創新者窘境的無解之迷

徐艷梅

克萊頓· 克里斯坦森/著

由美國著名管理學家克萊頓·克里斯坦森所寫的《創新者的窘境》一書是其系列作品（《創新者的基因》、《困境與出路》、《創新者的解答》、《創新者的處方》等）中的一本，也是其系列作品中最具思辨性的一本。

該書涉及的主題、分析的思路、解釋的現象，不僅對管理實踐者有操作意義上的指導作用，更對理論研究者有深入思考的精妙啟迪。

此書的關鍵主題是，推動企業成為主流市場領先企業的管理方法同時也是導致其錯過破壞性技術所帶來的發展機遇的管理方法。即，管理良好的企業之所以失敗正是因為它們管理良好。這繞不開的矛盾和擺脫不了的窘境，實則是管理現實的真實寫照，作者以這一事實為研究對象，論述其中的是非曲直與前因后果，表現出了深厚的理論功底和實踐涉獵。

首先，這一主題的實踐警醒意義鮮明而真切，因為，每一位從事管理實踐活動的管理者，幾近每日都處于一種焦慮之中，焦慮的重心大多是關于如何避免被隨時可能出現的新產品、新技術替代。于是，新技術、新產品研發的速度、研發經費的投入、是否擁有最尖端的研發人員……成為衡量企業水平的重要指標。作者通過精心的闡述，啟示那些正處于焦慮之中的實踐管理者，管理現實具有如下基本的特征，你應該了解并清楚自身的情況。第一，技術分為兩種，延續性技術和破壞性技術，所謂延續性技術和破壞性技術，都是和行業原有的主流技術比較而言的。延續性技術是延續了行業主流技術的技術路徑，而破壞性技術采取的是不同于行業主流技術的技術路徑。第二，破壞性技術通常是從低端切入，剛出現時，在某些主要性能方面不如行業主流技術，但其性價比更高，可以滿足對性能要求不高的部分消費者，同時，破壞性技術開發者的早期訴求有限，哪怕只是狹窄的市場、微小的回報，也能激發出極大的創業熱情，這為其后續改進產品性能，提高產品質量，并進而提升技術水準奠定了基礎。第三，與之相對照，大企業（書中稱為主流企業）創新的興奮點更多地關注于主流技術賽道上的延續性技術，同時，對于只有微小市場的不入流技術和產品，主流企業通常從上至下（管理層至技術層）都存在不同程度的低視，即所謂的官僚組織的傲慢。

當作者通過概念解析和案例印證，將上述管理現實呈現出來后，相信每一位身處客觀情景中的企業管理實踐者都會對此類問題有或多或少的體驗感，并進而產生觸及自身的聯想和影射。繼而形成發問，為什么會如此？背后有哪些機理與內在邏輯？對于主流企業而言，降維打擊這種易如反掌的事情，為什么竟然少有企業實施？回答這些問題，就自然地涉及到了該書的理論貢獻部分。

《創新者的窘境》的理論貢獻在于：提出了延續性創新、破壞性創新、S型曲線、價值網、機構能力框架（RPV，Resource-Procedure-Value）等重要概念，這些概念的順次提出，對厘清主流企業之所以會被破壞性創新企業顛覆這一問題提供了幫助。其中，最重要的部分涉及“價值網”和“機構能力”兩個概念，且這兩個概念分別代表了企業內、外兩個層面。

第一，從企業外部層面，提出并闡釋了價值網與主流企業可能被顛覆的內在關系。

這也是作者自認為的該書的重要創新，因為其是在比對先前理論的基礎上提出這一概念的，而其所比對的對象——組織視角的理論和能力視角的理論，均屬于企業內部概念。作者在承認上述理論價值與貢獻的同時，認為其沒有涉及更寬廣的視野，故而從企業生態的視角提出了價值網概念。

對于主流企業為什么會遭遇失敗，組織角度的理論解釋是：企業的組織結構通常能推動組件層面的創新，因為大多數產品研發機構由產品元件研發小組組成，在產品基本結構不變的情況下，這是一種被證明有效的結構體系，但當產品的基本結構發生根本性改變時，這種結構體系便成為創新的阻礙，這被稱為組織惰性。能力角度的理論解釋是：企業一般是憑借經驗按等級來構建某種產品的技術能力，對于應該解決和應該避免的技術問題，企業的歷史選擇決定了它所積累的技能和知識的類型，當應對問題的最佳解決方案需要企業具備與其積累的經驗大相徑庭的知識時，企業很可能會遭遇失敗。

