醫院全面預算管理的優化設想

李雙艷

摘 要：隨著市場經濟的不斷發展，我國醫療體制改革也在不斷深化。為了應對國內激烈的醫療競爭，就必須要開展高質量的內部管理工作。通過將醫院預算管理作為核心，進一步強化醫院自身全方位實力，以求得在白熱化的市場競爭中斬獲出色的效益。因此本文針對醫院全面預算管理的優化設想展開探討分析，希望為相關人員帶來一些參考。

關鍵詞：醫院；全面預算管理；優化設想

自從2009年以來，我國衛健委、財政部等相關部門，圍繞深化改革工作，發布了許多政策性文件。這對醫院的預算管理、財務監管等工作的展開，指明了方向，同時也明確了醫院精細化管理提升的要求和標準。但因受到諸多因素影響，醫院在進行全面預算管理工作過程中，仍存在一些不足和問題。面對這些問題，醫院必須打破局限，克服困難，確保預算工作全面順利開展。在取得最大化預算經濟效益的同時，達到提升醫院公益性和效益性的目的。

一、醫院全面預算管理的實踐意義

（一）達成戰略發展目標

通過在全面預算管理工作中落實特定的預算形式，圍繞醫院相關經濟活動做出科學籌劃和安排，落實對應的財務資源控制。運用調整、分析等一系列舉措，實現醫院收支規模的科學控制，從而在滿足人民群眾身體健康需求的同時，強化醫院資金的應用效率，在潛移默化中實現醫院未來發展戰略目標，推動醫院全面預算管理的有序進行。

（二）科學利用預算資源

為了緊跟時代發展基本需求，醫院全面預算管理工作必須立足于財務、非財務預算資源相結合的基礎上展開。以預算分析作為核心，全面構建預算管理體系立體化系統，通過一系列預算管理措施的落實，最終達成預算資源效益的最大化，避免產生醫院資源浪費的問題。依據實踐經驗來看，醫院在構建現代化全面預算管理體系的過程中，應在降低運營成本投入的同時，帶動社會效益和經濟效益的提升，減少醫院預算資源的浪費，實現醫院預算管理科學發展。

（三）優化內部控制管理作用

對比我國傳統公立醫院預算管理形式來看，全面預算管理工作可以實現將總體責任劃分到不同科室中，從而達成全過程控制，把控醫藥費用預算，確保在合理范圍內控制整體支出。在預算編制的執行、決算、分析以及審批工作環節中可開展全過程監督，最終達成醫院預算管理的核心目標。通過這一系列舉措發揮出預算管理的引導作用，逐漸實現醫院內部控制管理目標。

（四）強化財務管理水平

我國醫院在實際工作中，應實行“核定收支、定項補助、超支不補、結余按規定使用”的預算管理形式。在編制預算工作中，應始終遵循收支統管、以收定支、收支平衡、保證重點的基本原則，堅決避免出現編制赤字的預算問題。通過維護醫院收支平衡，可以確保資金的利用更加科學、完善，進而利用這一舉措強化醫院系統性財務管理水平，推動全面預算管理工作有序開展。

二、醫院全面預算管理的現狀及問題

（一）預算組織體系存在不足

在全面預算管理工作不斷推進的過程中，我國醫院的預算組織制度，已經從以往的預算編制轉為預算考評，并在此基礎上構建起了十分系統化的流程，但經由相關調查和分析工作可以發現，其在實踐工作中依然存在一定弊端。例如，醫院選擇在預算管理工作中落實精細化理念，導致傳統預算管理形式發生了變化。但在這一過程中，傳統預算管理依然呈現出十分粗放化的形式，未能真正意義上滿足與新時代下我國醫院預算工作的需求。同時由于部分醫院并未完全構建起系統性預算組織體系，也致使最終預算管理效果相對較差。特別是大部分預算管理工作的開展，主要以財務部作為主力，缺少系統化的協同聯動，造成預算管理工作受到信息溝通不順暢、崗位存在局限等因素的影響，導致相關財務人員很難完全了解醫院、部門的整體情況。

