量化賦權讓學校組織迸發力量

張振軍

[摘? ? 要]“阿米巴經營”模式是一種通過全員參與，各小組自行制訂發展計劃，通過全體成員的共同智慧達成管理目的的經營模式，倡導的是全民管理、全民經營。這一企業經營模式對學校教育同樣也具有積極影響，學校應模仿“阿米巴經營模式”進行量化賦權，將權力分出去，讓每一個教職工人員都能擁有權力、承擔責任，分解校長的管理壓力，使其站在學校發展的宏觀角度上投身學校教育改革實踐。本文從構建自上而下、自下而上的學校管理機制實現賦能改革，為各部門、各人員設計權責均衡的崗位職責，通過搭建愿景共同點、健全獎懲制度與構建教師發展平臺去思考學校如何才能實現量化賦權改革。

[關鍵詞]學校教育；量化賦權；分權而治；全民管理；實踐策略

從常規的學校管理來看，學校教育通常是由校長獨立做決策、做規劃的，多數教職工人員并未參與學校管理改革的設計與決定，只是作為執行校長命令的角色出現。但是，一個客觀存在的現實問題是，多數校長會首先從學校的長遠發展角度去考慮問題，有時候需要教職工做出利益割舍，但是如果缺少共同的目標追求，那么教職工則難以順利實現自己的職業理想，校長獲取的信息也長期處于斷層狀態，這不僅不利于學校的長遠發展，還會增加校長的管理負擔。“阿米巴經營模式”則是一種敢于放權、提倡自治的管理理念，提倡領導者將權力下放到每一個員工身上，讓各個部門都能成為決策者、管理者，以權利去喚起職工的原動力，自覺站在學校的長遠發展角度去思考學校發展道路。這就涉及量化賦權問題，校長必須真正將權力下放至每一個部門、每一位教職工人員乃至學生身上，切實實現全員管理、全員決策，以分工分權的方式提高學校管理效率。

一、變革組織架構，壓縮管理層級，減小管理幅度，讓學校每個單元都自帶動力

德魯克說過：“21世紀的企業就是讓每個人成為自己的CEO。”當年解放戰爭時期，毛主席早已驗證這一原理，成立以“毛澤東、朱德，周恩來”三人為核心的軍事領導中心，然后下設多個戰區：彭德懷、賀龍指揮的西北野戰區，劉伯承、鄧小平指揮的中原野戰區，陳毅、粟裕指揮的華東野戰區，林彪，羅榮桓指揮的東北野戰區，這幾大戰區，能夠在中央軍事委員會的領導下，獨自開展解放戰爭，最后打倒蔣介石，解放全中國！回頭看，解放戰爭期間毛主席培養鍛煉了多少位共和國的軍事人才，這難道不值得每一個學習阿米巴經營思想的單位和個人都要反思嗎？這其實就是把大單員轉化為小單元培養更多的經營人才的經典案例。

如今學校也面臨著巨大的變革，每個單位都在重組，但如何讓單位的每一個組織都自動自發，自帶動力，同頻共振，這是每一位董事長和校長都在思考的問題。事實證明：任何領導人能夠有效地領導的下級人數是有限度的，特別是大單位，師生員工人數較多，超過一定限度，就不能做到具體、有效地領導，畢竟兩只胳膊都伸長也管不了幾個人，所以管理不是管的人越多越好，關鍵看你成就了多少人。

大家常說“火車開得快全靠頭來帶”，這是傳統的火車，也就是傳統的學校管理，全靠“頭”來牽引，萬一“頭”沒有了牽引力只能換“頭”；如今的動車，高速列車，除了“頭”部有牽引力，每一節車都自帶動力，因而速度越來越快。所以現在學校的管理，也要邁上“高鐵”的步伐，壓縮管理層級，減少管理幅度，讓學校的每個單元都自帶動力。

