數字化轉型對制造業企業管理變革的影響
——基于某企業的案例研究

肖 洋

(北大縱橫管理咨詢集團，北京 100020)

隨著移動互聯、云計算、物聯網、人工智能等的崛起，“數字化轉型”成為很多企業的新的選擇，甚至被列為企業“一把手工程”，對企業方方面面產生了影響。數字化不等于信息化，信息化利于提高企業內部效率，而數字化則帶動整個產業鏈效率的提高，數字化改革是一道必做題，同時數字化轉型對制造業企業管理變革也產生了很大影響，文章將以某企業為例，對其主要影響展開論述。

1 傳統制造模式存在的缺陷

1.1 管理模式落后

管理對于企業能否正常高效運轉具有重要作用，而部分傳統制造業管理者或者下級人員，受到舊觀念的束縛，節奏較慢，從而降低了體系的效率。同時，由于某些制造企業體制設立不合理，管理制度和指導不夠完善和科學，可能會造成員工的積極性和執行力都較差，甚至業務停滯的局面，這對于傳統制造業來說損失是極大的。管理混亂會使得人才和資源流失，導致企業內耗嚴重，傳統制造業管理模式仍需進行改進。

1.2 運營成本高

當今社會，企業運營成本升高已成為普遍現象，這其中既有主觀因素，也有客觀因素，對于傳統制造業來說，投資大、收益小且存在的質量不達標問題都會對利潤產生消極影響，對于傳統制造業而言，忽略隱性成本，僅看顯現出來的顯性成本也可判斷出運營成本高。此外，傳統制造業附加值低，在高附加值的前端技術和服務品牌方面都不占優勢，這些都是造成傳統制造業運營成本較高的原因。

2 數字化轉型的內涵

數字化轉型是指企業利用計算機、網絡技術、工業互聯網、人工智能等對數據進行分析和加工，將其智能化應用于企業戰略和經營，從而達到從業務、管理到運營的全面信息化，并從產品、服務、盈利模式全方位進行塑造。數字經濟不再局限于普通貨幣范疇，而是更注重于算法、數據存儲多方面的能力，在數字化時代，快速的創新、無處不在的創新讓市場變化極為迅速，企業面臨無處不在的挑戰以及更為快速的競爭。數字化轉型重在轉型，“數字化”是其手段，最終目的是實現業務的轉型，數字化轉型對于制造業企業變革具有必要性，企業進行數字化結構轉型，不僅是采購一些先進的技術工具，部署一些IT基礎設施和軟件，更需要組織從管理模式上進行重大變革，以適應時代的變化，建設數字化轉型所需的組織文化。

3 數字化轉型對制造業企業管理變革的影響

數字化時代，制造企業本身就有剛需，曾有人提出“不僅僅要將目光放在互聯網公司中，未來真正的機會，是那些用新技術改變自己的傳統行業，傳統制造業一旦與新技術結合可以更加先進。”因此，制造業企業應利用好數字技術，提升傳統行業的進步與發展去主動轉型，以達到提質、增效、降本的目的。數字化改變了企業的運營結構，不僅如此，數字化轉型對制造業企業管理變革也具有深刻的影響，企業應該突破傳統管理體制進行創新來適應制造業數字化轉型，從某企業的案例研究中可以進行具體分析。

3.1 組織流程變革

在科技高速發展的今天，傳統企業面臨著前所未有的新機遇，同時大數據對業務數據和信息收集的獲取空前便捷，推動數據整合，技術不是大問題，而是觸及管理變革問題。數字化轉型對組織流程也產生了巨大的影響，制造業數字化轉型首先是業務轉型，然后以數據轉型作為支撐，體現在組織中便是管理重構以及企業組織轉型，業務鏈條重塑勢必推動組織重塑，傳統的組織流程機械集權，權力集中于企業最高領導人手中，數字化轉型則是用數字化連接研發、計劃、采購、客服、產品、訂單，這一系列操作打破了金字塔模式的組織結構，也倒逼了組織流程的變革，使得組織去中介化、打破組織內外便捷、淡化了權威領導，使領導轉變為以領導激勵員工為主，組織形成了一套新的流程。