（二）預算編制不科學，方法單一

自從我國全面落實政府會計制度以后，公立醫院逐漸以收支平衡原則作為基礎，進一步展開預算編制工作，同時有關收入部門的預算編制，均選擇結合財務會計部門數據進行，并且所有支出部門也會充分結合預算會計、財務會計數據。但從一定程度上講，由于全新制度缺乏足夠的落實經驗，并且新舊制度之間緊密連接不到位，依舊會導致最終的醫院預算編制產生缺陷和問題，使預算編制在科學性方面稍顯不足。

（1）不同科室之間在選取預算編制方式方法時缺乏科學性。在實踐工作中，各科室僅是將過往財務數據作為參考，并沿用單調的編制方式，例如，增量預算法。利用該方式創建出的預算編制，無法發揮出針對性指導作用，其最終只能成為院級預算。如果單純由于操作簡單的原因，僅應用增量預算法展開收入編制工作，則會使其很難精確預測下一個單獨的收入情況。并且在編制工作中，未完全考慮到床位占用、入院人次等相關指標，也將導致最終的預算情況與實踐狀況之間產生偏差。

（2）醫院內部各個職能部門缺乏信息溝通。在實踐工作中各部門只會重視自身的預算編制情況，總體預算意識缺失，導致醫院資源浪費的情況，最終導致支出與預算編制之間出現較大偏差。

（三）預算缺乏執行力

預算控制環節是公立醫院全面預算管理工作流程當中最為關鍵的要素，將在很大程度上影響到全面預算管理的實踐效果。但有許多醫院缺乏足夠的預算基礎，同時也缺乏預算執行控制監督，致使預算執行進度相對不理想，很難真正落到實處。例如，普遍存在于我國大部分公立醫院中的問題為，醫院在職人員經費、衛生材料費等方面的執行金額嚴重超出預算金額，并且在安全建設費用等方面的預算金額要遠遠超出執行金額，甚至還有一部分部門出現了只有預算金額，執行金額缺失的問題。出現這一情況的根本原因，是在相關預算執行環節中缺乏控制，也無剛性約束，使其預算過程相對松散，也并未完全構建起由事前、事中、事后等三個階段共同構成的閉環系統，導致與全面預算管理相關的協調、計劃作用難以完全發揮，以至于對后續全面預算管理工作的推進帶來極大的不利影響。

（四）全面預算管理信息化建設有待加強

在當前整個互聯網時代，全面預算管理工作的展開也需立足于傳統信息技術基礎上，以便最終構建起全面預算管理信息系統。同時通過多元化信息手段的應用，能夠大幅度強化工作開展的實踐質量和效率。雖然，有很大一部分醫院結合各個科室和部門的需要，積極引進了信息化設備，但這些設備在信息化領域建設中的應用還缺乏有效性。從現狀來看，在預算數據的加工、統計方面，醫院信息化建設并未真正意義上實現全過程自動化，甚至從某種程度上看，醫院全面預算管理工作的展開依然將手工統計作為核心。即，先由財務人員匯總數據，之后進一步通過EXCEL表格進行歸納整理，經由系統化核對以后，明確其中是否產生無核算或是預算超支的問題。這使預算管理系統、財務系統之間呈現出相對獨立的趨勢，使其在數據信息方面無法實現雙向反饋。同時，由于其存在共享時間較長、人為操作誤差等問題，會帶來信息不對稱、信息丟失等缺陷的出現，最終無法保證預算數據的精確性。