阿米巴經營實施的最大好處，就是擺脫傳統的金字塔型的學校管理，進入現代化的學校治理。讓老板和各校區的校長從繁雜的事務中解脫出來，多思考一些頂層設計方面的事情，多培養人才梯隊的問題，即怎樣建立靈活的機制，時刻讓學校充滿生命力。一個單位，當校長思考老板的事情，主任思考校長的事情，班主任思考主任的事情的時候，自下而上，自動自發，那么阿米巴經營的思想就算真正落地見效了。

二、賦能實踐，放管結合，構建自上而下、自下而上的權力機制

學校通過減少管理層級保證基層人員的需求能直達校長耳中，既要由此提高校長的領導力，也要讓普通教職工參與到學校管理與決策中。但是，這種所謂的“扁平化”管理模式的劣勢也十分明顯，因為沒有明確的權責分工，一旦學校管理出現問題將難以追責，容易存在推諉責任、不了了之的現象；如果教職工無法形成主人翁意識，那么很難對學校管理做出決策，導致扁平化管理流于形式，且決策過多、過雜，也并不利于學校發展。對于這一點，以量化賦權為基礎的“阿米巴經營模式”則提出了不同的要求，它提倡構建層級分明的管理機構，但是同時也要明確每一個部門所享受的權力，校長要下放權力，讓各部門的教職工人員能夠充分發揮自己的管理才能，擁有調配教育資源的權力，構建自下而上、自上而下的管理層級，利用這種權責分明、梯度式的層級管理實現全員管理。當每一個部門都獲得原動力之后，那么所有的人都是管理者，每一個教職工都會積極做事，改變被動管理的狀態，這將直接優化學校隊伍的管理機制。

具體而言，學校應通過如下步驟完成賦能分權實踐：

首先，全面分析學校管理常規事務，如課程安排、社團活動、紀律管理、財務支配，等等，根據學校管理內容設計相應的管理部門。如，教務處則負責統籌安排一個學期各年級的課程教學計劃，遵守“五育并舉”的教育理念，協調好語文、數學、英語、道德與法治、科學、音樂、舞蹈、美術等各門課程的周計劃、月計劃與學期計劃，具有靈活調控各課程課時數量、教學進度的權力。在教務處安排課程計劃時，校長不可強加干預，真正做到“賦能”“分權”，要給予教務處工作人員足夠的重視與信任。

待教務處安排好不同周期的課程安排后，便由各團隊負責下達課程計劃，讓各學科教師了解本學科的學期教學目標、周期考核標準，由各團隊負責統籌管理本年級的課程教學進度。

其次，組織管理培訓實踐，校長、各部門的教職工要全員參與，校長要向全體教職工解釋本校的人才培養目標，承諾絕不輕易干涉各部門的管理行為，真正做到賦能分權，與教職工實現相互監督、相互約束，共同落實學校發展目標。如，團隊長負責統籌整個團隊的課程計劃、教學安排，并將權力下放到班主任身上，將團隊看成是一個大單元，將班級看成是一個小單元，再由班主任培養優秀的班干部，實現學生自治，且要同時與各學科教師合作，形成一個比較完整且規范的班級管理模式。

接下來，各部門自主制定本部門的工作制度，詳細列出管理任務、管理權力，實現分權自治。在這一環節，校長要與各部門負責人深入分析部門之間是否有權力較差、責任模糊的問題，一旦發現問題，則要進一步討論并細化各部門的管理權力，避免出現責任模糊、權力交叉的問題，以免出現相互推諉責任的問題。

三、責任與權力相均衡，同級部門實現扁平化管理

量化賦權的一個基本點，便是要將“權”教給各部門的教職工人員，使其能享受一定空間內的管理權力，而與權力隨之產生的便是責任，而當各個部門的權力清晰之后，那么該部門的相關人員便可按照扁平化管理的模式參與部門管理活動，每個成員都可提出管理意見，且要共同分擔部門所承擔的責任，既要讓權力落實到教職工個人身上，也要讓責任落實到教職工個人身上。

