關于國有企業全面預算管理的思考

劉曉鳳 寧夏建設投資集團巖土工程有限公司

引言

國有企業全面預算管理運用科學的編制方式，它可以對企業的經營管理、財務狀況等提前進行預計，在生產經營過程中對實際數據與預算目標數據進行及時對比分析，并對預算執行的結果進行監督。以預算執行為依據，對企業生產經營活動及時進行調整和優化，從而有助于企業管理者更好地對管理方式進行優化。它是一種以公司為中心的整體預算管理。因此，國企要想實現整體預算的有效運行，就必須做到全員參與，而不僅僅只是一個財務部的工作。財務部門是預算發起的部門，它應該將公司的各層次管理人員及有關人員都組織起來，以公司在不同時期的特征為依據，對每個周期的預算狀況進行調整，最終構建出一套自上而下的預算管理系統，讓預算管理在公司的每個環節都能得到貫徹落實。

一、全面預算管理對國有企業的重大意義

全面預算管理的發展已漸趨完善，在實際工作中，它被證實是一種現代化管理方式，可以對企業資源進行最優配置，明確企業的經濟責任，提高企業的經濟效益和管理水平，實現企業的戰略目標。具體意義如下：

(一)降低國有企業經營風險

企業是在對內部和外部環境進行分析的基礎上，將其與其戰略目標相聯系，并將其作為一個整體，以市場的需要為導向，來引導其執行，進而進行運營。基于戰略目標，以市場需求為導向，這就需要企業認識到自己的優勢和劣勢，了解到在外部環境中存在的機遇和威脅，可以事先預見到可能發生的問題，并作出相應的調整，從而預防經營風險，促進公司的戰略目標的實現。

(二)落實工作目標責任

利用實行全面預算管理，企業可以以戰略為指導，來制訂出一個長期的預算目標，然后將其分解為一個短期的預算目標，并將它一步一步地落實到各個部門，在確定了經濟目標的責任主體之后，可以對預算執行的結果展開追蹤，并對其執行效果進行實時的分析，以此來對各個主體的職責和利益進行明確，從而達到了責權的統一。只有以責任為信用保障，才能使公司的運營目的得以實現。

(三)高效分配資源

公司的資源可以被劃分成兩類，一類是財務，一類是非財務。無論是哪一類的資源，它都是具有局限性的。在公司中實行全面預算管理，就能夠對其進行高效的調配，將其合理地運用到公司的各項經營中，從而達到了對公司資源的高效分配。

二、國有企業全面預算管理所處的困境

(一)預算管理機構不健全

大多數中大型國有企業集團都已經構建起了預算管理委員會和預算管理辦公室等預算組織體系，但仍有一部分國有企業的預算管理組織體系并不完善，預算的編制和控制等工作，在很大程度上都是依靠財務部門來完成的，有些企業更是將預算中應該由業務部門負責的指標執行偏差率設定為財務部門的職責。在全面預算中，經營預算跟公司的日常經營業務有著密切的聯系，因此，在全面預算管理中，應該讓所有人都參與進來，而經營預算需要由各個業務部門來進行制定，而且，在實施的過程中，業務部門需要對現實和預算之間的差異進行及時的分析，從而對其產生的影響進行有效的控制，同時，它也是一個要對各項指標的完成情況承擔責任的機構。

(二)預算編制的不合理性

當前，我國大多數國企都采用了混合型的預算管理模式，但是，一些國企因為其制度的緣故，仍然存在著權力型的管理模式。預算通常是以集團整體發展戰略為指導的，但是下面的各個子公司會按照自己的經營狀況編寫和上報預算數據，這與集團細化目標層層分解下去的指標數據有明顯的差別，同時也造成了預算數據與企業的現實之間出現了很大的距離，從而對預算編制的精準度造成了很大的影響。此外，預算編制還需要對國有企業內部的各項收支以及財務預算、資本預算等展開詳細地分析。然而目前，我國一些國有企業的預算編制體系還不夠健全，沒有針對企業經營過程中的預算管理要求展開全面的分析，預算管理的編制環節中，存在著隨意性較高的問題。