三、新形勢下公立醫院全面預算管理優化建議

（一）健全全面預算組織體系

醫院在全面預算管理推行的過程中，應將我國的政策文件作為核心指導，并將本醫院的長遠戰略規劃作為引導方向，以推進醫院全面預算管理工作的展開。這也意味著不僅要在文化建設過程中融合全面預算意識，同時要將醫院自身優勢當做核心，通過現存資源的應用，提出落實醫院全面預算管理的措施，最終不斷優化醫院內部全面預算管理工作組織體系，明確公立醫院內部不同部門的基本權限和承擔責任，通過這一舉措為后續工作開展奠定基礎。在這里圍繞公立醫院全面預算管理進行論述，意在打破我國公立醫院傳統預算管理模式的缺陷，運用專業技術構建起高效化人力資源組織管理架構，并結合現階段我國公立醫院全面預算管理運行的實踐情況，進一步健全三級科室的組織預算體系，圍繞層級職責分屬和權力劃分做出合理調配。

（1）一級預算。一級預算代表預算管理委員會，是整個組織預算體系中的最高層級。主要權責是制定有關制度和預算，并仔細核查有關預算方案，并以核查結果為基礎，制定出組織預算方針。

（2）二級預算，為預算管理辦公室。該辦公室主要被設置在相關財務部門，其運行制度需要經由財務部門進行設定。辦公室管理層人員由各個財務負責人共同構成，負責監督預算的執行、預算草案的組建和發生。

（3）三級預算，為醫院內部各個責任科室。其中主要包含一系列醫輔科室、臨床科室等。各責任科室主要負責科室預算的編制和執行，并在此基礎進行數據的總結和上報。

除此之外，在醫院內部進行了各項督查小組的設計和構建。督查小組負責監督全面預算工作的展開，這也在一定程度上要求公立醫院內部各科室應積極配合。在結合醫院實際情況創設全面預算管理組織體系的同時，為后續工作開展提供堅實的依仗，避免流程混亂、權責不清晰等問題的出現，從根本上強化了醫院的全面預算管理水平。

（二）優化預算編制流程，確保預算編制科學性

醫院主要立足于雙報告、雙基礎的核心要求，同時充分結合原有的收支平衡基本原則，在此基礎上構建起預算編制工作環節，從根本上強化有關工作的精確性和科學性。在立足于新制度的基礎上，為了達到優化預算編制流程的目的，醫院方面可以選擇圍繞以下幾方面要點展開工作：

第一，醫院應圍繞有關任務指標進行分工的細化，同時應用協商式、指令式分解的形式，確保有關任務可以被相應分解到各個部門中，最終達成權責清晰的目的。

第二，以現有工作內容為前提，有序規劃和分配財務預算，結合實際情況完善傳統預算編制流程，并推動財務、預算會計工作的科學對接。

第三，以有關部門、科室的預算狀況作為核心基礎，充分結合成本、效益因素，最終選取出針對性的編制方式。在成本允許的狀況下，主要將零基預算法作為核心，強化有關醫院人員的投入－產出意識，并在此基礎上構建起針對性的戰略目的。在實現開支節約的同時，調動起不同科室、不同部門之間預算編制工作的積極性。

第四，審查醫院各個責任科室上傳的預算申請表，認真比對各項業務計劃，重點審查申請表內是否出現填報虛假的問題。如果出現，則應立刻給予其針對性處罰，以避免資源浪費的情況發生，進而減少一系列預算編制問題的出現。

（三）深化預算執行把控

公立醫院在落實全面預算管理過程中，應注意創設出前中后三個階段的全過程控制閉環，同時全面跟蹤監控相關預算執行過程。對于預算審批控制而言，其本身屬于一種事前行為，簡單來說就是圍繞有關審批流程作出規范性審核，一旦與有關規定不相符合，應立刻對其作出修正。而事中控制階段本身為動態監控過程，綜合分析與預算支出有關的資金支付活動以及科室績效評價，以此來對各項超出預算和計劃的支出行為作出約束。在全面預算管理落實的過程中，相關科室和部門不可轉變資金的支出用途，并且財務部門需通過信息化系統的應用，核查關鍵支出節點，以保障過程管控的實效性。在預算執行的最終階段，需要落實事后控制。面對具體落實過程中出現的一系列問題作出全面性分析，在累積經驗的同時，為后續預算工作的開展奠定良好的基礎。預算分析調整工作本身也相對較為關鍵，通過將PDCA循環理論引入到醫院當中，將預算對象全面化，細化預算分析工作，探索出存在于各類突發事件中的誤差，并盡可能提高預算工作的靈活性。