舉例來說，如果學校的財務部能夠自主調配學校的教育資金，那么整個財務部的會計、出納以及相應的財務管理人員都要承擔相應的財務風險，不僅要按照年初的財務預算去控制各項費用、教育成本的支出，更要主動思考利潤最大化，站在校長的高度去思考學校財政工作的優化方法。如果缺少責任制度，那么學校財務人員隨意調配資金，那么學校的后勤保障體系便會混亂不堪，衍生出貪污腐敗、肆意包庇等不良問題，出現一群威脅學校長遠發展的“蛀蟲”，根本無法促使學校教育實現長遠發展。

因此，學校在進行量化賦權改革實踐時，學校應根據各部門的管理權力去設計相應的管理責任，一旦發生問題，那么相應管理人員則要承受后果，所以學校管理要做到“責任到人”，既要實現人人管理，也要實現人人擔責。為此，學校要在各部門編訂部門管理責任制度，規范管理人員的權力權限，在合適的限度內下放權力。如果領導選擇下放權力，則是同事之間信任的開始，而“適度”則是為了保障校領導的領導力，從宏觀層面調控好學校管理團隊，適度放權，對下屬產生約束作用，使得教職工對學校負責。放權不是放縱！

四、尋找愿景融合點，促使學校實現自管理

學校管理活動關系著學生、教師乃至每一個學校教育工作者的切身利益，但是常常因為各人所處的位置與角色矛盾，導致學生、教職工與學校的發展愿景出現了沖突，需要做出割舍。從持續發展角度來看，學生、教職工應該主動從學校的持續發展角度做出思考，而學校也要盡量保護全體師生的合理權力，盡量減少矛盾沖突，尋找共同的發展愿景，實現有機合作，構建教育合力。

為此，學校則應采用項目分塊管理模式，將學校事務分解成具體的一個個小項目，然后讓各部門分權管理，規范運行管理流程。在這個過程中，校領導應該為教師服務，教師則應為學生服務，后勤保障部門則要服務于一線教學工作，做到全校育人，形成教育合力，分塊管理學校事務，使得學校內部能夠實現自我管理、循環管理。

在現代社會中，每一年應屆生的“升學率”依然是社會評價一所學校綜合素質的基本標準，但是“升學率”在一定程度上與學生的個人利益，以及教師的職業追求發生了沖突。許多學生雖然成績并不突出，但是卻在學校生活中表現出了明確的個人喜好與特長，如果只從“升學率”角度考慮人才培養目標，那么必然會壓制學生的天性，也將打擊一些追求“新教育”改革的教師。那么，面對這一矛盾，學校應該如何做呢？

其一，在賦能實踐中傾聽師生心愿。賦能需要將權力下放到各個組織部門，更要下放到一線教師身上，既然學校已經收納了能夠勝任不同學科的教師人才，那么便要做好準備，支持各學科教師去培養學生的個性。如，音樂、美術等“副科”的地位要逐步提高，學校不可隨意占用這些教師的課時，既要讓各學科教師把握好教學權力，也要支持學生發展自己的個性特長。

其二，在新時代下確定學校的發展目標。學校教育的根本目的是要培養出新時代所需的優秀人才，為國家、為民族輸送一批優秀的社會主義接班人，那么在確定學校發展目標時，學校便要深入學情，遵循教育現代化的發展規律，設計符合時代特征的學校管理目標，然后引導各個管理部門、一線教職工參與學校管理決策、實施活動，共同開展學校管理改革，既要賦能分權，也要實現有機合作。

五、健全獎勵機制，煥發改革原動力

獎勵機制能夠收到兩個突出效果，即調動教職工的管理積極性，也可約束、限制教職工人員的不良行為，使其形成高度自覺的管理意識。“衣食住行”關乎人們的生活質量，教職工人員的管理效能也與他們所獲得的精神榮譽、物質獎勵密切相關。量化賦權可以讓教職工人員產生原動力，使其在權力的驅動下投身學校管理活動，那么獎勵機制則能起到“錦上添花”的作用，可促使教職工人員長期保持積極主動的精神狀態，堅守在個人管理崗位上。

具體而言，學校的獎懲制度可通過如下方式進行：

第一，每學期組織一次動員大會，全員參與，校長進一步強調各部門、各組織的管理權力，由各部門自主遞交學期管理計劃、管理目標與可行設想，經由討論、審查之后，予以通過（如果不可行，需繼續調整管理計劃，直到計劃通過）；