以某企業為例，在數字化轉型過程中，該企業取得了突出的成效，組織流程也不同于傳統的組織流程，該企業的組織圍繞客戶價值與市場反應速度不斷調整改變，在商業運營中，每一次數字化轉型都應該以客戶的需求為起點，以持續運營為承接點，同時打造客戶化組織，致力于打造穩定的客戶源，提高市場反應速度以最快察覺市場動向。不僅如此，在溝通方式和勞動協同方式上某企業也有了很大的突破創新，與傳統的制造業企業有了很大不同，使得生產效率得到了極大的提升。

3.2 生產流程變革

作為生產過程中極其重要的一環，生產流程自然會在由傳統制造業到數字化經濟過程中變革，在數字化轉型過程中，車間數字化是生產流程變革的重要表現之一，這使得生產流程由人處理過渡到由機器處理，數字化轉型過程利用計算機技術、軟件技術、制作庫技術將數據可視化，并將生產流程進行記錄對數據進行分析與處理。不僅如此，傳統的生產流程報告多以紙張為載體，以會議作為連接，人工占據絕大部分，效率較低，而數字化轉型則將生產流程和質檢流程自動化，不僅效率得到提高，也使得信息傳遞實時到達，在信息傳遞過程中，會自動形成統計報告，全方面多維度地展現出數據，發現人工難以察覺到的問題，使得產品面向市場的過程更具有針對性。實行數字化不僅產能提升，質量也會更有保證，有了數據化的分析，才可以讓廠商和消費者之間變得透明，要讓企業了解消費者，從而更好地銷售產品。

正如某企業，自進行數字化轉型后，生產流程便進行了變革，與傳統生產流程產生差異的同時也通過績效看到了其中的優勢。以質檢數字化過程為例，××企業內的質檢員通過移動設備在車間依據作業指導書完成質檢，并將質檢數據入庫，然后利用質檢數字化，依據歷史數據從不同維度進行分析，提高產品質量并將質檢統計數據顯示在質量看板上，管理員根據數據進行記錄。在這一過程中，不僅大大提高了質檢的效率，同時也使得數據更加準確，也更具有參考價值。

3.3 合作模式變革

數字化極大地改變了人和人之間的溝通方式，同時也使得企業與客戶的關系與傳統相比發生了改變，數字化增強了企業與客戶之間的聯系，和客戶真正建立起無縫溝通模式，也對企業建立以客戶為中心的模式提出要求，制造業也是如此。眾所周知，數字化轉型應以企業價值鏈為準繩，從整體視角出發，因此合作模式也隨著數字化轉型的過程而變革，在數字化轉型模式下，企業內部、企業與企業、企業與客戶之間沒有完全意義上的邊界，而是隨時隨地都可以共享交流，也可以進行遠程協助，這一過程將人、財、事、物都數據化，數字化轉型需要通過大數據與業務掛鉤來實現，需要一個階段和過程，需要不斷地改變和創新。對于企業內部管理來說，這也打通了研發制造、供應營銷不同職能之間的壁壘，使各個部門和數據不再是孤島，而是相互之間有了緊密聯系，隨時進行各種類型的合作，合作模式不再是傳統的會議室和面對面，數字化轉型對制造業企業管理產生了深遠變革，很多企業都在尋求數字化轉型，但數字化轉型是復雜的系統工程，牽一發而動全身，不可能一蹴而就，需要從戰略客戶、員工組織架構、企業文化全面推進。

以某企業為例，某企業迎著數字化時代的機遇，較早地進行了數字化轉型，該公司使用“互聯網+”的云端協同辦公施行“共享服務”，基于虛擬現實使得現實聯系得到增強，同時較高程度上利用視頻、音頻和各種類型的文件進行企業內部或者企業與企業之間的溝通，有效增強了各單位、各部門、各系統之間的聯系，同時讓溝通可以隨時隨地進行，不受約束，真正實現了“萬物互聯”。

3.4 決策數字化、智能化

一個企業要想在競爭中處于優勢地位就需要敏銳地察覺到市場動向，并由領導者作出正確的決策，決策是管理的重要組成部分，而數字化轉型對制造業企業決策來說也產生了深遠的影響，在數字化的推動下，制造業企業的決策依靠制造業對數據進行分析以后可以對數據進行完整整合，此后依靠人工智能和算法更為準確判斷出數據背后市場的走向以及企業的現狀，針對當時的市場環境作出正確的判斷，減少人為干擾，進而作出正確的決策，更加客觀，說服力也更強，流動的數據、開放的網絡和智能的系統是決策過程必不可少的組成。

