額。那時候，有沒有“象大廚”這個自有品牌，對平臺重要嗎？

因此，不管是京東、拼多多、美團優選，離真正的Costco都還有較遠的距離。雖然中國電商競爭激烈，但是更多是一種同質化、重復性的競爭。最后，說個數字：Costco近日市值為2500多億美元，高于拼多多、京東、美團、阿里任何一家電商公司。