第二，每月的管理總結會議上，各部門匯總本月度的管理效益、管理不足，如果達到管理目標水平，則可登記月度獎金，進行績效分配；

另外，在設置學校管理獎勵機制時，學校還可效仿企業，采用浮點薪資制，即如果連續一個季度內，該組織都能高效完成管理任務，則可上調獎金提點，進一步激勵各位教職工人員，使其能夠在學校管理活動中形成強烈的效能感。

六、構建教師發展平臺，關注生命成長

學校所制定的管理計劃通常需要由一線教師落到實處，在量化賦權實踐中，學校也要考慮一線教師所享受的管理權力，構建教師發展平臺，通過提高教師團隊的專業素養水平去改善學校教育管理質量，為學校的可持續發展培養高素質的一線隊伍。在此方面，學校既要支持各位教師在教學實踐中發揮自己的教學機智，實現創新教學，也要通過如下方式去約束教師的教學行為，使得有能力、專業度高的教師實現專業發展：

第一，考查教師的“教學業績”。這里所說的“教學業績”并不單純是指學生的學科成績，還包括學生的課堂學習表現。綜合各位教師的教學“業績”，則可評選先進個人、優秀教師，從而促使一線教師主動投身教學改革，記錄每一位對學校管理改革有突出貢獻的一線教師。

第二，考查全體教師的“全員導師”貢獻。學校的管理改革離不開各位教師的通力配合，既然賦能分權機制提倡學校將權力下放到一線教師身上，那么學校則要考查各位教師是否真正利用相應權力開展了有效的管理實踐活動，“全員導師制”的落實情況更要納入對教師的考核，并根據考核情況進行績效分配。

經過考核與測評，學校要評選出具有管理才能的一線教師人員，不必過于看重教師的教學資歷，要讓有才能的教師在適合他們的崗位上發揮管理才能，公平選出學校的中層管理者、高層管理者，盡量做到每一個管理崗位上的人員都能“德以配位”，讓管理層引入新鮮血液，通過公平公正的教師晉升制度去調動一線教師的管理積極性，關注教職工人員的生命發展訴求，使其切實實現自己的職業夢想與人生價值。

阿米巴經營模式在學校運轉成功將會讓老板和校長身心解放，也會培養出更多的懂經營會管理的人才。當學校選出優秀干部處在團隊長、教務主任崗位時，大家將獨立開展工作，獨立核算。傳統管理方式，年級主任只是把自己當成一個級部主任，現在已是一個獨立的“校長”。校長和主任的差異，就像董事長和校長的差異，說到底就是教育格局的差異。一個好校長就是一所好學校，一個好的團隊長就是幾個好的班級，一個好班主任成就一班好學生，一個好教師成就一門好學科。我們如何把自己做“好”？積極主動，用腦做事，用眼睛發現問題。不要簡單地坐在辦公室聽取匯報，也不要濫用職權壓制別人，更不要做濫好人。威信是自己樹立起來的不是董事長、校長給的，用你的人品和學識贏得下屬的信任才是根本。現在當大家面臨“安全、育人、教書、節約、美化”的時候，大家的腦子里都要想事了，都要自己去解決棘手矛盾了，因為沒有退路了。以前有事找老板找校長，現在只能找自己了。所有的中層以上人員既是指揮員又是戰斗員了，這不是壞事，恰恰是大家大顯身手的時候了。我們選擇教育就要熱愛教育，就要珍惜學校提供的這個平臺，成就自己，也成就他人。

總之，量化賦權管理改革需要校長發揮良好的領導作用，更要時刻表現出民主自治的管理理念，既要細分學校各部門的權力、責任，尋找共同的發展愿景，也要通過完善的獎懲制度、教師專業發展活動去提高教職工參與學校管理的積極性，使其能夠始終在學校管理改革實踐中保持自主性與創造性，從而切實提高學校管理質量。

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（責任編輯：杜家和）