（四）培育綜合型人才

對于新政府會計制度作出的全面預算管理工作規定而言，其本身具備較強的復雜性和專業性。在預算管理實行過程中，醫院需要進行復合型管理人才的培養。財務人員不僅要充分了解醫院內部的實踐運行情況，具備預算專業化知識，同時也要熟悉有關經濟學、管理學等學科，并精湛運用其他有關系統和軟件，將豐富的人力資源架構作為核心支撐點，為后續全面預算管理工作的展開保駕護航。在這一過程中，首先，需強化培訓力度，周期性展開與全面預算管理工作息息相關的專題培訓，并通過加大宣傳力度等方式，引導醫院內所有職工積極參與到培訓環節中。通過這一舉措，使醫院職工在提升基本素養的基礎上，學習先進的業務相關技術，并推動職能部門內部人員融入到臨床科室學習過程中，以此來深化醫院員工的綜合素養，最終展開深入化的業務指導。其次，要規范展開優秀人員的利用、選拔工作，大幅度提升招聘門檻，同時圍繞預算工作經驗、全面預算管理了解程度等，設置更加多元化的要求，以此來為醫院財務管理團隊的工作展開注入全新的活力。最后，優化財務人員的信息化能力，充分融合理論與實踐，確保其可以通過信息化手段的應用，展開詳細地處理、分析和采集。

（五）推動預算管理信息化建設

針對全面預算管理工作而言，其本身與醫院內部的有關業務活動和項目息息相關，因此全面預算管理就更加重視對全面覆蓋工作的開展，并且對數據傳遞準確性、及時性等方面也設計了相對較高的標準。在當前這個“互聯網+”時代，醫院全面預算管理信息化建設將AI技術、數據技術作為主要發展方向，以此來為后續管理工作的開展奠定良好的發展基礎。醫院方面必須從根本上強化全面預算管理信息化建設，最終實現預算、財務系統之間的有利對接，并在信息系統內部設計相對應的預算流程，最終達成全方位的數據信息共享。通過將高效的信息系統作為實踐基礎，進而轉變傳統醫院預算工作方式，促進互相分隔的信息交流起來，從根本上提升財務工作效率。在財務預算編制工作中，充分運用自動化技術，以此來代替傳統財務工作的手動核對方式，大幅度減輕財務人員壓力。同時在數據分析、快速錄入以后，減少由于傳統人工輸入核算所導致的誤差情況，確保后續預算編制工作的開展具備更強的科學性。在預算執行環節當中，通過實行線上流程審批，能夠降低中間環節所耗費的時間，并由此展開系統性監控管理，從根本上提高預算信息反饋的速度，在自動進行數據匹配的同時，積極掌控與之相對應的預算執行進度，以便預先做好預算超支防范工作。

四、結束語

在全新的形勢下，我國正大力推行和落實全面預算管理工作，這也同樣是現階段我國醫院需要完成的任務。全面預算管理工作與能否優化資源配置以及能否帶動醫院精細化管理水平提升之間有著十分密切的關聯。一旦醫院方面，選擇遵循傳統意義上以不變應萬變的思路進展開預算工作，則會導致預算工作失去其原有的實踐作用。因此在未來工作中，醫院應立足于新時期全面預算管理工作的展開，進一步提出培養復合型人才、強化預算控制等一系列策略和建議，推動精細化管理工作的落實和開展。

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