依舊是以某企業為例，在研究調查中發現該企業進行的決策合理性高于其他制造業的平均水平，對市場應變反應能力也比較強，這也是數字化轉型帶來的優勢。從決策過程分析中可以發現，某企業運用數字化技術將數據進行提煉然后建模，依托超強學習算法，結合超大規模并行計算能力所打造的群體智能訓練平臺，使數據最大程度上可行，進而增加決策的合理性，以數字化轉型為基礎使得決策智能化具有深遠的意義。

3.5 組織模式平臺化

在制造業企業數字化轉型過程中，未來將真正進入智能時代和平臺化時代，組織模式平臺化將成為數字化轉型過程中的發展趨勢，這也是制造業企業轉型的方向。從某企業轉型后的結果來看，它將組織作為一體化平臺，并以共享資源的方式為其賦能，在前中后臺負責領域方面，前臺主要對經營績效負責，中臺對所管轄資源效能負責，而后臺則是對平臺整體效能負責，將組織模式平臺化也會帶來組織的扁平化和人際關系的簡單化，同時增強平臺的凝聚力和歸屬感。不僅如此，以前的商品一旦賣出，企業與客戶并沒有緊密的聯系，而現在將組織模式平臺化以后，企業可以和客戶進行實時溝通和交流。

3.6 企業資源要素共享

當今時代一個企業要想立足于市場，僅依靠自己的資源是遠遠不夠的，對于制造業企業來講也是如此，在數字化轉型過程中，數據和資源的重要性不言而喻，企業之間進行資源要素共享已經成為當下許多管理者的選擇，計算機網絡的發展也為數據共享提供了便利，不同的制造業企業之間通過電腦終端、移動平臺的共享，利用FTP、TFTP或者系統自帶的共享服務實現企業資源要素的共享，讓整個產業鏈的數據得到流通，提高企業發展的速度以及市場競爭力，或是利用共享云空間功能，將分散的數據整合到一起，在企業內部將數據與溝通緊密結合，將業務統一在一個平臺上，真正的實現企業內部以及企業與企業之間資源要素的共享，形成共贏共享局面。

3.7 管理者思維轉變

數字化轉型有著巨大的潛力，然而很多制造業企業轉型并不成功或者出現“虎頭蛇尾”的情況，其中原因可能是管理者思維沒有改變，企業大方向已經改變，管理者勢必應該轉換思維，用新的思維方式看待問題、解決問題。其一，管理者的協同思維，數字化浪潮之下，領導結構不再是傳統的金字塔模式，需要各個部門系統之間協調配合，在這種條件下，領導者不能僅僅是機械的集權，將權力集中到自己手中，而是明白“協同”的重要性，此時的領導者應該是以激勵為主，發揮員工的潛能并調和至合適的位置，使得內部協調更好，增加凝聚力，促進企業內部或者企業與企業之間的溝通合作，使思維適應數字化轉型對制造業企業帶來的改變。其二，管理者應該轉變的思維是互聯網思維，互聯網時代若是企業管理者沒有互聯網思維，很難完成數字化改革，不結合互聯網，制造業企業不可能擁有大數據，沒有大數據，企業數字化轉型無法進行，管理者應轉換思維，將互聯網當作產業渠道的供應鏈，每個渠道都和互聯網深入結合，加速制造業企業數字化轉型的進程。

在對某企業進行研究的過程中，可以發現某企業的管理者的思維更具有前瞻性和開放性，這種思維使得企業在戰略、運營、執行等多個方面都得到了好處。同時這類領導在管理員工的過程中更少抱怨、更多溝通，不僅如此，管理者在對企業進行管理時能夠抓住重點，精準定位，大大增強了企業的效率，即使數字化的方法較為簡單，但是管理者要深刻地了解企業內部的現狀，這樣才可以讓企業順利實現數字化。

4 制造業數字化轉型當前存在的挑戰

我國的數字化轉型在制造業方面已經取得了巨大的進步，但是不可否認的是，由于數字化轉型的綜合性和復雜性，制造業數字化轉型仍存在著短板與不足，制造業企業要想真正實現數字化轉型不是一蹴而就的，需要不斷完善與調整。目前我國制造業數字化轉型仍存在以下挑戰，企業在轉型過程中需要多加注意。