(三)預算執行過于松懈

在實施預算時，必須嚴格遵循預算的規定，并對實施中出現的問題進行及時的剖析與解決。然而，一些國企在實施中存在著體制不健全，未對其進行及時、動態地分析。在預算調整中，如果由于外界因素的原因，造成了預算不能持續地進行下去，一些企業過于重視了剛性原則，而沒有對預算進行任何的調整，從而造成了預算目標的不能達到，甚至還會出現一些主觀地、任意地對預算進行修改的問題。

(四)預算考核浮于形式

在預算管理中，預算考核是非常重要的一個環節，而一些國企對此并沒有給予足夠的關注，也沒有對其進行全面的考核，考核指標也不夠詳細。與此同時，一些國企因為自身的體制問題，雖然在員工績效評價制度中對基本薪酬及績效獎金進行了規定，但是，績效獎金所占比例卻很小，而且，在實際發放績效與考核結果之間存在著一定程度的脫鉤，因此，無論是處罰還是獎勵，都缺乏足夠的力度，這對激發各個層級的工作人員的積極性不利，導致了預算考核浮于形式，從而很難將其真正的作用發揮出來。

三、對于國有企業全面預算管理脫離困境的思考

(一)完善預算的組織結構

在國有企業中，由于預算管理工作一直都是由財務部門來承擔，缺少了一個預算管理委員會，造成了預算工作的權威性不足，各業務部門的參與程度不高。為此，國企必須健全其內部機構，以保證其經營活動更為有序。以領導層為預算管理決策層，對全面預算工作進行統領；以各職能部門為預算編制部門以及預算執行部門的雙重身份。這就需要各個職能部門嚴格遵守預算工作的規定來進行管理，以防止在預算管理中出現互相推諉等問題。

(二)改進全面預算編制方法

在國企中，應切實貫徹執行“上下聯動”的預算方法。國有企業集團的預算管理委員會要以戰略規劃為基礎，與集團經營方針相結合，制定下一年度的預算目標，并將其下發到各個單位。各部門應根據本部門的具體情況，根據部門的具體要求，制定出相應的年度預算，并向部門報告。由預算管理委員會負責收集和審查各個部門報送的預算，并作出全面的權衡建議，下發到各個部門，各個部門在對其進行了相應的修改后，將其重新呈送到預算管理部門；在對這些數據進行匯總后，將其呈報集團的預算管理委員會進行討論，討論完畢后，由董事會對年度總預算進行討論，并通過預算管理辦公室層層下發到各個部門。綜上所述，制定每個單元的年度預算指標，經過反復協商，以保證最后的預算指標能夠與整個集團的長遠發展戰略目標保持一致，同時也與每個單元的運營狀況相適應，并對預算編制的方式進行優化。

第一，要強化企業運營的預算管理。由于我國國企在制定運營預算時，都是以利潤為出發點，所以，在制定運營預算時，必須考慮到營業額的可用性。國有企業要充分考慮到市場的變化情況，將上一年的銷售情況和下一年的市場形勢相結合，對銷售預算進行分析，以此為依據，對公司的預期銷售額進行分析，并以此對銷售單價、銷量等數據進行分析。同時，在進行銷售預算案時，也要從各個產品的銷售情況來看，對應收賬款預算案的需求進行分析。如果當期的應收款項不能回收，則應當按照預期的信用損失率估計應收款項的壞賬損失。在費用預算的編制上，費用預算分為兩種類型：一種是固定費用，另一種是變動費用。對于國有企業的固定費用，可以采取增量預算的方式來編制，這是由于在一定的業務量范圍之內，固定費用并不隨著業務量的變化而變化。但是，變動費用卻是隨著業務的數量而發生變化的，所以，在制定變動費用的時候，必須從零基預算的視角來考慮，這樣才能保證預算的靈活性，而且還能跟上市場的變化，使預算更加全面和合理。

第二，實行資金預算管理。資產預算是指在一段時間里，把有限的資產用于一項重要的開支，它可以使國企更好地進行長遠的戰略規劃。在公司的發展過程中，資本預算是非常關鍵的一個步驟，它是在固定資產采購、無形資產研發等一系列的長期費用中進行的，它所涉及的費用一般都比較大，而且跨越的時間也比較長，所以它一般都是以滾動的方式來進行的。通過對國企財務狀況進行分析，得出了國企財務狀況與市場變化相適應的結論。