克萊頓·克里斯坦森承認上述解釋存在深刻的道理，但結合技術變革與市場結構變化之間的關系，他認為更本質的原因在于價值網。所謂價值網，是指相關利益者（客戶、產品、技術和組織）所結成的相互關系。當今的企業，無一例外地身處價值網之中，也稱身處于一個大的組織生態之中，按照生態學的概念，生態系統中生物物種的行為選擇，更多地取決于其他物種的選擇行為。主流企業傾向于搞延續性技術創新，與其說是主流企業在這些技術上有先天優勢、容易取得成果，不如說是主流企業不得不考慮價值網中其他利益相關者與延續性技術創新之間的關系。而且，主流企業存在的時間越長、企業的規模越大、其價值網的密度也必然越細密、緊湊，這使它與價值網結成一個密不可分的整體。因此，其轉向開發破壞性技術的可能性被已然結構化了的體系深深地限制著。比如客戶的使用習慣、供應商提供配件支持的能力與意愿、輔助技術的配合與銜接、企業內部員工的理解與支持等等。可以說，價值網絡的存在，約束了在位主流企業采用破壞性技術的積極性和可能性，使得在位主流企業更傾向于采用延續性技術，并隨著產業的發展最終可能被采用了破壞性技術的新企業所顛覆。

第二，從企業內部層面，提出并闡釋了資源-流程-價值觀（RPV，Resource-Procedure-Value）的機構能力框架與主流企業可能被顛覆的內在關系。

作者闡述，機構的能力受資源、流程以及價值觀三類因素的影響。資源包括人員、設備、技術、產品設計、品牌、信息、現金以及與供應商、分銷商和客戶的關系等。資源只是機構能力的基礎條件，將機構能力轉化為增值產品和服務的過程最終是由流程和價值觀決定的。流程是指在企業從資源投入至實現產品與服務轉化的過程中，人們所采取的互動、協調、溝通和決策的模式。流程包括企業價值創造活動的全過程。流程的建立正是為了讓員工持續不斷地重復完成任務，這隱含著機構用以創造價值的機制從本質上說是排斥變化的。企業價值觀指的是員工做出優先決策時所依據的標準。 對于一家大型企業而言，良好管理的關鍵衡量標準就在于，是否在機構內部普及了這種清晰、統一的價值觀。總之，以資源、流程和價值觀為要素的機構能力一經形成，改變的難度巨大，特別是當這種內化了的機構能力成為了機構文化的一部分時，改變是異常困難的。

到此為止，作者為讀者呈現了一種不可逆轉的主流企業的宿命結局：外部價值網的客觀壓力以及內部機構能力的主觀意愿，終將使主流企業在破壞性創新面前敵不過哪怕只是不入流的新創企業。

粗粗看來，這就是一本講述主流企業如何應對破壞性創新挑戰的一本書，作者通過一系列真實的企業案例及理性的學術分析，不僅刻畫了主流企業因為將管理活動開展的天衣無縫，無懈可擊，反而落得被破壞性技術創新者顛覆并走向失敗的滑稽局面，而且，作者也給出了部分主流企業如何規避此類情況發生的對策、建議。看完該書，那些正處于被追趕者挑戰之中，并正焦慮著的管理實踐者們，如果真的將作者的建議奉為至寶并加以采納，恐將要出現新的問題。該書的思辨性，也正在于此。

所謂“窘境”，實則是一種前行不得、后退不可、且擺不脫的狀態與場景，所以，不存在所謂的應對策略，只有根據現實情況的當下取舍。作者精心描述了現實企業客觀存在的狀態，以此說明管理活動永遠脫離不開的兩難境地。一切企業的正確做法，都是要依據彼時的環境而定，這是管理活動獨有的異質性特征，也是管理集科學性及藝術性于一身的最佳說明。

作者在全書的最后部分（第11章），總結概括了中心思想和精要觀點，并以點睛之筆明確地表達了寫作該書的真實用意。“一些異常成功的企業中的一些非常有能力的管理者因為使用了最佳管理技巧而導致了企業的失敗，但企業并不應該僅僅因為這些管理技巧無力應對破壞性技術所帶來的威脅，而放棄這些曾使它們在主流市場上大放異彩的能力、組織結構和決策流程。企業面對的絕大多數創新挑戰本質上都屬于延續性創新，而應對此類創新挑戰正是企業培育這些能力的初衷。這些企業的管理者僅僅需要認識到，這些能力、文化和方法只是在某些特定的條件下才具有價值。”