4.1 數字化轉型難以深入

數字化技術是綜合性的技術，與信息化不同，數字化技術對設備的要求高，但目前很多制造業企業仍然使用原有設備或者設備更新不及時，原有管理系統和制度較為陳舊，不能更好地適應數字化轉型的需要。由于新舊的兼容性不同，在運行過程中也可能會產生新的問題，不僅如此，數字化基礎薄弱、新舊兼容性較差、數據運行不流暢等硬件設備上的缺陷會阻礙數字化轉型的進程，數字化轉型周期長，見效較慢，需要較高的技術支持，這些也是影響因素。由于數字化轉型過程不能僅通過快速復制的方式得到推廣，很多制造業企業還存在著不能轉、不敢轉、不會轉的問題，這些問題使得數字化轉型難以深入，阻礙了制造業企業改革。

4.2 數字化人才缺少

數字化改革是一項綜合性的任務，需要的人才要求高并且需要掌握一定的專業知識、具有一定的文化水平，制造業企業建設需要業務能力強、具有互聯網思維、數字敏感性的人才，而這類人才培養周期長，要求高，在數字時代，企業的所有環節幾乎都伴隨著各種數據的產生，這些數據需要從存儲、分析、安全等方面進行管理。這些數字化人才是企業新的基礎設施，是目前各企業數字化轉型中最缺乏的一批人，因此也是制造業企業數字化轉型路上的阻礙因素，制造業企業數字化轉型模式消耗大，需求資源廣，人才儲備不足，培養專業人才從事專門工作，可達到事半功倍的效果。

4.3 存在“信息孤島”現象

在數字化的浪潮下，一個顯而易見的問題就是“信息孤島”效應，在信息行業封鎖和信息地域保護政策以及企業內部使用多套軟件使得系統無法同步風險挑戰下，企業整體流程處理和數據同步方面受到阻礙，單位各個部門信息孤立脫節，業務鏈被拆分，這對于整個系統、業務、數據、管控等都會造成不良影響，不同企業使用的互聯網技術、平臺不同，沒有考慮統一的數據標準，這些都會對企業造成信息缺陷。

5 對策和建議

數字化轉型對于制造業來講是大勢所趨，同時也是發展的必然，數字化是企業精細化管理的基礎，制造業企業如何應對數字化，是當下研究的重點問題，若想在數字化轉型過程中取得成功，企業需要做到把握用戶痛點，敏銳捕捉到市場動向，同時深挖自身優勢，才能在競爭過程中不被淘汰。制造業企業應以客戶為中心，增強用戶的體驗并加強客戶體驗管理，優化業務流程；不僅如此，要把握數字化的機遇，不斷進取，調整戰略方向，重視數據分析，以數據可視化的方式展現企業整體信息，制定調研解決方案，助力企業數字化轉型與智能化升級。以某企業為例，真正做到制造業的數字化轉型，傳統制造業搭上數字化的快車，會讓企業發展跟上時代的需要，降低被淘汰的風險。

6 結論與啟示

當今時代數字化是企業發展的風口，不進行數字化企業必將被社會淘汰。數字化轉型是過程而不是結果，在數字化轉型過程中，技術不是最重要的，重要的是業務如何利用技術全面直接提升客戶體驗，或者是利用數字化獲得成本優勢效率、數字化轉型一小步，業務進步一大步，數字化轉型對于制造業來講既是機遇又是挑戰。當今許多制造業企業仍存在看不到、看不起、看不懂、來不及等多方面的問題，對于制造業企業來講，很多企業已經完成了數字化平臺的建設，但是受制于專業人才不足，平臺應用僅限于文字處理、財務管理等辦公自動化，以及勞動人事管理階段，大數據、企業云在企業的普及率仍然不高，在供應鏈、生產等環節只能實現部分優化，制造業在改革過程中需要穩住性子、找對路子，由此可見，數字化改革路程仍任重而道遠。

綜上所述，從某企業的案例分析中看出，無論從組織流程、商業模式還是從管理者層面，數字化對企業帶來的影響是全方面、綜合性的，這也為后續制造業企業數字化轉型提供了經驗和借鑒，讓企業從內而外、由表及里、由淺入深層層深入進行數字化改革，并分析數字化轉型帶來的影響，做好準備。制造業企業也必須明白，數字化升級不僅是技術升級，還會面臨對原有流程的改革，對舊的制度體系必然會有沖擊，數字化轉型對傳統制造業來說是漫漫長路，每邁出一步都需要資金、決心、改變和創新，不可否認的是，未來是大數據時代，制造業數字化發展也是必然趨勢。