第三，強化財務預算管理。財務預算是指在一定時期內，對公司現金收支和利潤分配進行的一項預算，它包括利潤表、資金計劃表和資產負債表。利潤表是以公司的經營預算為基礎來制定的，然而，在制定資金計劃表的時候，要與上一年的結余、成本費用等相聯系，還要綜合地分析公司的資金運用狀況，把資金運用分為緊急、一般、可暫緩三個等級，對于緊急的資金要預留足夠的預算，而對于可暫緩的則要采用緊縮的預算。

(三)優化調節預算執行

在國企中，預算管理既是一項重要的工作，不能流于表面形式，應從以下兩方面優化調節預算執行。

一方面，健全財務管理制度。國有企業的預算工作要通過審批來進行，要對重要的費用支出和重要的資金事項進行監督。要加強對企業的投融資、擔保等重大事項的監管，對企業各種資金的開支要按照預算的要求進行管理，防止出現超預算開支的情況。對于超出預算的經費，要嚴格按照增加的批準流程進行，以防止出現在預算執行中的偏差，并為這些偏差制定出一套合理的對策。在對國企的預算執行進行改進的時候，要對國企內部的預算工作進行嚴格的控制，對剛性管理的需求進行明確，不能以個人的意愿來對預算進行任何改動，要保證預算管理的流程和制度能夠得到標準化，從而防止出現預算失控的情況，保證企業的預算目標得以完成。同時，國企也要意識到，預算工作是一個循環系統，每一次循環系統的運行都會對下一次循環系統的運行起到一定的參考作用。為此，國企必須在實施預算時，對當年所做的工作做一次綜合性的分析和歸納，建立一個可供參考的資料庫，以防止下次再發生類似的情況。

另一方面，改善收支平衡過程。國有企業的預算管理工作是一種對將來的預測，它不能做到絕對準確。所以，由于客觀條件發生了巨大的改變，在預算執行的時候，就會有必要對其進行調整，不能過分地重視剛性原則，從而使其不能實現。然而，預算也不能隨隨便便地進行調整，除非是在國有企業出現了外部經濟政策等方面的重大調整，或在企業內部的業務結構出現了重大變化，使得預算無法持續進行下去時，才可以進行調整。

(四)改進預算考核與獎勵機制

加大對全面預算管理考核力度。在國有企業工作中，對預算的考評是非常重要的一個步驟，因此，在進行全面預算管理的過程中，所有的員工都要充分地認識到全面預算管理體系的重要意義，要對預算考核要全面、嚴格、合理、到位，要科學的設定考核指標，既要考核全面預算目標的完成情況，又要考核全面預算管理的組織工作。對能夠達到預算工作目標、能夠有力地組織預算工作的人員進行獎勵，對沒有達到預算目標的人員進行處罰，真正做到有獎有罰，獎罰分明。

國企應加大對各級人員的評價力度，增加員工的業績報酬比重。長久以來，一些國企中基層員工的固定工資占比很高，而績效獎金占比很低，而且績效系數彈性很低，名義上是績效獎金，實際上是固定工資，這對提高、中、基層員工參與預算的參與性是不利的。所以，必須要增加績效工資所占的比例，讓各個層次的員工都積極地參加到對他們的預算評估中來，只要他們能夠達到預算管理的目的，就能夠獲得相應的業績獎勵。在對員工進行不同層次的激勵時，也要有差別。比如，對管理者采用股權激勵的激勵方式，而對基層工作人員的激勵方式可以采用物質方面的激勵與精神方面的表彰方式，從而保證對不同層次的工作人員的激勵呈現出層次性。

四、結語

在實施全面預算管理時，國企必須不斷完善預算管理各個方面。在本文中提出的一些解決辦法以外，國企還必須與公司的發展相聯系，對公司的發展進行明確的戰略規劃以及公司的發展方向，并以公司的戰略規劃為依據，對預算管理機制進行動態地優化，從而使國企達到一個良性的發展。